2018
11-12월(합본호)

프로세스 개선 효과 지속하려면 外




New Thinking, Research in Progress


 


 


 


In Theory


 


프로세스 개선 효과 지속하려면


너무 일찍 샴페인을 터뜨리면 원상복귀하기 십상이다


 


 


학적 관리법의 창시자 프레드릭 테일러와 계획Plan실행Do평가Check개선Act으로 구성된 ‘PDCA 사이클로 유명한 에드워즈 데밍을 시작으로, 관리자들은 오랫동안 비즈니스 프로세스를 개선하는 방법에 몰두해 왔다. 지난 20년간 린 생산, 식스 시그마, 애자일 등 여러 개선 프로그램이 다양한 업계를 휩쓸었다. 연구 결과를 보면, 이런 기법을 채택한 기업은 효율성과 비용면에서 상당한 개선 효과를 누릴 수 있다. 하지만 노스캐롤라이나대 브래들리 스탯츠 교수, 옥스퍼드대 마티아스 홀웨그 교수와 데이비드 업턴 교수는 그 효과를 검토하는 과정에서 격차를 발견했다. “이런 이니셔티브는 항상 처음에는 잘 작동하지만, 종종 효과가 매우 빨리 사라집니다.” 홀웨그 교수는 말한다. “연구자들은 늘 전체 이야기의 절반만 말하는 것 같습니다. 프로그램을 마련하는 게 다가 아닙니다. 지속하는 일도 중요하죠.”


 


어떤 개선은 유지되고 어떤 개선은 흐지부지되는 이유를 알아보기 위해, 연구진은 2012~2017년까지 유럽의 한 은행에서 시행된 204개 린 프로젝트를 조사했다. 14개국에 2000개가 넘는 지점을 두고, 1600만 명 이상의 고객에게 서비스를 제공하는 은행이었다. 은행 본점에서 시작된 린 프로젝트는 한 글로벌 컨설팅회사가 지원했고, 이 회사는 각 지역의 지점에서 린챔피언을 양성하는 사내 아카데미를 만들도록 했다. 초기 프로젝트는 계좌 개설이나 송금처럼 모든 지역의 공통된 업무 프로세스에 초점을 맞춰, 업무 이관을 줄이고 절차를 간소화해서 이익을 얻을 수 있었다. 각 지점은 이후 필요에 따라 추가 프로젝트를 확인했다. 이 프로젝트들은 서비스 운영에 핵심 변수가 되는 노동 생산성 향상이라는 대단히 중요한 목표를 공유했다.


 


얼핏 이 계획은 크게 성공한듯 보였다. 처음 4년간 은행은 6개월마다 33~51건의 프로젝트를 시작했다. 각 프로젝트에 참가한 직원 수는 평균 1600명이었다. 초기 효율성 개선은 평균 10%였고, 1년 후에는 20%, 2년 후에는 31%로 증가했다. 연구진에 따르면 이 수치는 모든 업계에서 최고 성과를 내는 린 구현과 어깨를 나란히 하는 수준이었다. 은행에서는 당연히 이런 결과에 매우 만족스러워했다.


 


하지만 연구진이 자세히 살펴보니 더 복잡한 양상이 드러났다. 인상적인 총이익에도 불구하고 전체 프로젝트의 21%는 아무런 효과를 내지 못했다. 초기에 개선을 보인 79% 프로젝트 중 상당수도 퇴보했다. 73%만이 1년 후에도 여전히 기준치를 웃도는 결과를 낳았고, 2년 후에는 이 비율이 44%로 떨어졌다. 개선되지 않은 프로젝트와 일시적 개선에 그쳤던 프로젝트를 더하면 전체의 3분의 1을 조금 넘는 프로젝트가 2년 뒤에도 효과를 지속했다.


 


또 연구진은 초기에 성공한 프로젝트가 개선 효과를 유지할 뿐만 아니라, 시간이 지나면서 더 나은 성과를 거두는지 조사했다. 지속적 개선은 많은 린 프로젝트가 추구하는 목표다. 하지만 전체 프로젝트 가운데 겨우 51%가 시작한 뒤 1년 동안 개선을 지속했으며, 2년 후 이 수치는 36%로 낮아졌다.


 


이런 결과를 이해하고자 연구진은 지난 연구에서 린 프로젝트의 초기 성공에 영향을 미친다고 확인된 요소들, 즉 프로젝트를 주도하는 지점 리더들의 경험, 제공된 교육 훈련의 수준, 협업에 대한 팀의 친숙도 등을 검토했다. 하지만 무엇도 이 격차를 설명하지 못했다. 이는 초창기 성공 요인과 개선 효과를 지속하거나 향상시키는 데 필요한 요인이 다르다는 사실을 뜻한다.


 


 


연구진은 은행의 14개국 지점에서 뽑은 린 챔피언들과의 인터뷰에서 약간의 통찰을 얻었다. 관리자들은 지속적인 개선에 필요한 조건으로 이사회와 고위임원들의 가시적 지원을 꼽았다. 이런 지원이 없으면 일선 직원들은 개선에 대한 회사의 열정이 식었다고 믿고, 프로젝트는 퇴보한다고 말했다. 또 일관된 측정 방식과 모니터링의 필요성을 언급하고, 중요한 초기 개선으로 인해 수익이 감소할 때 문제가 발생한다고 지적했다. 어느 린 챔피언은 이렇게 말했다. “낮게 열린 열매를 수확하는 일은 쉽습니다. 하지만 아래쪽 열매를 다 따버리고 나면 높이 달린 것만 남기 때문에 장기적으로는 더 어려워집니다.”


 


이는 데이터로도 뒷받침된다. 본점이 강력히 지원한 프로젝트는 지원하지 않은 프로젝트보다 1년 뒤 35% 더 향상된 개선 효과를 보였다. 또 본점이 지원하는 프로젝트의 79% 1년 뒤 기준치 이상의 실적을 보이면서, 지원하지 않는 프로젝트의 61%에 비해 퇴보할 가능성도 더 적었다. 연구진은 이렇게 썼다. “고위임원들이 린 개선에 얼마나 관심을 갖느냐가 효과를 유지하는 데 중요한 역할을 한다.” 일부 기업은 지속적인 개선 정신이 조직문화에 뿌리내려서, 고위임원들이 개입하지 않아도 일선 직원들에게 동기부여를 해주기 바란다. 하지만 이 연구는 기업의 이런 바람이 비현실적일 수 있음을 보여준다.


 


연구진은 다양한 업계에 걸쳐 린 이니셔티브에 깊이 관여해 주도해 온 경험이 있는 임원들도 인터뷰했다. 그 결과 조직이 지속적인 개선을 이루는 데 효과적인 세 가지 방법을 확인했다.


 


첫째, 조직의 목적과 일치하는 분명한 이야기로 프로그램을 전달하는 방법이다. 이를테면 호텔에서는 린 프로세스의 중점을 투숙객의 만족도 향상에 둔다. 이는 비용절감을 강조하는 것보다 직원들에게 동기를 부여할 가능성이 더 크다. 둘째, 해결했을 때 그 혜택이 직원들에게 분명히 돌아가는 고충을 개선하도록 지시하는 방법이다. 예컨대 한 병원은 이니셔티브의 목표를 의료진이 서류작업에 들이는 시간을 줄이고 환자 치료에 전념하는 데 뒀다. 셋째, 고위임원들이 코치 역할을 맡는 방법이다. 이를 통해 직원들의 동기부여와 참여를 향상시키는 작은 성과를 거둘 수 있다.


 


연구진은 지속적인 개선에 가장 골치 아픈 장애물로, 리더가 유행에 따라 이 계획에서 저 계획으로 너무 빨리 옮겨 다닐 때 발생하는 이니셔티브 피로감을 들었다.(한 연구원은 경영진이 여행 중에 새로운 이니셔티브를 추구하는 경제경영서를 사도록 유혹하는 공항 서점의 위험성에 대해 농담을 던졌다.) 새로운 프로젝트를 시작하는 것이 하던 일을 계속하는 것보다 더 흥미로운 경우가 많지만, 장기적으로 반드시 최상의 결과를 가져다 주지는 않는다. 스탯츠 교수는 이렇게 말한다. “체중 감량, 운동, 금연 등 어떤 일을 시작하기는 언제나 쉽습니다. 하지만 각각의 변화를 지속하기는 쉽지 않고, 조직의 변화를 지속하는 일은 훨씬 어렵습니다.”


 


 


번역 손용수 에디팅 조영주


 


 


참고자료 Matthias Holweg, Bradley Staats, David M. Upton 공저, Making Process Improvements Stick(연구논문)


 


 


 


 


 


 


In Practice


“리더는 이런 것들을 이해해야 합니다.”


헬렌 베번


 


 



 


 


헬렌 베번Helen Bevan 5000만 명이 넘는 환자에게 서비스를 제공하고, 120만 명의 의료종사자를 고용하고 있는 영국 국민건강보험에서 25년간 변화를 주도해 왔다. HBR은 베번을 만나 이전 이니셔티브에서 얻은 효과를 유지하면서 새로운 시도에 돌입하는 문제를 놓고 이야기를 나눴다. 대화 내용을 발췌 편집해 소개한다.


 


 


이니셔티브의 효과를 유지하는 게 그토록 어려운 이유가 무엇입니까?


 


이건 에너지의 문제입니다. 새로운 이니셔티브가 나오면 사람들은기존의 것은 어떻게 합니까?" 하고 묻습니다. 직원들 대부분은 고위임원들의 행동을 모델로 삼습니다. 따라서 리더가 다른 일에 에너지를 쏟으면 기존에 하던 일은 유지하기 어렵습니다.


 


 


지속되는 변화는 뭐가 다른가요?


 


지속가능성은 프로젝트를 어떻게 구성하느냐, 프로젝트가 조직과 우리의 목적에 어떤 의미를 갖느냐에 따라 처음부터 판가름 납니다. 구매자처럼 행동하는 것과 투자자처럼 행동하는 것의 차이죠. 병이 이미 진행 중일 때 의사에게 치료해 달라고 하면 너무 늦습니다. 프로젝트가 시작되기 훨씬 전부터 프로젝트에 투자하고 주인의식을 가져야 합니다. 효과가 지속되는 프로젝트와 지속되지 않는 프로젝트의 차이를 살펴보면, 처음부터 공들여 프로젝트를 설정하고, 올바른 방식으로 프레임을 짜고, 사람들이 이에 투자하게 만드는 것과 관련이 있습니다.


 


 


효율성으로 인해 양질의 서비스가 제한될 수도 있는 의료 환경에서 특별히 더 어려운 일인가요?


 


우리의 목적은 보건과 건강입니다. 이 목적이 의료 분야 종사자들에게 동기를 부여합니다. 이들은 월급 때문에 나오는 게 아닙니다. 우리가 여기서 일하는 사람들과 매우 중요하게 연관된 프로젝트를 구성할 수 있다면, 이들은 정서적으로 그 프로젝트와 연결될 겁니다. 논리적으로 의사결정을 내리는 의사조차 이니셔티브가 자신의 정서와 가치에 부합하면 참여하거나 동기부여를 얻을 가능성이 더 큽니다. 그래서 우리는 데이터를 보여주고, 어려운 전문용어를 사용하지 않습니다. 린이나 애자일에 대해 이야기하고, 칸반Kanban, 카이젠Kaisen, 스크럼Scrum같은 용어를 쓰면 사람들의 자율성을 빼앗는 것 같아요. 우리는 이런 단어 없이도 개념을 완벽하게 전달할 수 있습니다.


 


 


하지만 이 프로그램이 비용 절감에 관한 거라고 사람들이 걱정하지 않나요?


 


물론 우리는 비용에 중점을 둡니다. 자원이 한정돼 있으니까요. 하지만 이건 프레임의 문제입니다. 낭비를 이야기하는 대신 우리는 진료의 불필요한 변이unwarranted variation를 강조하죠. 똑같은 조건을 가진 모든 환자는 똑같이 양질의 치료를 받아야 합니다. 그렇지 않으면 삶과 죽음의 문제가 될 수 있습니다. 변이는 비용을 추가로 발생시키기 때문에, 불필요한 변이를 줄이면 진료를 개선하고 비용도 절감할 수 있습니다. 우리는 우리의 사명, 즉 돌봄이라는 측면에서 뭔가 구축할 때 더 많은 성공을 거둘 수 있습니다.


 


 


어떻게 이전 이니셔티브의 이점을 잃지 않고 새로운 이니셔티브를 시작할 수 있을까요?


 


4년 전 우리는 동료들에게 변화를 가로막는 가장 큰 장애물이 무엇인지를 묻는 크라우드소싱 활동을 했습니다. 제일 많이 나온 대답은 ‘혼란스러운 전략이었어요. 사람들은 새로운 이니셔티브, 목표, 중점 등이 나올 때, 이번 것이 이전 것보다 더 중요한지 잘 모르겠다고 말했습니다. 우리는 새로운 일을 위한 공간을 창조하는 동안 사람들이 동력을 잃지 않도록 해서, 우리가 시작한 여정을 계속할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 관리자와 리더는 이런 것들을 이해하고 모호함을 줄여야 합니다.


 


 


 


 


 


ETHICS


 


공범 효과


 

 


혼자인 사람, 친구 사이인 커플, 낯선 사이인 커플 중 비윤리적으로 행동할 가능성이 더 큰 사람은 누굴까?


 


최근 연구에 따르면유대가 없는낯선 커플이 규칙을 어길 확률이 가장 크다. 한 실험에서 컴퓨터를 이용해 시험을 치르는 개인과 낯선 커플들에게 컴퓨터가 고장이 나면서 점수를 올릴 기회가 주어졌다. 낯선 커플 응시자의 73%, 개인 응시자의 54%가 부정행위를 저질렀다. 또다른 실험에서는 참가자들이 6개월 안에 해고된다는 사실을 알고 있는 한 후보자와 일자리 협상을 하는 상황을 상정했다. 참가자들에게는 그들의 성과에 대한 평가가 이 거래의 성사 여부에 큰 영향을 준다고 말했다. 그런 다음 후보자가 고용안정성에 대해 질문하면 윤리적으로 정직하게 대답할 것인지 물었을 때, 방금 만난 커플이 개인이나 관계구축 훈련에 참가한 뒤 새로 구성된 커플보다 나쁜 소식을 숨길 가능성이 더 컸다. 연구진은 비윤리적 행동을 함께하는 것이 낯선 사람들에게 일종의 유대 의식bonding ritual으로 작용할 수 있다고 가정하면서 이렇게 썼다. “우리 연구는 적어도 윤리가 작용하는 한, 개개인이 어떤 공동의 결정을 내리기 전에 서로 사회적 유대관계를 맺도록 하는 것이 실제로 매우 중요하다는 사실을 보여준다.”


 


 


참고자료 Hristina Nikolova, Cait Lamberton, Nicole Verrochi Coleman 공저, Stranger Danger: When and Why Consumer Dyads Behave Less Ethically Than Individuals(Journal of Consumer Research, 2018)


 


 


 


CAREERS


 


대히트작은


폭발적으로 나온다


 


 


도박사, 운동선수, 투자자들은 모두 일이 술술 잘 풀리는 호조를 경험한다. 예술가, 영화감독, 과학자에 관한 최근 연구는 창조적인 일에서도 같은 현상이 나타나는지 조사했다. 연구진은 예술가 3480명의 작품 경매가, 영화감독 6233명의 작품에 대한 비평적 순위, 과학자 240명의 논문 인용횟수를 조사해 개인의 가장 큰 성공을 확인하고, 이런히트가 이들의 커리어 전체에 걸쳐 어떻게 분포하는지 분석했다. 세 직업군에 속한 사람들 모두 대히트작이 두 번 이상 연이어 나올 확률이 우연히 한 번 나올 확률보다 약 1.5배 높았다.


 


또 연구진은 질적인 면에서 얼마나 많은 작품이 연달아 중앙값을 초과하는지를 조사해, ‘우수한 작품이 길게 줄이어 나란히 배열되는패턴을 발견했다. 세 직업군 모두에서 대다수의 사람이 자신의 커리어 중에 적어도 한 번은 이런호조기hot hand period를 즐겼다. 하지만 두 번째 호조기는 덜 일반적이었다. 예술가와 과학자는 30%, 영화감독은 11%만이 두 번째 호조기를 맞았다. 호조기의 기간은 보통 과학자가 3.7, 영화감독은 5.2, 예술가는 5.7년으로 다양했다. 연구진은개개인의 경력은 무작위와는 거리가 멀어서, 대히트작이 연이어 폭발적으로 나오는 특징을 보였다고 정리했다. 이 연구 결과는 고용과 프로모션 결정의 일환으로 향후 생산량을 예측하려는 관리자에게 특히 중요할 것이다.


 


 


참고자료 Lu Liu , Hot Streaks in Artistic, Cultural, and Scientific Careers(Nature, 2018)


 


 


 



 


 


RETAIL


 


다양한 제품을 만들도록 박차를 가하는 요인


 


 


기업이 제공할 제품의 변형모델 수를 결정할 때 고려해야 할 사항은 무엇일까? 여섯 번에 걸친 일련의 실험에서 연구진은, 사람들이 어떤 물건을 실용과 관련된 것으로 보는지 쾌락과 관련된 것으로 보는지가 핵심이라고 파악했다. 즉 즐거움 관련 여부가 핵심 요소임을 확인했다.


 


한 실험에서 연구진은 학생들에게 즐기기 위해 들을 노래나 과제로 평가할 노래를 선택하게 하고, 원하는 선택의 폭이 어느 정도인지 물었다. 다른 실험에서는 참가자들에게 평일 통근용 자동차나 주말 여행용 자동차의 색깔을 고르는 상상을 하게 했다. 두 시나리오 모두 실용주의적 결정을 내리는 사람이 즐거움을 생각하는 사람보다 선택의 폭이 좁았다. 왜일까? 연구진에 따르면, 사람들은 즐거움에 관해서는 자신의 기호가 매우 개인적이고 만족하기 어려울 수 있다고 생각한다. 따라서 즐거움에 역점을 둔 소비자는 보통 다채로운 제품 구색을 선호한다. 하지만 사람들이 자신의 일상적 욕구가 독특하다고 생각하는 경향은 드물다.


 


이런 통찰이 소매업자에게 갖는 의미는 크다. 제품 구색의 규모가 고객을 유치 및 유지하는 데 중요하고, 일반적으로 여러 제품을 더 잘 갖춰 놓은 온라인이나 오프라인 매장에서 구매를 결정하는 유인이 되는 경우가 많기 때문이다. 연구진은 이렇게 썼다. “기업이 특정 제품의 쾌락적 혜택을 강조하면 더 다양한 제품을 제공할수록 더 많은 고객을 유치하게 될 것이다. 반면에 실용적 측면에 역점을 두면 필요한 제품 구색의 규모는 더 작아질 것이다.”


 


 


 


참고자료 Sarah C. Whitley, Remi Trudel, Didem Kurt 공저, The Influence of Purchase Motivation on Perceived Preference Uniqueness and Assortment Size Choice(Journal of Consumer Research, 발행 예정)


 


 


 


ENTREPRENEURSHIP


 


너무 늦지 않았다


 



 


가장 성공적인 스타트업은 젊은 사람들이 창업했으리라는 게 사회적 통념이다. 하지만 2007~2014년 미국의 인구통계 데이터를 이용해 창업자 270만 명을 분석해 봤더니, 창업자의 평균연령은 실제로 42세였다. 또 연구진이 고용 증가를 기준으로 상위 1%의 스타트업을 확인한 결과, 이들 기업의 창업자 가운데 절반 이상이 40, 50대나 60대였다. 연구진의 분석은 다음과 같다. “대중적 상상 속에서 젊은 창업자들이 탁월한 위치를 점하는 이유는, 아마도 소셜미디어처럼 소수의 소비자를 대상으로 한 IT업계가 지나치게 주목받는 결과일 수 있다.”


 


출처: Pierre Azoulay , Age and High-Growth Entrepreneurship(NBER, 2018)


 


 


INNOVATION


 


크라우드소싱으로 얻은 아이디어를 거절하는 방법


 


 


소비자는 종종 자신이 사용하는 제품을 개선할 훌륭한 아이디어를 갖고 있다. 많은 기업이 혁신 아이디어를 구할 때 크라우드소싱으로 전환하는 이유다. 수많은 크라우드소싱 캠페인에서 사람들은 수백 내지 수천 건의 아이디어를 보낸다. 그리고 그 대가로 대개 기업으로부터아무 답변도 듣지 못한다.


 


최근 연구에서 7159개 조직이 시행한 크라우드소싱을 조사한 결과, 88%는 아이디어가 채택되지 않은 제출자에게 답장을 보내지 않았다. 당연히 아이디어를 내고 응답을 받지 못한 사람은 같은 조직에 두 번째 아이디어를 보낼 가능성이 적었다. 거절 통지를 받은 사람은 보통 긍정적인 반응을 보였고, 아무 응답도 받지 못한 사람보다 해당 조직에 더 많은 유대감을 느꼈다. 텍스트 분석을 보면, 아이디어가 채택되지 않은 이유를 설명하고 거절하면 조직에 대한 사람들의 긍정적 느낌을 더욱 강화했다. 거절 통지서가 아이디어 제안서와 언어학적으로 유사할 경우에 특히 그랬다.(예를 들어 제안서가 격식을 차린 언어로 쓰였다면, 거절 통지서도 같은 언어를 사용할 수 있다.) 연구진은 다음과 같이 결론 내렸다. “우리 연구에 따르면, 관리자가 아이디어 제안자들의 참여 의지를 계속 북돋기 위해서는 확실히 거절하는 편이 좋다.” 연구진은 벤처캐피털과 대체로 거절할 일이 많은 다른 업계에서도 이 연구결과에서 배울 점이 있다고 덧붙였다.


 


 


참고자료 Henning Piezunka, Linus Dahlander 공저, Idea Rejected, Tie Formed: Organizations’ Feedback on Crowdsourced Ideas(Academy of Management Journal, 발행 예정)


 


 


 



 


 


BOARDS


 


마케팅 전문지식을 갖춘 이사가 기업의 성장에 도움이 된다


 


연구 결과에 따르면, 최고경영진에 최고마케팅책임자가 있어도 회사의 매출 성장에는 아무 영향을 끼치지 않는다. 하지만 지금까지 이사회 안에서 마케팅 전문성의 영향을 고려한 연구는 거의 없었다. 이사회에 마케팅 전문가를 두면 효과가 있을까?


 


연구진은 2007~2012년까지 줄곧 S&P 1500에 오른 1091개 상장회사의 이사진 총 12106명을 확인해, 임원 수준의 마케팅 전문성을 갖춘 이사를 파악했다. 그 결과 전체 이사의 약 3%가 이 설명에 부합하고, 이사회의 16%가 이런 구성원을 적어도 한 명 이상 보유하고 있다는 사실을 발견했다. 회사 재무제표를 분석했더니 이사회에 마케팅 전문가를 두는 것과 매출 증대 사이에 긍정적인 상관관계가 나타났으며, 때에 따라서는 거의 8%p까지 성장했다. 이 효과는 다음과 같은 특정한 상황에서 확대됐다. 즉 산업이 성장하거나 회사의 최근 시장점유율 성장이 미약할 때(이사회가 마케팅 투입을 더 수용하게 만드는 조건), 최고경영자가 이사회 의장도 맡았을 때(아마도 이사회 권고사항을 이행하기 위한 경영진의 인센티브 증대), 이사 중에 최고재무책임자 수가 상대적으로 적을 때였다.(마케팅과 재무는 조직의 목표가 서로 다르기 때문에, 재무책임자가 마케팅 전문가를 싫어하는 경우가 종종 있음.)


 


최고마케팅책임자, 채용 담당자, 이사회 구성원과의 후속 인터뷰는 마케팅 전문성을 갖춘 이사가 회의의 의제와 중점 분야를 결정하고, 토론과 의사결정 과정을 이끌고, 회의 도중에 최고마케팅책임자와 다른 최고경영진에게 영향을 끼쳐서 이 같은 긍정적인 효과를 얻어낸다는 사실을 보여줬다. 연구진은 이 연구 결과로마케터를 받아들이기 꺼리는 이사회의 태도를 재검토해야 한다고 말한다. “특히 이사회는 성장이 어려울 때 마케팅 전문가를 이사회에 포함시켜서 매출을 더욱 증대할 수 있다.”


 


 


참고자료 Kimberly A. Whitler, Ryan Krause, Donald R. Lehmann 공저, When and How Board Members with Marketing Experience Facilitate Firm Growth(Journal of Marketing, 2018)


 


 


 


CORPORATE RESPONSIBILITY


 


기업의 신뢰 상실


 


 



 


 


36개국 1455명의 밀레니얼 세대를 대상으로 설문조사한 결과, 기업이 실제로 사회에 도움이 되는지 의구심이 커지고 있는 것으로 나타났다. 2018년 응답자의 절반이 채 안 되는 사람만이 회사가 윤리적으로 행동한다고 답했다. 연구진은 이런 불안을 설명하는 요인으로 정치적 혼란과 파괴적인 기술의 발달을 꼽았다. 좋은 소식: 가장 나이 많은 밀레니얼 세대가 경험을 쌓으면서 기업의 운영방식에 영향을 줄 수 있는 고위직으로 이동하고 있다.


 


 


 


 


MANAGEMENT


 


상사가 싫다? 상황은


더 나빠질 수 있다


 


 



 


 


직원들이 리더와 사이가 좋을 때 더 많은 동기부여가 되고, 일을 더 잘하고, 한층 더 노력한다는 연구 결과가 나왔다. 리더와 사이가 나쁘면 안 좋은 일이 생길 수 있다.


 


하지만 상사와 직원의 역학관계를 순전히 긍정적 혹은 부정적으로만 보는 태도는 잘못된 이분법을 낳는다. 긍정성과 부정성은 자주 뒤섞인다. 연구진은 성인 노동자와 대학생 952명을 대상으로 세 가지 연구를 실시했다. 그 결과 상사와의 관계를 애증이 엇갈리는 매우 모순적인 것으로 평가한 직원은, 상사와의 관계를 더 명확하게 긍정적이거나 부정적으로 평가한 직원보다 (상사의 평에 따르면) 업무성과가 더 나쁘다는 사실을 발견했다. 상사를 싫어하는 직원이 애매한 시각을 가진 직원보다 일을 더 잘한다는 사실이 놀랍지만, 이는 사회환경에서 양면적 관계에 관한 선행연구 결과와 일치한다. 선행연구는 상사에 대한 모순적 감정으로 인해 스트레스와 불안이 증가하고, 결국 업무의 질에도 영향을 끼칠 수 있다는 점을 보여줬다.


 


하지만 연구진은 상사와 직원의 갈등관계가 늘 낮은 성과로 나타나지는 않는다고 말한다. 동료나 조직의 공감과 조언이 효과적인 균형추 역할을 할 수 있다. “리더는 직원들이 안전하게 느끼고 문제를 제기할 수 있는 환경을 조성해서, 팀원들이 서로 지원하도록 장려해야 한다.” 연구진의 말이다.


 


참고자료 Allan Lee , Leader-Member Exchange (LMX) Ambivalence and Task Performance: The Cross-Domain Buffering Role of Social Support(Journal of Management, 2017)


 


 


 


 


쇼핑 성향도 나뉜다


 


주문형 커피 머그잔 두 개 중 하나를 고르라고 했을 때, 미국의 보수주의자는더 낫다Just Better’라는 구호를 새긴 잔을 선택할 가능성이 더 크고, 진보주의자는다르다Just Different’라는 구호를 선호했다. 이는 보수주의자는 우수한 품질을 나타내는 제품을 구매하는 반면, 진보주의자는 독창성에 끌린다는 점을 시사하는 몇 가지 실험 중 하나다.


 


Nailya Ordabayeva , How Liberals and Conservatives Shop Differently


 


 


 


 


TALENT


 


성과 평가 번복하기


 


 



 


 


많은 업무환경에서, 직원의 성과를 객관적으로 측정하기는 매우 어렵다. 게다가 직원 개개인에 대한 평가는 상사 단 한 명의 의견에 달려 있다. 기업들은 이에 따른 위험을 잘 알고 있다. 그래서 몇몇 조직에서는 가끔 조정위원회라는 고위관리자 그룹이 일선 상사들의 평가를 검토하고, 때로는 수정하게 한다. 한 설문조사에 따르면, 직원이 2500명 이상인 기업의 54%가 이런 시스템을 이용한다.


 


최근 연구는 한 다국적기업에서 이런평가에 대한 평가 프로세스를 진행하는 방법에 관한 통찰을 제공한다. 연구진은 한 부서의 3년 동안의 데이터 세트를 이용해, 관리자 110명이 제출하고 12개 위원회의 조정을 거친 직원 686명에 대한 평가 1333건을 조사했다. 회사 조정위원회는 평가 중인 노동자를 꼭 알아야 할 필요가 없기 때문에, 개별 직원에 대한 평가를 재평가하기보다 각 관리자의 평가와 다른 관리자의 평가를 비교해서, 누군가가 준 점수가 일정하게 너무 높거나 낮게 나타나는 경향을 찾는 데 역점을 뒀다. 조사기간 중 위원회는 주로 부서 평균에서 크게 벗어나는 약 25%의 평가를 조정했으며, 하향 조정이 상향 조정보다 4배 더 많았다. 관리자들은 이 과정에서 배움이 있는 듯 보였다. 시간이 지나면서 이들의 평점은 평균에 더 가깝게 떨어졌다.


 


직원 220명과 관리자 47명을 대상으로 한 설문조사를 보면 직원들은, 관리자가 개인적으로 좋아하는 사람에게 더 후한 점수를 주는 편애주의에 대한 인식을 완전히 제거하지는 못했지만 대체로 이 시스템을 공정하다고 봤다. 반면 관리자들은 이 시스템이 시간을 뺏는다고 불평했다. 연구진은 비록 비용이 들고 복잡하긴 하지만평가 조정으로 인해 관리자들 사이에 평가의 일관성이 향상되고”, 지식노동 평가에 내재하는 주관성을 극복하는 데 도움이 된다고 결론 내렸다. 하지만 평균에 가까이 수렴하는 점수가 늘어남에 따라 시스템이 고성과자나 저성과자를 식별하기 어렵게 만들 수 있다고 지적했다.


 


 


 


참고자료 B. William Demeré, Karen L. Sedatole, Alexander Woods 공저, The Role of Calibration Committees in Subjective Performance Evaluation Systems(Management Science, 발행 예정)


 


 


The HBR archives


 


2002 2월호에서


 


 


“조직에서 일하는 많은 사람이 이제는 더 이상 그 조직의 전통적 직원이 아니다. 노동자와 조직의 유대관계가 약해지면 기업에 심각한 위험을 초래할 수 있다. 조직이 프리랜서 인재를 장기적으로 활용하는 것과, 이 과정에서 인재 개발이 기업의 가장 중요한 임무라는 사실을 잊어버리는 것은 별개의 문제다.”


 


Peter F. Drucker , They’re Not Employees, They’re People>


 


 

 

 

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2018년 11-12월호
    25,000원
    22,500원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

운영관리 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내