2019
1-2월호

서베이몽키 CEO, 호기심 가득한 조직문화 만들기
잰더 루리

HOW I DID IT

서베이몽키 CEO,

호기심 가득한 조직문화 만들기

 

 

 

 

 

2015 5, 나는 친구 한 명의 생일을 맞아 금요일을 낀 긴 주말을 함께 보내고자 친구들과 멕시코를 갔다. 금요일 오후는 리조트 수영장에서 보드게임을 하면서 보냈다. 내 가장 친한 친구 데이브 골드버그Dave Goldberg는 헬스클럽에 간다고 했다. 그의 아내 셰릴 샌드버그Sheryl Sandberg[1]는 우리와 함께 수영장에 남아 꾸벅꾸벅 졸면서 한가로이 시간을 보냈다.

시간이 한참 지난 뒤 우리는 각자의 방으로 가서 샤워를 하고 저녁 먹을 준비를 했다. 술을 마시려 다시 만났을 때 셰릴은 데이브를 찾고 있었다. 그녀와 데이브의 형 롭은 헬스클럽에서 정신을 잃고 쓰러져 있는 데이브를 발견했다. 내가 병원에 도착했을 때 데이브는 이미 사망한 뒤였다. 끔찍했고 가슴이 찢어질 듯 아팠다.

 

데이브는 서베이몽키SurveyMonkey CEO였다. 서베이몽키는 온라인 설문조사 기업으로 사람들이 피드백을 받는 방식을 바꾸고 있는 회사다. 나는 이 회사 이사회의 일원이었다. 자정이 지나 호텔로 돌아온 뒤 회사 고위경영진 몇몇에게 전화를 걸어 충격적인 소식을 전했다. 토요일 새벽에는 550명의 직원들에게 이메일을 보냈다. 제목은우리의 친구, 데이브 골드버그였다. 모두에게 데이브가 사망했다는 소식을 알렸고 월요일이 되면 더 많은 정보를 알게 될 것이라고 썼다. 일요일 오전 이사회는 본사에서 고위경영진과의 회의를 소집했다. 다음날 아침에는 전체 회의를 열었다. 이사회와 경영진은 데이브의 죽음과 서베이몽키의 당면한 계획에 대해 이야기했다. 데이브를 잃은 것에 대한 개인적 슬픔에 대해서도 각자 이야기를 나눌 수 있도록 했다. 상담사들도 참석해서 도움을 줄 수 있게 조치했다. 회사에 남아 일할 기분이 아닌 사람은 집에 갈 수 있도록 했다.

 

데이브는 그 방에 모인 대부분의 사람들을 직접 뽑은 존경받는 CEO였다. 그런 CEO 47세의 나이에 갑자기 죽었을 때를 대비한 매뉴얼은 있을 수 없다. 모두가 충격받았고 극도로 취약한 상태였다. 하지만 회사는 계속 운영돼야 했다. 모두가 뇌의 일부를 분할해 일하는 데 써야만 했다. 셰릴은 데이브가 죽은 후 통찰력 있는 글을 많이 썼는데 그중 하나가나쁜 일이 다른 부분에 영향을 주지 않도록 구획 정리를 하는 능력은 유익하다는 얘기였다.

 

나는 서베이몽키 이사회의 일원인 동시에 로스앤젤레스에서 액션카메라 기업 고프로GoPro의 엔터테인먼트 부서를 이끄는 선임부사장으로 풀타임 근무 중이었다. 서베이몽키 이사회는 내게 임시 회장이 될 용의가 있는지 물었다. 크게 목표는 두 가지였다. 하나는 데이브의 후임을 찾는 작업을 이끄는 것이고 다른 하나는 데이브가 세워놓은 계획을 실행하는 데 도움을 주는 것이었다. 나는 고프로의 CEO에게 여름 동안 절반은 고프로에서 나머지 절반은 서베이몽키에 일할 수 있도록 허락해 달라고 요청했다. 그는 고맙게도 허락해줬다. 나는 모두에게 내가 서베이몽키의 CEO 후보가 아니라는 사실을 분명히 했고 그 말을 지켰다. 광범위한 탐색 끝에 우리는 7월 데이브의 후임자를 찾을 수 있었다.

 

그러나 몇 달 지나지 않아 새 CEO의 전략과 이사회의 전략이 서로 다르다는 사실이 명백해졌다. 그는 회사와 자신이 서로 잘 맞지 않다는 사실을 깨닫고 자진해서 물러났다. 이사회는 나에게 그가 떠난 자리를 맡아 달라고 요청했다. 이번에는 심사숙고할 수밖에 없었다. 고프로 팀은 데이브가 죽은 후 나에게 매우 관대했고 나도 그만큼 고프로에 충실하고 싶었다. 나는 고프로에서 많은 이들을 뽑았고 그들을 이끌고 일할 생각에 즐거웠다. 하지만 서베이몽키는 믿을 수 없을 정도로 빠른 회복탄력성을 보여줬고 서베이몽키의 지속적인 성공은 내게 매우 중요했다. 데이브가 남기고 간 유산의 일부이기 때문이다. 데이브가 죽은 뒤 몇 달 동안 직원들은 #MakeDaveProud(데이브가 자랑스러워하게 만들자)라고 써 있는 티셔츠를 입고 다녔다. 내가 느낀 감정과 다르지 않았다. 나는 2016 1월 서베이몽키의 CEO가 됐다.

 

 

공격적인 경영으로 복귀

 

서베이몽키에 대해 처음 알게 된 건 2008년이었다. 내가 10년 동안 알고 지낸 데이브는 야후를 떠난 뒤 프라이빗에쿼티의 도움을 받아 자신이 투자하고 경영할 수 있는 기업을 찾고 있었다. 프라이빗에쿼티에서는 서베이몽키를 추천했다. 포틀랜드에 있는 10년 된 직원 10명 미만의 회사로 여전히 창업자가 경영하고 있는 기업이었다. 데이브는 투자했고 CEO가 돼 회사를 포틀랜드에서 실리콘밸리로 옮겼다. 그는 나에게 이사회의 일원이 돼 달라고 부탁을 했고, 그렇게 나는 그가 매출을 2500만 달러에서 18900만 달러로 늘리는 걸 옆에서 지켜볼 수 있었다.

 

이사회에 오래 있었기 때문에 CEO가 됐을 때 특유의우호적 기간(honeymoon period)’ 같은 건 없었다. 회사는 이미 좋은 궤도에 올라있었지만 데이브가 죽은 이후에도 좋은 흐름이 계속될지는 미지수였다. 많은 사람들은 CEO가 주로 전략에만 집중한다고 생각하지만 나는 여러 달 동안 직원들이 슬픔과 공포, 걱정의 감정을 수습할 수 있도록 돕는 데 많은 시간을 할애했다. 이와 함께 데이브의 리더십을 특별하게 만든 핵심적인 부분을 그대로 지켜가면서 나만의 리더십 스타일을 확립하는 것에 대해 많은 생각을 했다.

 

루리 CEO가 캘리포니아 주 샌머테이오에 있는 서베이몽키 본사에서 직원들과 이야기하고 있다

 

사실 내가 곧바로 사업전략에 손을 댈 것이란 기대가 많았다. 나는 사람들에게 데이브가 죽은 후 회사가 방어에 치중하고 있는 것 같은데, 이는 충분히 이해할 수 있는 일이지만 우리가 경쟁력을 유지하기 위해서는 다시공격 모드로 돌아가야 한다고 말했다. 혼란을 일으키고 손해를 보고 있는 사업 부문에 대한 전략을 바꾸기로 빠르게 결정했다. 전체 인원의 10%가 넘는 100명을 내보냈다. 어려운 일이었지만 이로 인해 회사는 다시 견고하게 기반을 다질 수 있었다.

 

 

기업문화 정의

 

이는 회사를 위해서는 올바른 조치였지만 직원들에게는 큰 변화였다. 나는 계속해서 하루의 일부를 직원들의 사기를 북돋워주고 우리의 전략적 투명성을 유지하는 데 할애했다. 우리 직원들은 유능하고 많은 선택지들을 가지고 있으므로, 2016년 초에 서베이몽키에서 일하는 것이 그들의 경력과 성장에 도움이 된다는 사실을 보여줘야 했다.

 

아울러 다음 단계로 넘어가는 방법을 찾아야만 했다. 우리는 기업문화를 정의하는 일을 시작했다. 우리는 누구인지, 서로에게 어떻게 보이는지를 규정하는 작업이었다. 간단하게 설문조사를 실시할 수 있게 해주는 IT기업으로서 당연하게도, 우리도 직원들이 어떻게 생각하는지 설문을 실시했다. 결과는 다음의 다섯 가지 가치로 나타났다. ‘책임을 진다. 팀을 믿는다. 건강을 우선 챙긴다. 고객의 말에 귀를 기울인다. 과정을 중요시한다.’ 쉽지 않은 일들이지만 이 가치들과 서베이몽키 사람들이 실제로 함께 일하는 방식이 맞아떨어지는 건 중요했다. 그저 벽에다 적어놓은 슬로건에 그쳐서는 안될 일이었다.

 

우리의 가치가 정립되자 직원들은 다시 열심히 일하기 시작했다. 직원을 더 많이 뽑았고 제품 로드맵을 업데이트했다. 시장에 새로운 솔루션을 제시하고 회사를 재정립하면서 우리는 고객에게는 가장 값진 우리의 제품이 무엇인지, 직원들에게는 무엇이 그들로 하여금 매일 즐겁게 출근하게끔 만드는지를 물었다.

 

이 과정에서 한 단어가 반복적으로 등장했다. ‘호기심이었다. 고객이 실시하는 모든 설문은 다른 이들의 생각에 대한 고객의 호기심에서 출발한다. 우리가 고안한 제품 혁신은 항상 직원들이 질문하거나 뭔가를 남다른 시각으로 봤을 때 나왔다. 우리가 하는 모든 일의 중심에 호기심이 있다는 사실을 인지한 뒤 우리는 호기심을 새로운 슬로건으로 정했다. 이제 서베이몽키의 미션은호기심에 찬 개인과 조직이 측정하고, 기준을 정하며, 성공을 부르는 의견에 따라 행동할 수 있도록 동력을 제공한다이다.

 

우리는 직원 가치와 새로운 기업 미션을 확립하는 데서 멈추지 않았다. 오히려 더 깊이 들어갔다. 고객과 직원 설문에 따르면 호기심을 정의하는 행동은 바로 좋은 질문을 하고, 경청하며, 편견을 갖지 않고, 새로운 경험을 중요시하며, 관행을 타파하고, 모든 것에 대한 해답을 가진 사람은 아무도 없다는 사실을 항상 잊지 않는 것으로 서베이몽키 최고의 고객과 최고의 직원들 사이에서 찾을 수 있는 태도였다. 우리는 고객에게 더 좋은 서비스를 하기 위해 우리의 조직문화 안에서 호기심의 수준을 끌어올리는 방법에 대해 고민하기 시작했다. 이러한 특성을 향상시키는 일은 그저 자연스럽게 유기적으로 되지 않는다. 계획적으로 접근해야 했다.

 

 

 

호기심에 대한 찬양

 

우리는 2016 12월 새로운 본사 건물로 이전했는데 이는 획기적으로 호기심을 더 키울 수 있는 기회가 됐다. 본사의 의자부터 회의실 이름까지 거의 모든 부분을 직원 설문에 따라 디자인했다. 창의성과 혁신이 샘솟게 하기 위해 새로운 공간을열려 있으면서 협력하기 쉬운 공간으로 만드는 것이 우리의 목표였다.

 

아울러 우리는 조직 전반에 걸쳐 호기심을 장려하고 보상하기 시작했다. 한 가지 방법은 사람들이 좋은 질문을 할 수 있도록 적절한 포럼을 만드는 것이다. 예를 들면, 직원 설문조사에서이번 주 최고의 질문을 선정해 칭찬하는 타운홀 미팅을 열었다. 우리에겐 위험을 무릅쓰고 굉장한 솔직함을 보여준 직원을 포상하는 동료 칭찬 프로그램이 있다. 우리의 슬랙Slack[2]채널에 종종 #greatquestion(정말 좋은 질문)이라는 말과 함께 칭찬이 올라오는 것을 볼 수 있다. 이는 서베이몽키에서 최고의 칭찬이다.

 

질문이 환영받는 문화를 만들어가기 위해서는 나부터 묻고 답하는 것에 대해 열린 마음을 가지고 있다는 사실을 보여줘야 했다. 나는 보고 체계를 한 단계를 건너 뛰어, 나에게 직접 보고를 하는 직원들 바로 아래 직원들과 정기적인 회의를 열어 이를 실행했다. 이때의 대화는 격의 없이 열려 있으며 무엇이든 물어볼 수 있도록 했다. 또 한 달에 한 번꼴로 데이브 골드버그의 이름에서 따온 골디 강연 시리즈Goldie Speaker Series를 통해 나의 호기심을 전체 직원들과 공유한다. 다양한 산업분야에서 다채로운 배경을 가진 리더를 초빙해 그들의 성공에 대해 배우는 것이다. 세리나 윌리엄스Serena Williams[3]는 승리하기 위해 필요한 것에 대해, 일렉트로닉 아츠Electronic Arts[4] CEO 앤드루 윌슨Andrew Wilson은 고객 중심의 문화를 구축하는 것에 대해 이야기 했다. 이러한 모임을 진행하며 나는 내가 존경하는 이들로부터 실시간으로 멘토링을 받으면서 동시에 직원들에게 질문하는 것이 왜 가치 있는 일인지를 보여줄 수 있다.

 

많은 IT기업들처럼 우리도 해커톤hackathon을 연다. 해커톤은 엔지니어와 제품 매니저, 디자이너들이 경쟁적이면서 무엇이든 할 수 있는 환경에서, 밤늦게까지 레드불을 마셔대며, 빠르게 새로운 아이디어를 쫓는 대회를 말한다. 최근 이런 해커톤과 직원들의 호기심이 합쳐져 제품과 관련된 중요한 돌파구가 마련되기도 했다. 우리의 소프트웨어는 누구나 쉽게 설문조사를 만들 수 있게 해주지만, 사실 조사방법론에 정통한 전문가의 도움을 받으면 설문이 개선될 여지가 있다. 예를 들어 설문의 첫 세 개 문항이 연달아 객관식이 아닌 주관식 답을 요구하거나, 설문 문항이 75개나 되면 너무 귀찮고 번거롭게 느껴져 설문을 끝마치는 사람의 수가 줄어들 수밖에 없다. 해커톤에서 한 팀이 사람들이 설문을 만들 때 이런 실수를 하는 것을 막아주는 서베이몽키 지니어스라는 기능을 개발했다. 인공지능을 이용해 사람들이 만든 설문을 평가하고, 더 나은 결과를 얻으려면 설문의 포맷과 구조를 어떻게 바꿔야 하는지 전문적인 조언을 제공하는 기능이다.

 

나는 다양한 사람들이 있으면 더 나은 아이디어와 더 큰 호기심이 나온다고 믿는다. 우리 이사회는 여성 다섯, 남성 다섯으로 이뤄져 있다. 고위경영진 11명 중 5명이 여성이다. 최고기술책임자CTO와 많은 엔지니어를 포함해 여성은 회사의 약 절반을 차지한다.

 

사람들에게 무엇이 가장 중요한지를 묻는 과정에서 가끔 예상치 못한 답을 얻기도 한다. 이건 사실 호기심의 핵심이기도 하다. 우리는 최근에도 사례를 목격했다. 우리 회사는 매년 수백만 달러를 직원 복지에 지출하는데, 직원들이 가장 중요하게 여기는 곳에 돈을 쓰기 위해 어떤 복지제도가 가장 좋은지 묻는 설문을 실시했다. 이러한 설문을 하는 가운데 흥미로운 주제가 출연했다. 대부분의 다른 기업과 마찬가지로 우리도 외주업체와 구매업체를 가지고 있다. 사무실을 청소하거나 식당에서 맛있는 음식을 준비하는 사람들이 여기에 속한다. 매일 보는 사람들이지만 사실 서베이몽키의 직원은 아니다. 몇몇 직원들은 이러한 팀의 일원들이 자신들과 같은 수준의 복지 혜택을 받지 못하는 것에 대한 우려를 표시했다. 우리는 이들을 고용한 기업들과 협력해서 그들의 복지 혜택이 우리의 복지 수준과 더 비슷해질 수 있도록 만드는 일에 착수했다. 우리 직원들의 호기심과 우려가 아니었으면 우리는 이 사안에 관여할 생각을 하지 못했을 것이다.

 

 

상장 과정

 

직원들의 또 다른 관심사는 우리가 상장기업이 될지 여부였다. 나도 경영진과 이에 대해 이야기를 나누었는데 우리는 상장이 브랜드를 더 눈에 띄게 하고, 우리의 전체 제품 포트폴리오를 더 많은 소비자에게 소개하며, 성장을 견인할 소중한 기회가 될 것이라고 생각했다. 창립된 지 거의 20년 만인 2018 9월 서베이몽키는 상장을 했다. 상장 과정에 관계한 모두는 호기심이 얼마나 강력한 힘을 발휘할 수 있는지 다시 한 번 깨달았다. 우리는 회사에 대한 모든 것을 담은 250페이지에 이르는 S-1 문서[5]를 작성했고 투자자들이 궁금해할 수 있는 모든 질문에 대한 답을 제공하기 위해 노력했다.

 

상장하게 되면 로드쇼에서 발표할 내용을 준비해야 한다. 2주일 동안 약 75번에 걸쳐 발표를 한다. 이 정도로 반복하다 보면 프레젠테이션을 꽤 잘하게 되지만 진정한 마법은 발표가 끝나고 똑똑한 사람들이 질문할 때 일어난다. 나에게 로드쇼는 잠재적 투자자들이 우리 회사에 대해 가진 희망과 우려에 대해 배우는 기회였다. 우리가 자각하지 못한 위험요소 중 그들이 본 것은 무엇일까? 그들은 어떤 기회들에 호기심을 느끼는가? 전직 은행가로서 나는 기업의 특성이 어떤 유형의 투자자들이 주식을 보유할지까지 결정한다는 사실을 인식하고 있었다. 하버드경영대학원 조지 세라핌George Serafeim교수가 말한 대로기업과 투자자는 유유상종이다(You get the investors you deserve).”

 

 

나는 어린 자녀가 셋 있다. 초보 부모들은 호기심의 힘에 대해 많이 배우게 된다. 인간은 어릴 때 가장 호기심이 왕성한 것 같다. 배우기를 열망하고 아직은 자제력과 사회적 압박이 없기 때문일 것이다. 최근 우리 최고연구책임자CRO가 호기심이 어떻게 초능력이 될 수 있는지에 대해 TEDx 강연을 했다. 호기심을 갖기 위해선 공간과 시간이 필요하다. 너무 바쁘다 보면 할 일의 우선순위에서 밑바닥으로 처박힐 수도 있다. 하지만 우리는 호기심이 직원들이 업무에 깊이 몰입하고, 새로운 아이디어를 내며, 이를 다른 사람과 공유할 수 있도록 돕는다고 믿는다.

 

경영자는 직원들의 호기심을 키울 수 있는 방법을 찾아야 한다. 우리는 사람들이 중요한 질문을 하길 바란다. 그리고 그럴 때마다 그들을 칭찬해 주고 싶다. 그들이 전에는 해보지 않은 실험에 나서길 바란다. 사람들이 실패하지 않고 있다면 어려운 질문을 하지 않고 있거나 큰 위험을 감수하지 않고 있다는 뜻이다. 호기심은 근육과 같다. 자주 사용하지 않으면 약해지기 때문이다. 호기심이 줄어들면 사람들은 일상에 젖어 안주하게 된다. 그러면 회사는 혼란에 노출된다. 이를 막기 위해서는 매니저들이 호기심이 얼마나 중요한지 끊임없이 강조해야 한다. 그리고 호기심을 개발하는 사람에겐 보상을 해줘야 한다.

 

 

번역 김선우 에디팅 장윤정

 

 

[1]페이스북 최고운영책임자(COO)이자린 인(Lean In)’의 저자

[2]클라우드 기반 팀 협업 소프트웨어

[3]미국의 여성 테니스 스타

[4]미국의 게임 업체

[5]상장사들이 미국증권거래위원회에 제출하는 문서

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