2019
7-8월호

정작 돈 벌어오는 부서는 따로 있는데, 관심은 다른 부서가 받고 있다면?
리처드 해머미시

Case study

정작 돈 벌어오는 부서는 따로 있는데, 관심은 다른 부서가 받고 있다면?

리처드 해머미시

 

 

HBR이 가상으로 만든 사례 연구는 실제 기업에서 리더가 직면한 문제를 제시하고 전문가의 솔루션을 제공한다. 이번 사례는 리처드 해머미시와 존 라프카스의 케이스인 < Hawk Electronics, Inc. Case No. 918521-PDF-ENG >를 기반으로 한다. 본 케이스는 HBR.org에서 찾아볼 수 있다.

 

 

 

이글 본사, 월요일, 오후 8 30

세라 챈Sarah Chan은 이메일의 말투가 제일 신경에 거슬렸다.

 

이메일은 마치 협박처럼 보였다. 긴 하루가 끝나갈 무렵, 이글 일렉트로닉스Eagle Electronics CEO인 세라는 자기 방에 혼자 남아 노트북을 펼치고 메일을 다시 읽었다. 이글에서 규모가 제일 크고 수익성이 가장 좋은 사업부 대표 호르헤 마르티네스Jorge Martinez가 다음과 같은 글을 보냈다.

 

‘사장님은 이사회에서 회사를 다시 활성화시키라는 임무를 받고 우리 회사에 반드시 필요한 기업가정신을 불어넣었습니다. ‘파괴적 계획Disruptive Initiative으로 이글은 기술업계에서 새롭게 자리잡았고 주가도 상당히 올랐습니다. 하지만 우리 사업부가 벌어들이는 현금을 사장님이 좋아하는 프로젝트에 과다하게 투자함으로써 회사의 미래를 위험에 빠뜨렸다고 생각합니다.

 

우리 사업부는 좋은 제품을 적절한 가격에 공급하고 최고의 서비스와 지원을 제공한다고 오랫동안 알려져 왔습니다. 하지만 이제 그렇지 않습니다. 지금은 몸부림치고 있습니다. 최우수고객들과 일부 우수직원들이 경쟁사로 옮기고 있습니다. 조만간 이런 경우가 늘어날까 봐 걱정됩니다. 우리 사업부가 경쟁력을 유지하려면 향후 3년간 3억 달러가 필요하고 이후에도 투자를 계속해야 합니다.’

 

그렇게 공식적인 이메일을 보내면서 놀랍게도 다른 어떤 사람도 참조로 넣지 않았다. 호르헤는 업계에서 유명했기 때문에 자기 주장을 퍼뜨리는 것은 시간 문제라고 세라는 생각했다.

 

세라는 호르헤가 제시한 팩트들을 완전히 부정하지는 않았다. 1980년대 초에 설립된 이글 일렉트로닉스는 원래 개인용 컴퓨터와 주변장치의 제조와 판매로만 수익을 창출했다. 창업자들은 델과 다른 기업들과의 경쟁이 힘들다고 깨닫고 2000년대 초반 PC사업에서 발을 뺐다. 하지만 주변장치는 회사의 매출과 수익에 제일 크게 기여했다. 호르헤는 10년 가까이 사업부를 이끌며 큰 성공을 거뒀다. 호르헤는 탄탄한 재무실적에 저비용 제품으로 신흥국 시장에 진출하는 등 스마트한 전략 결정으로 이름을 높였다.

 

그리고 세라는 실제로 주변장치 사업부가 벌어들인 현금을 새로운 벤처들에 투자했다.1 2012 CEO에 임명되자마자 신제품 개발 투자 모델인 파괴적 계획 부서를 신설했다.

 

이 부서는 떠오르는 스타 디자이너였던 제니퍼 유Jennifer Yu가 데이터관리 소프트웨어 회사 창업을 위해 퇴사한다며 엔젤투자 의향을 물어봤을 때 만든 것이다. 세라는 제니퍼를 지키고 싶었다. 또한 제니퍼의 스타트업과 이글의 사업분야가 직접 겹치지 않았다. 세라는 최소기능제품minimum viable product을 개발하고 시장 진입 전략이 준비될 경우 인수한다는 옵션으로 회사의 자금 지원을 제안했다.2

 

제니퍼는 결과를 내놓았다. 이글은 14개월 후 그 회사를 인수했고 제니퍼는 금전적으로 상당한 이득을 거뒀다. 이 사례는 다른 투자의 모델이 됐다. 직원들이 제품을 제안할 수 있게 됐고 승인을 받으면 이글이 창업비용의 75%를 지원하는 구조였다. 회사는 또한 스타트업들이 시한에 맞게 목표를 달성하게끔 다른 지원도 제공했다. 직원들은 처음에는 퇴사를 해 자신의 스타트업에서 일했다. 하지만 이글은 18개월 이내에 이들을 인수할 옵션을 가졌으며 종종 그 옵션을 행사해 그 예전 직원들을 지금 제니퍼가 이끄는 사업부로 맞아들였다.

 

 

 

 

현재까지 이글은 13가지 아이디어에 투자했다. 그중 7가지 아이디어는 아직 스타트업 단계이고 5가지 아이디어는 이글이 인수했다. 흐지부지된 사업은 단 하나밖에 없었다.3

 

파괴적 계획은 금융과 기술업계 언론의 주목을 받았다. 하지만 내부 반응은 그렇게 뜨겁지 않았다. 인수를 통해 이글이 많이 성장했지만 새로운 벤처회사 통합과정에서 문제가 많았고 수익성도 들쑥날쑥했다.4게다가 회사의 자원뿐 아니라 세라의 시간과 관심이 벤처투자에 집중됐다. 따라서 호르헤가 맡은 회사의 주된 수익원 제품들이 관심에서 벗어났다. 사랑받던 아이가 갑자기 데려온 자식 취급을 받자 이직률이 높아지고 사기가 떨어졌다.

 

세라는 호르헤의 이메일을 다시 읽다가 호르헤가 쓴위험에 빠뜨렸다라는 표현에 움찔했다. 세라는 이글의 어떤 사업부에도 피해를 끼칠 의도가 조금도 없었다. 미래를 대비해 회사를 준비시키려는 목적이었다. 하지만 호르헤의 말은 신경을 건드렸다. 세라는 새로운 사업 분야들이 상당한 이익을 창출하거나 시장을 장악할 능력을 아직 보여주지 못했다. 주변장치 사업부는 이글의 생명선이었다. 따라서 그녀는 혹시 자신이 부주의로 주변장치 사업부에 손해를 끼쳤는지 의문이 들 수밖에 없었다.

 

이글 본사, 화요일, 오전 10 1

 

점검하기

 

다음 날 아침, 세라는 제니퍼와 만나 사업부의 손익을 살펴보았다. 세라는 호르헤가 어떤 내용의 이메일을 썼는지 정확히 말할 수 없었지만 스타 직원의 의견을 듣고 싶었다. 오랫동안 제니퍼의 자신감뿐 아니라 뛰어난 전략적 사고 능력에 감탄하고 있었기 때문에 둘은 가까워졌다. 세라는 호르헤가 자기 입장에서 불공평한 대우를 받아 화가 났다고 말을 꺼냈다.

 

“그 이야기 말고 다른 건 없어요?” 제니퍼가 눈을 굴리며 물었다.

 

“호르헤가 이전에도 불만이 있었지. 하지만 이번엔 달라.” 세라가 말했다.

 

“정말요? CEO가 되지 못해 아직도 기분 나쁜 거예요.”

 

 

 

 

호르헤와 세라는 이글을 세운 CEO 2011년 퇴임을 발표했을 때 유망한 후보자였다. 세라는 전략계획 및 사업개발 담당 총괄로 2년 전에 이글에 합류했고 동시에 호르헤는 주변기기 사업부 대표로 승진했다. 호르헤가 사업부에서 빠지면 안되기 때문에 CEO가 되지 못했다는 소문이 돌았다.5

 

“그게 사실이든 아니든 호르헤는 뛰어난 성과를 거두고 있어. 그러니 이야기를 들어봐야지.”

 

같이 실적을 검토하기 위해 세라가 제니퍼가 맡은 사업부 대시보드를 화면에 띄우자 제니퍼는 조용해졌다. 성과는 계속 엇갈린 모습을 보였다. 6개 벤처회사는 연간 34000만 달러의 매출과 3500만 달러의 이자·법인세 차감 전 순이익(EBIT)을 거뒀다. 손실은 멈췄지만 매출은 이글 전체의 30% 수준을 넘지 못했다. 비율은 올바른 방향으로 움직이고 있었다. 하지만 품질 문제와 초과 비용을 겪으며 수익성이 영향을 받기 시작했다. 세라와 제니퍼는 제일 시급한 문제와 가능한 해결방안을 논의하며 시간을 보냈다.

 

미팅을 마무리하며 제니퍼가 말했다.”아직 갈 길이 남았다는 걸 알고 있어요. 하지만 조금만 더 달리면 목표를 달성할 수 있을 거예요.” 거기에 덧붙여 말했다. “그리고 호르헤를 어떻게 하실 건지 방법을 찾으실 거예요. 항상 그러시잖아요.”

 

세라의 집, 화요일, 오후 6 55

 

스핀오프

 

그날 저녁 세라가 집에 돌아왔을 때 남편 보Bo는 부엌에서 채소를 썰고 있었다. 세라는 남편에게 전화기를 건네며 말했다, “이거 한번 읽어봐요.”

 

보는 손을 멈추고 호르헤의 이메일을 훑어봤다. “아이고 맙소사.” 보가 칼을 다시 집어 들며 말했다.

 

“그게 전부예요?” 세라는 씁쓸하게 웃으며 물었다.

 

보는 벤처캐피털리스트였고 다음 펀드자금을 모으기 전에 잠시 쉬고 있었다. “더 무슨 말을 하겠어? 짜증나는 사람이야. 무시해.”

 

“무시하라고? 여보, 지금 우리는 호르헤 이야기를 하고 있어요. 내가 회신하지 않으면 48시간 내에 이메일을 이사회에 보내고도 남을 사람이야. 아니면 이것 때문에 사표를 던질 거야.”6

 

“어쩌면 그 사람이 나갈 때인지도 몰라. 그러면 당신한테 다행이지 않을까? 호르헤는 항상 변화에 반대했잖아. 그리고 이글은 언제나 후발주자였어. 시장을 선도하고 싶다면 어느 정도 위험을 감수해야지. 호르헤가 스스로 나가는 위험 정도는 아마 당신이 감수해야 할 것 같아.”

 

 

 

 

“여보, 호르헤는 주변장치 사업부 자체예요. 매출의 70%와 이익의 80%를 차지한다고요. 그가 떠날 경우 직원 절반과 고객 대부분이 떠나고 현금도 전부 날아갈 거예요. 호르헤와 항상 의견이 맞지 않다는 건 나도 알아요. 하지만 그 사람 말이 맞을지도 몰라.”7

 

“그렇다면 왜 투자를 주저하는데?"

 

“성숙된 저성장 사업부에 돈을 쏟아붓는 건 옳지 않다고 봐요.8그건 단지 현상유지를 위한 방법이라 결과적으로 계속 뒤처질 거예요. 신제품 수준으로 투자하기는 힘들어요.”

 

“주변장치 사업부를 매각한 자금으로 당신 마음이 끌리는 제품에 투자하면 어때? 아니면 분사를 시켜 호르헤가 늘 바라던 CEO 자리에 앉히면?”

 

처음에는 남편이 제정신인가라는 생각이 들었다. 하지만 남편을 비판하기 전에 다시 생각해 보았다. 아마 그렇게 끔찍한 방법이 아닐지 모른다. 이사회의 동의를 받기가 어렵거나 아니면 불가능할 수도 있겠지만, 많은 문제가 풀릴 것이다. 그렇게 된다면 마침내 회사를 자신이 그리던 방향으로 운영할 수 있게 될 것이다.

 

 

근처 카페, 수요일, 오후 2 9

지금 아니면 안된다

 

세라는 호르헤에게 사무실에서 몇 블록 떨어진 카페에서 만나자고 했다. 회사 안에서 그런 민감한 대화를 나누려는 생각은 신중해 보이지 않았다. 둘 중 하나 혹은 모두 다 냉정함을 잃을지도 몰랐다. 호르헤는 의례적인 인사를 건너뛰었다. “저는 협상할 생각이 없습니다. 우리 사업부를 성공시키기 위해 필요한 것을 분명히 말했습니다.”

 

3억 달러가 적은 돈은 아니죠.”

 

“하지만 우리 회사는 있죠. 사장님이 그냥 우리 사업부에서 그만 빼돌리고 제가 우리 사업에 재투자하게 해주시면 됩니다.”

 

세라와 호르헤는 지난 몇 년 동안 이런 식으로 논의했다. 하지만 그는 어느 때보다 발끈하고 단호하게 보였다.

 

“지난 5년간 벤처사업이 인상적으로 성장했다는 사실은 부인하지 않겠습니다. 하지만 거기서 돌아가는 상황을 보면, 앞으로 계속 성장하지는 않을 겁니다.” 호르헤가 말했다. “솔직히 말하겠습니다. 저는 사장님이 제니퍼와 친하고 제니퍼 안에서 사장님 자신의 모습도 보여 판단력이 흐려진다고 생각합니다.”9

 

세라는 그 말을 믿고 싶지는 않았지만 완전히 틀렸다고 말하기도 힘들었다.

 

“하지만 그건 중요하지 않습니다.” 호르헤가 이어서 말했다. “요점은 우리 사업의 건전성입니다. 우리 목을 그만 조르세요. 사장님은 우리 사업부가 새로운 제품군에서 경쟁할 입장이 아니라고 주장하지만, 거기에 필요한 자금을 대주지 않고 있습니다. 그게 얼마나 불공평한지를 아셔야 합니다.” 이사회는 이글이 급속도로 성장하는 3D프린팅 시장에 진입할 계획이 없다고 누차 밝혀 왔다. 그러나 호르헤는 주변장치 부서에 연구예산을 확보하면 프린터에 대한 풍부한 경험을 바탕으로 매력적인 3D 프린터 제품을 개발할 수 있다고 반박했다.

 

“설문조사에서 이번 분기 직원참여도 결과를 보셨나요?” 호르헤는 말을 이었다. “직원들에게 심각한 문제가 생겼습니다. 지난주 제일 뛰어난 직원 두 명이 떠났고 고객들과의 통화에서 다른 거래처를 검토 중이라는 말을 듣고 있습니다. 이제 출혈을 막을 때입니다.”

 

세라는 호르헤가 왜 그런 말을 하는지 이해했다. 호르헤와 주변장치 사업부 전부는 마치 한물간 스타처럼 무시당하는 느낌을 받았다. 하지만 세라는 더 많은 자원을 달라는 요청을 받아들일 수는 없었다. 먼저 주변장치 사업부뿐 아니라 회사 전체를 위한 올바른 결정이라는 확신이 필요했다.

 

“주변장치 사업부가 없으면 이글은 끝이라는 걸 저만큼이나 잘 알잖아요.” 세라가 커피값을 계산할 때 호르헤가 말했다. “언젠가는 이런 벤처들이 현재 우리 사업부처럼 수익 엔진의 위치를 차지할 수도 있겠죠. 하지만 그것은 먼 훗날 이야기이고 확실하지도 않습니다. 주변장치 사업부의 강력한 뒷받침 없이는 허황된 꿈입니다. 제 이야기 아시겠죠.”

 

리처드 해머미시(Richard G. Hamermesh)는 하버드경영대학원의 시니어 펠로다.

 

Case Study Classroom Notes

1. BCG의 성장점유 매트릭스BCG growth-share matrix에 따르면, 호르헤의 사업부는 캐시카우다. 투자가 거의 없어도 현금을 창출한다.

2. 종종 대기업은 너무 관료적이고 위험회피적이라 혁신이 힘들다고 평가된다. 하지만 올린경영대학원의 연구에 따르면 직원 500명 이상의 기업은 소규모 회사들보다 연구개발을 거의 6배나 많이 수행한다.

3. 평균적으로 벤처캐피털의 스타트업 투자금 회수비율은 25%에 머무른다. 그렇다면 세라는 내부 연구활동에 힘을 쏟는 게 나을까?

4. 새로운 비즈니스 모델이 성장엔진이 될 가능성이 있을까? 아니면 통합 문제 해결이 너무 어려울까?

5.호르헤는 억울함 때문에 사업부가 처한 상황을 잘못 판단할 수 있을까?

6.호르헤가 떠날 가능성은 어떤가? 만약 퇴사한다면 이글과 세라에게 어떤 영향을 끼칠까?

7.세라가 신규 벤처에 투자를 줄이고 호르헤의 예산을 늘린다면 회사의 성과에 어떤 파급 효과를 미칠까?

8.Nasdaq.com에 따르면 모바일 컴퓨터 디바이스의 부상과 데스크톱 PC의 수요 감소가 컴퓨터 주변장치 시장에 부정적인 영향을 끼쳤다.

9.세라는 제니퍼를 편파적으로 돕고 있나? 둘의 우정이 세라의 사업 판단에 영향을 끼치나?

 

 

 

 

 

 

세라는 핵심 사업에 재투자해야 하나 아니면 새로운 벤처에 집중해야 하나?

비제이 산카란Vijay Sankaran TD Ameritrade의 최고정보책임자다.

 

 

세라는 호르헤에게 화해의 신호를 보내야 한다.

 

세라는 회사의 올바른 투자 방향을 정하기 위해 시간을 두고 같이 머리를 맞대 보자고 제안해야 한다.

 

호르헤는 정치적 동기 때문에 최후 통첩을 보냈을 수도 있다. 그는 세라가 CEO로 임명되고 파괴적 계획 그룹에 관심을 쏟아 억울할지도 모른다. 하지만 궁극적으로 이글은 강력한 주변장치 사업부 없이 생존하거나 번창할 수 없다. 세라는 혁신적인 아이디어를 탐색하는 동시에 핵심 비즈니스에 계속 투자할 수도 있다. 오래됐지만 여전히 수익성이 높은 비즈니스 모델을 희생하면서 새로운 비즈니스 모델에 투자해서는 안 된다.

 

먼저 호르헤에게 다음과 같은 질문을 해보라고 세라에게 권하고 싶다. 주변장치 사업부가 처한 어려움은 무엇인가? 성장 분야는 어디인가? 두 사람은 자본 제약과 경쟁적 압박처럼 보다 광범위한 상황을 논의해야 한다. 그런 다음 함께 계획을 세우기 위해 세부 사항을 분석해야 한다. 세라는 투자 수준과 거기에 맞는 목표와 우선순위를 두고 호르헤와 합의할 때까지 계속 노력해야 한다. 투자액은 3억 달러에서 바뀔 수도 있지만 0이 되지는 않을 것이다.

 

또한 세라는 좀 더 균형 잡힌 리더십 방식을 고려해야 한다. 세라가 한쪽으로 치우쳤다는 호르헤의 주장에 일리가 있을지도 모른다. 그녀는 실수에서 배워야 한다. 또한 세라는 호르헤의 적의에 정면으로 대처해야 한다. 나도 동료들과 승진 경쟁을 통해 상사가 됐다. 세라는승진을 놓쳐서 힘든 심정은 이해한다. 하지만 당신은 회사에 중요한 사람이므로 당신과 생산적인 관계를 갖기를 바란다라고 말해야 한다.

 

TD Ameritrade CIO인 나는 데이터와 분석에코 시스템 관리팀뿐 아니라 신규 아이디어 보육 팀도 맡고 있다. 내가 혁신그룹에 열정적이라는 사실을 모두가 안다. 하지만 사람들은 우리 회사가 핵심 사업에서 수익과 이익을 기대하고 그 영역에서 새로운 기회를 탐색하고 민첩하게 움직이리라는 것도 알고 있다. 왜냐하면 내가 사람들에게 상기시켜 주기 때문이다. 세라는 호르헤와 그의 사업부에 동일한 지원을 제공하고 제니퍼의 지원을 이끌어야 한다. 호르헤와 제니퍼가 동료로만 머무르지 않고 아이디어와 모범 사례를 공유하는 파트너가 되도록 장려해야 한다. 세라는 투자 계획을 투명하게 세워야 한다. 각 사업부가 얼마를 받고 기대 수익은 얼마인가? 호르헤와 제니퍼는 서로 목표가 다르겠지만 어떤 목표를 세웠는지 모두가 명확하게 알 수 있어야 한다.

 

마지막으로, 세라는 이사회 멤버들에게 호르헤와 어떤 상황인지 그리고 무슨 조치를 취하고 있는지 설명해야 한다. 피드백을 받아 스스로 판단하고 전략과 관리를 조정하는 능력을 보여주어야 한다.

 

 

카린 클락Carine Clark은 마케팅 및 평판관리 SaaS 기업 Banyan CEO.

 

 

 

 

세라는 호르헤에게 강경한 자세를 보이는 한편, 언제든 들을 준비가 돼 있다고 알려야 한다.

 

 

궁극적으로 호르헤는 자신의 감정을 제쳐 놓고 세라가 CEO라는 사실을 인정해야 한다. 만일 세라 밑에서 일하기를 원하지 않거나 이글의 미래를 위한 그녀의 계획에 동의하지 않는다면 아마도 떠나야 할 것이다.

 

운 좋게도 캐시카우를 보유한 미래 지향적 회사는 통상 거기서 나오는 자금을 미래에 투자한다. 호르헤가 그 점을 이해하지 못한다면 오래된 사고방식에 갇혀 있는 것일 수도 있다. 데스크톱 컴퓨터 사업부를 희생해 투자를 요구한 IBM 타자기 사업부의 사장이나, 디지털에 투자하는 대신 수익이 나는 필름 사업을 선호했던 코닥의 경영진들과 비슷한 사례다.

 

나는 직장생활 내내 호르헤 같은 사람들과 주도권 싸움을 벌였다. 내가 마케팅책임자로 있던 어떤 회사에서는 회사의 캐시카우 부서를 담당하던 임원이 각 부서의 총매출 기여비율에 따라 예산 할당을 요구했다. 그런 방법으로 쉽게 갈등을 피할 순 있지만 성장에 도움이 되지는 않는다. 나는 그의 사업부에 적정 성장률 유지에 필요한 최소금액만 배정했다. 그리고 나머지는 경쟁사나 신규 진입 업체보다 앞설 수 있게 신규 계획에 할당했다.

 

세라도 호르헤에게 똑같이 할 수 있다. 호르헤가 요구한다고 해서 자금을 줄 필요는 없다. 잠시 잠잠해질 수 있겠지만 더 많은 투자를 요구할 게 뻔하다. 그 대신 세라는 호르헤가 무슨 문제를 해결하려는지 파악하기 위해 그와 이야기를 나눠야 한다. 서로 문제를 파악한 다음 올바른 투자를 찾아야 한다. CMO로 일했던 다른 회사에서 마스터스 골프대회 후원을 주장하는 임원을 다룬 적이 있었다. 이유를 알아보려 함께 이야기를 나눴다. 그는 엄청난 계약을 갱신하기 직전에 있는 고객이 대회에 가고 싶어 한다고 설명했다. 그래서 우리는 티켓 두 장을 샀다. 훨씬 싸게 해결책을 찾은 것이다.

 

세라는 호르헤와 얼굴을 보고 만나야 한다. 그리고 주변장치 사업부가 아닌 다른 부서에 관심을 가지는 바람에 호르헤에게 성공할 수 있을지 의심이 들게끔 만들어 미안하다고 사과해야 한다. 세라는 호르헤 부서가 엄청난 성공을 거두고 있음을 믿어 의심치 않는다고 분명히 밝혀야 한다. 다음으로 그녀는 호르헤와 함께 문제를 파헤쳐야 한다. 3억 달러가 필요한가? 실제로 무엇이 필요한가? 투자 계획을 세우는 동안 두 사람은 사업부의 지속적인 성장에 무엇이 필요한지 알아 내고는 놀랄 것이다.

 

세라는 또한 성공 목표와 달성 방법을 두고 회사 전체의 고위임원들이 발을 맞추자고 강조해야 한다. CEO로서 그녀는 회사의 전략을 추진할 것이다. 하지만 모든 팀원이 계획 수립과 실행을 위해 어떻게 힘을 모을지 알아야 한다.

 

동시에 세라는 회사에서 호르헤의 경험이 가진 가치가 과대평가되진 않는지 신중히 살펴봐야 한다. 호르헤는 기술산업에서는 평생이라고 할 만한 10년 동안 주변기기 부문을 끌어왔다. 오늘날의 성공을 거두기에 적합한 사람이었을지라도 다음 단계로 가는 데는 적합하지 않을지도 모른다. 혁신은 그의 장점이 아니며 3D프린팅처럼 빠르게 변하는 분야에서 이미 뒤처진 듯 보인다.

 

번역 박정엽 에디팅 고승연

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