2015
4월호

성과관리 시스템 전면 재설계로 연 200만 시간 낭비 줄었다
애슐리 구달(Ashley Goodall),마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)

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성과관리 시스템

전면 재설계로

200만 시간

낭비 줄었다

 

동료평가나 1년에 한 번 하는 인사고과와 같은 기존 관리방식을 재검토하고 미래지향적 성과관리 시스템을 설계하고 있는 기업의 사례

 

우리는 딜로이트의 성과관리 시스템을 재설계하고 있다. 이는 별로 놀라운 일이 아니다. 다른 기업과 마찬가지로 딜로이트 역시 직원의 업무 성과를 평가하고 그 결과를 직원의 교육과 승진, 보수에 적용하는 기존 방식이 갈수록 진정한 목표에 부합하지 않는다는 것을 깨달았다.

 

Idea in Brief

 

문제점

일반 직원뿐 아니라 관리자와 인력관리 부서 모두 과다한 목표와 사후적 평가, 연중 행사가 돼버린 등급 산정과 평가, 360도 다면 평가 등으로 구성된 기존의 성과관리 방식에 의문을 제기하고 있다.

 

목표

몇몇 기업은 평가등급 산정과 연례평가를 없애버렸지만 아직 이를 대체할 만한 방식을 찾지 못했다. 딜로이트는 다양한 업무성과를 공정하게 인지하고, 언제든 업무성과를 명확하게 들여다볼 수 있으며, 미래의 업무성과를 촉진할 새로운 시스템을 설계하기로 결정했다.

 

해결책

딜로이트의 새로운 시스템은 기존의 성과관리 방식과 보상 결정을 분리하고 분기마다 혹은 프로젝트마다 생성되는 개인의퍼포먼스 스냅샷performance snapshot’을 통해 개선된 평가 지표를 제공한다. 또한 관리자들의 주간 점검을 통해 지속적인 성과 창출이 가능하도록 한다.

 

딜로이트의 최근 조사에서 설문에 응답한 기업체 임원의 절반 이상(58%)이 현행 성과관리 방식이 직원의 소속감이나 업무 성과를 높이는 효과가 없다고 답했다. 그들과 우리에게 필요한 것은 더 똑똑하고, 실시간으로 적용되며, 개인에 특화된, 즉 과거의 성과를 평가하기보다는 미래의 성과를 이끌어내는 데 초점을 맞춘 방식이다.

 

딜로이트의 새로운 성과관리 시스템에 포함될 내용과 배제될 내용을 알게 되면 아마 놀랄 것이다. 이 시스템에는 단계적 목표 설정, 1년에 한 번 하는 종합평가, 상향 및 동료평가를 포함하는 다면평가360-degree-feedback같은 것이 없다. 우리는 기존 방식보다 단순하면서도 차별화된 성과관리 시스템을 설계했다. 새로운 시스템의 특징은 빠른 속도, 다양한 상황에 대한 기민한 대처, 개인 맞춤형one-size-fits-one접근 방식, 지속적 학습 등이다. 이 시스템은 신뢰할 수 있는 성과자료를 확보하는 데 기반을 두고 있으며 딜로이트같이 개인의 능력을 중시하는 기업에 매우 적합한 방식이 될 것이다. 그러나 세 가지 작업이 뒷받침되지 않았다면 새로운 시스템을 설계하는 데까지 이르지 못했을 것이다. 우리는 성과관리에 투입되는 시간을 조사하고, 평가등급에 대한 과거의 연구결과를 참조했으며, 딜로이트 조직의 현황에 대해 철저히 분석했다.

 

업무시간 조사와 변화가 필요한 이유

딜로이트가 사용해 온 성과관리 시스템은 다른 기업에서 사용하는 시스템과 비슷하다. 사업연도 초기에 65000명이 넘는 직원 개개인의 업무목표를 설정한다. 각 프로젝트가 끝나면 관리자가 직원들의 목표 성취도를 평가하고 얼마나 달성했는지 의견을 제시한다. 이 결과는 연간 평가등급 결정에 반영되며 최종 평가등급은 다수의 위원들이 모여서 수백 명에 달하는 직원들의 업무성과를 비교 평가하는 사정위원회를 통해 확정된다.

 

내부 조사에 따르면 딜로이트 직원들은 예측이 가능하고, 개인별로 할당된 위원이 사정위원회에서 자신을 대변해준다는 이유로 이런 평가방식을 선호한다. 대다수는 이것이 공정한 절차라고 믿고 있다. 그러나 우리는 딜로이트가 처한 현실을 고려할 때 이런 시스템이 더 이상 최선이 될 수 없음을 깨달았다. 1년에 한 번 설정하는 목표는 현실적으로 지나치게 포괄적이며 1년치 업무 성과를 한꺼번에 결산하기 위한 토의보다 업무 중 실시간으로 이뤄지는 대화가 더 생산적이다.

 

변화의 필요성이 구체화된 것은 정량적인 조사를 수행한 후였다. 성과관리에 투입되는 시간을 조사한 결과, 평가서 작성, 회의 개최, 평가등급 산정을 위해 연간

200만 시간에 육박하는 시간이 소비되고 있었다. 회사 간부들이 모여서 문을 닫아놓고 성과관리 시스템의 결과물에 대해 토의하는 시간도 적지 않은 부분을 차지했다. 우리는 직원의 평가등급에 대해 갑론을박하는 데 소비되는 시간을 직원의 미래 성과를 개선하고 커리어를 발전시키는 데 도움이 되는 방향으로 전환해야 한다고 생각했다. 과거보다 미래에 집중하자는 것이다.

 

 

평가등급의 허점

다음으로 우리는 개인의능력에 대한 평가는 일관성이 없는 결과를 낳는다는 사실을 알았다. 예컨대 내가 당신의 전략적 사고 능력을 평가한다고 하자. 아무리 객관적인 평가를 하려고 해도 평가자인 나 스스로 어느 정도의 전략적 사고 능력을 갖췄는지, 혹은 내가 전략적 사고능력을 얼마나 중요하게 생각하는지, 또는 내가 얼마나 깐깐한지 등이 평가 결과에 영향을 미친다.

 

그 영향은 어느 정도일까? 평가등급이 실제로 무엇을 측정하는지에 대한 가장 종합적인 연구는 2000

<응용심리학저널Journal of Applied Psychology>에 발표된 마이클 마운트Michael Mount, 스티븐 스컬렌Steven Scullen, 메이나드 고프Maynard Goff의 연구다. 중간관리자 4492명이 각자의 업무성과를 두 명의 상사와 두 명의 동료, 두 명의 부하직원이 평가하도록 한 결과, 등급의 차이를 가져온 요인의 62%는 평가자의 개인적 특성에서 비롯된 것으로 밝혀졌다. 실제 업무성과는 21%밖에 반영되지 않았다. 연구자들은 마뉴엘 런던Manuel London이 펴낸에서피평가자의 업무성과를 측정한다는 가정하에 평가등급이 매겨지지만 대부분의 경우 평가자의 개인적 성향이 결과를 좌우한다. 따라서 평가등급은 평가자가 피평가자에 대해 내리는 평가보다는 평가자에 대해 더 많이 보여준다고 결론을 내렸다. 그렇다면 한번 생각해볼 문제다. 우리가 원하는 것은 개개인의 업무성과를 파악하는 것이며 이를 판단하기에 가장 적합한 사람은 직속 상사인 팀 리더다. 하지만 어떻게 하면평가자 특성 효과idiosyncratic rater effects라고 불리는 함정을 피하면서 팀 리더의 의견을 확보할 수 있을까?

 

회사 전체적으로 성과관리에 투입되는 시간을 조사한 결과, 평가등급을

결정하는 데 연간 200

시간 가까이 소비되고

있다는 것을 발견했다.

 

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내부를 속속들이 파악하기

우리는 딜로이트에서 최고의 성과를 내는 팀들이 가진 공통점은 능력지향적 성향임을 알아냈다. 이들 팀의 구성원은 항상 자신이 최고의 능력을 발휘하도록 요구받는다고 느낀다. 이 사실은 직관적 판단이나 개인적 진술 혹은 소문에서 비롯된 것이 아니라 실제로 최고의 성과를 달성한 팀들을 실증적으로 연구한 끝에 밝혀졌다.

 

우리는 과거의 연구결과도 참고했다. 갤럽은 1990년대 말 성과가 우수한 팀에 대한 조사를 시작해서 총 192개 기업, 5만 개 팀의 140만 명이 넘는 구성원을 대상으로 연구를 수행했다. 갤럽은 성과가 좋은 팀과 나쁜 팀에 공통으로 임무, 목표, 보수, 승진의 기회 등 다양한 주제의 질문을 던졌다. 그리고 성과가 좋은 팀에서는 매우 긍정적인 답변이 나왔지만 나머지 팀에서는 그렇지 않았던 설문 항목을 추출했다. 연구가 진행되는 초기부터 소수의 항목이 성과가 좋은 팀과 나쁜 팀의 차이를 거의 모두 설명해 준다는 사실이 밝혀졌다. 가장 유용한 항목은나는 항상 내가 가장 잘하는 일을 할 기회를 갖고 있다였다. 이 항목에 구성원들이매우 그렇다고 응답한 팀은 높은 고객만족도를 달성할 가능성이 44% 더 높았고, 이직률은 50% 낮았으며, 생산성은 38% 더 높았다.

 

우리는 이런 결과가 딜로이트에도 적용되는지를 검토했다. 우선 회사의 모든 사업 부문에서 1287명의 구성원으로 이뤄진 성과가 좋은 팀 60개를 선정하고 비교 대상으로 1954명의 일반 직원을 선택했다. 성과가 좋은 팀의 특성을 찾아내기 위해 여섯 항목으로 구성된 설문조사를 실시했다. 설문 응답을 종합한 결과 세 가지 항목에서 가장 큰 상관관계가 나타났다. 그것은나의 동료들은 업무의 질적 향상을 위해 헌신한다” “회사의 목표가 나에게 동기를 부여한다“나는 매일 나의 강점을 활용할 기회가 갖는다였다. 물론 모든 팀에서 세 번째 항목이 가장 강하게 나타났다.

 

이 결과는 우리가 새로운 성과관리 시스템의 설계를 통해 극복해야 할 문제를 보여줬다. 우리는 직원들이 목표와 기대치가 명확한 팀에서 자신의 능력을 발휘하는 데 보다 많은 시간을 쓸 수 있기를 원했고, 신뢰할 수 있고 차별화된 성과 자료를 간편하게 확보할 수 있는 수단을 필요로 했다. 이런 점을 염두에 두고 시스템 설계에 착수했다.

 

사실 우리는 팀 리더에게

팀원 개인에 대한 생각을

묻는 대신 그 사람에 대해

어떤 행동을 취할 것인지를

물은 것이다.

 

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성과 지능

새로 설계된 성과관리 시스템을 검증하기 위해 딜로이트 대규모 사업 부문의 간부들은 프로젝트 매니저들로부터 자료를 넘겨받았다. 직원의 능력과 관련된 주요 의사결정을 살펴보기 위해서였다. 아래 도표에서 각 점은 한 개인을 나타낸다. 점을 클릭하면 그 사람의 이름과퍼포먼스 스냅샷의 세부 내용을

볼 수 있다.

 

팀 리더의 의견

이 도표는 해당 사업 부문의 직원에 대해 프로젝트 리더가 두 가지 설문 항목에 응답한 결과의 흐름을 보여준다. Y축은나는 언제든 이 사람을 팀원으로 받아들이고 싶다”, X축은나는 이 사람에게 가능한 최고의 보상을 해주겠다이다. 나머지 도표의 축도 동일하다.

 

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보수의 결정

특정한 직급 레벨에 해당되는 사람을 선별해서 보여주는 도표다. 성과관리 시스템의 중요한 기능은 공정한 보수 책정이 가능하도록 개인 간 변별력이 있는 결과를 제공하는 것이다. 이 도표와 같은 자료는 보다 폭넓은 논의의 출발점을 제공한다.

 

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승진의 가이드라인

이 도표는 팀 리더가이 사람은 오늘 당장 승진시켜도 좋다고 응답한 사람들을 보여준다. 이런 자료는 연례 승진인사를 위한 간부들의 토의에 객관성을 제공한다.

 

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낮은 업무 성과의 개선

이 도표는 팀 리더가이 사람은 미흡한 성과를 낼 위험성이 크다고 응답한 사람들을 보여준다. 도표의 우상단에서 보여주듯 성과가 우수한 직원 중에도 이런 경우가 있다. 이들이 문제에서 벗어나도록 지원하는 것이 중요하다.

 

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근본적인 재설계

우리는 딜로이트에서 성과관리의 실제 목표가 무엇인지를 명확히 하는 것부터 시작했다. 새로운 시스템의 목표는 세 가지로 설정했다. 첫 번째 목표는 분명했다. 구성원들의 성과를 인정해 줄 수 있어야 했다. 특히 다양한 보상책이 여기 사용된다. 이는 기존 시스템들도 하는 기능이다.

 

개인의 성과를 인정하기 위해서는 그것을 명확히 파악할 수 있어야 한다. 이것이 두 번째 목표였다. 여기서 우리는평가자 특성효과문제의 극복과 평가등급 산정, 컨센서스 미팅, 최종 평가 등 복잡한 기존 평가 절차의 간소화라는 두 가지 문제에 직면했다. 평가자 특성효과 문제를 해결하기 위해서는 접근방식의 미묘한 변화가 필요했다. 우리는 팀 구성원에 대한 다면평가나 상향평가를 통해 다수의 의견을 구하기보다 직속 상사인 팀 리더의 의견을 묻는 것이 좋다고 판단했다. 대신 질문의 성격을 바꾸는 것이 중요한 포인트였다. 사람들은 타인의 능력을 평가할 때 일관성을 잃기 쉽지만 자신의 느낌과 의도에 대해서는 높은 일관성을 유지한다. 따라서 팀원의 성과를 파악하기 위해 팀 리더에게 팀원의 능력을 묻는 대신 앞으로 그 사람에게 취할 행동을 묻기로 했다.

 

궁극적인 문제는 개인에게

부여되는 숫자 자체가

아니고 숫자가 단 하나밖에

없다는 사실이다.

 

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우리는 프로젝트가 종료될 때마다 장기간에 걸친 프로젝트일 경우는 분기마다 팀 리더에게 팀원들에 대한 미래 지향적 질문 네 가지에 응답하도록 했다. 질문은 테스트를 거치면서 지속적으로 다듬었다. 이 과정을 통해 우리는 이런 질문들이 개개인의 차이점을 명백히 드러내주고 신뢰도 높은 성과를 측정할 수 있게 해준다는 것을 알게 됐다. 네 가지 질문은 다음과 같다.

 

1. 성과를 고려할 때, 이 사람의 급여를 최고 수준으로 인상하고 보너스도 지급하겠다 [피평가자의 전반적 업무성과와 회사에 대한 기여도를매우 그렇다에서 전혀 그렇지 않다까지 5단계로 평가].

 

2. 성과를 고려할 때, 나는 언제든지 이 사람을 팀원으로 받아들이고 싶다 [동료와 화합해서 업무를 원활히 수행할 수 있는 능력을 평가(1번과 동일하게 5단계로)].

 

3. 이 사람은 미흡한 성과를 낼 위험성이 크다 [고객이나 팀에 해를 입힐 가능성 여부를 예스/노 방식으로 답변].

 

4. 이 사람은 오늘 당장이라도 승진시킬 수 있다. [발전 가능성을 예스/노 방식으로 평가]

 

이렇게 해서, 우리는 팀 리더에게 팀원에 대한 생각을 묻는 대신 그 사람에 대해 어떤 행동을 취할지를 질문했다. 1년 이상 자료를 모으고 프로젝트 기간에 따라 가중치를 부여한 결과는 회사의 간부들이 승계계획을 수립하거나, 개발경로를 검토하고, 성과유형을 분석하는 등 주요 업무에 활용할 수 있는 정보의 원천이 됐다. 분기마다 딜로이트의 간부들은 새로운 자료를 이용해서 승진 대상자나 중요한 특기 보유자 같은 특정 범주의 직원들을 평가하고 그들의 경력 발전을 도울 방안을 토의한다. 단순하면서도 강력한 평가 자료를 확보한 결과, 평가등급을 결정하기 위해 소비하던 200만 시간을 직원을 위한 생산적인 토의로 돌리는 것이 가능해졌다. 즉 성과의 사실 여부를 확인하던 것에서 확인된 사실에 어떻게 대응할 것인지 고려하는 쪽으로 전환된 것이다.

 

보상과 관련해서는 이렇게 일관되며 정량화 가능한 자료 외에 그해 수행한 프로젝트의 난이도나 공식적인 프로젝트 외에 회사에 기여한 성과 등 정량화할 수 없는 요소를 반영시키려고 했다. 따라서 새로운 시스템이 생성한 자료는 보상에 대한 논의의 출발점이 된다. 최종 결정은 개개인의 성과를 잘 파악하고 있는 간부나 전체 사업에 대한 다양한 평가 자료를 보유한 간부들이 내린다.

 

새로운 시스템에 의한 평가결과도 등급제라고 볼 수 있을 것이다. 하지만 결정하고 활용하는 방식은 전혀 다르다. 특정 시점의 성과를 신속히 파악하게 해주는 새로운 지표를 우리는퍼포먼스 스냅샷 performance snapshot이라고 부른다.

 

세 번째 목표

새로운 시스템의 목표 두 가지는 처음부터 분명했다. 성과를 인정할 수 있어야 했고, 그것을 명확히 파악할 수 있어야 했다. 그러나 성과관리에 대해 연구를 진행하고 간부들과 대화를 하며 직원들로부터 피드백을 들은 결과, 우리는 뭔가 미흡하다는 것을 깨달았다. 성과관리의 기본은관리인가, ‘성과인가? 달리 말하면 성과를 측정하고 그에 따라 보상하는 것도 중요하지만 성과를 개선할 수 있다면 더 좋지 않겠는가?

 

따라서 우리의 세 번째 목표는 성과의 촉진이 됐다. 그리고 퍼포먼스 스냅샷이 성과를 측정하는 도구인 것처럼 팀 리더가 성과를 개선하는 데 사용할 수 있는 도구도 필요했다.

 

최고의 성과를 내는 팀 리더들을 분석한 결과, 그들은 팀원 개개인과 현재 진행 중인 업무에 대해 정기적으로 점검을 했다. 간단한 대화를 통해 팀 리더는 업무 예정사항을 파악하고, 업무의 우선순위를 검토하며, 업무 성과에 대한 의견을 제시한다. 업무 추진 방향을 조정하거나 도움이 될 만한 새로운 정보를 제공하기도 한다. 이런 대화는 리더가 팀원에게 무엇을 기대하는지, 바람직한 업무 처리는 어떤 것인지, 어떻게 하면 각자의 능력을 최대한 발휘할 수 있는지를 명확히 한다. 다시 말해 최고의 팀을 만드는 목표, 기대치, 능력의 삼위일체trinity인 것이다.

 

 

우리가 설계한 시스템은 팀 리더에게 매주 한 번씩 각 팀원과 면담할 것을 요구한다. 우리가 보기에 이 같은 점검은 팀 리더에게 추가로 요구되는 업무가 아니고 리더 고유의 업무였다. 리더의 점검 빈도가 주 1회에 못 미치면 팀원의 업무 우선순위가 모호해지고 업무가 개인에게 유리한 방향으로 기울 위험이 있다. 리더와의 대화는 예정된 업무에 대한 조언이 아니라 지나간 업무 성과에 대한 피드백이 되고 만다. 달리 말해 이런 대화의 성패는 대화를 얼마나 자주 하느냐에 달려 있다. 팀원들이 앞으로 어떻게 최고의 성과를 낼 것인지에 대해 자주 말하게 해야 한다. 우리는 대화의 빈도와 팀원의 업무 몰입도 사이에 직접적이면서도 측정 가능한 상관관계가 존재한다는 것을 발견했다. 업무 점검을 위한 대화는 빈도가 높을수록(굉장히 잦은 점검이라고 부를 수 있을 것이다) 팀 리더에게 강력한 무기가 된다.

 

하지만 팀 리더의 시간은 항상 부족하다. 우리는 대화가 자주 이뤄지도록 하는 가장 좋은 방법은 팀 리더보다 팀원이 대화를 주도하는 것이라는 점을 알았다. 대부분의 팀원은 팀 리더의 지도와 관심을 원하기 때문이다.

 

리더와 팀원 간의 대화를 지원하기 위해 우리 시스템은 개인이 자기평가 도구를 사용해서 스스로의 강점을 분석하고 그 결과를 동료와 팀 리더, 회사에 제시할 수 있도록 하려고 한다. 이유는 두 가지다. 우선 개인의 능력은 오늘의 성과 달성과 내일의 성과 개선을 위한 핵심 요소이므로 집중적으로 주목을 받아야 한다. 또한 우리 시스템이 자주(매주) 사용되도록 하려면 소비자 관점에서 접근해야 한다. 즉 쉽고 빠르게 사용할 수 있는 것은 물론, 사용하고 싶도록 만들어야 한다. 소셜미디어처럼 최근 성공을 거둔 소비자 기술이공유의 기술이라는 점은 대부분의 사람들이 자신에 대해 지속적인 관심을 갖고 있음을 시사한다. 우리의 새로운 시스템이 직원들에게 자신을 위한 최선의 방안을 추구하고 공유하는 수단이 되기를 바란다.

 

 

딜로이트는 어떻게 매우 단순한

성과 측정 시스템을 만들 수 있었나?

 

우리가 새롭게 설계한 시스템에서 가장 중요한 도구는 조직 전체에 걸쳐 신속하면서도 신뢰성 있게 성과를 파악할 수 있도록 하는퍼포먼스 스냅샷이다. 이를 통해 사람 자체에 투자하는 시간을 더 많이 확보할 수 있다. 퍼포먼스 스냅샷은 이렇게 만들어졌다.

 

1 기준

우리는 세 가지 기준을 충족하는 지표를 찾으려 했다. 평가자 특성효과를 없애기 위해 피평가가의 자질이나 행동보다 평가자 자신의 행동에 등급을 매기도록 했다. 변별력을 확보하기 위해 설문 내용을 다소 극단적으로 표현했다. 또한 혼동의 여지가 없도록 각 문항에는 쉽게 이해할 수 있는 하나의 개념만을 포함시켰다. 보수, 팀워크, 미흡한 성과, 승진에 대해 각각 하나의 항목을 사용했다. 이 기준은 다른 조직에는 맞지 않을 수 있지만 딜로이트에는 적합하다.

 

2 평가자

우리는 피평가자의 성과를 잘 파악하고 있으며 주관적 판단이 중요하다고 여겨지는 평가자를 원했다. 업무 특성상 피평가자의 성과를 가장 면밀하게 파악할 수 있고 주관적 판단을 내려야 하는 일이었으므로 팀 리더가 이런 조건에 가장 적합하다고 판단했다. 상위의 관리자나 동료들을 포함시킬 수도 있었지만 명확하고 단순하게 진행할 수 있기를 원했다.

 

3 테스트

우리는 설문 항목이 유용한 결과를 이끌어내는지 테스트했다. 타당성 테스트에서는 평균적인 응답이 보여주는 설문의 난이도와 표준편차로 나타나는 응답의 분산도에 주목했다. 예컨대 대부분의 응답이매우 그렇다이면 원하는 변별력을 얻지 못할 것이기 때문이다. 구성타당도construct validity와 기준타당도criterion-related validity도 중요하다. (설문은 기저에 깔린 이론의 타당성을 포괄적으로 테스트할 수 있어야 하며 또한 설문조사 결과는 다른 기법으로 측정한 결과와 상관관계를 보여야 한다.)

 

4 빈도

딜로이트에서는 프로젝트의 틀 안에서 모든 업무가 진행되므로 프로젝트 종료 시점에 퍼포먼스 스냅샷을 만드는 것이 자연스럽다. 장기간 계속되는 프로젝트의 경우, 분기당 1회를 가장 적절한 빈도로 정했다. 우리의 목표는 평가를 실제 업무와 긴밀하게 연결하면서도 너무 잦은 조사로 팀 리더에게 과중한 부담을 줘서 불충실한 자료가 생성되지 않도록 적절한 균형을 맞추는 것이었다.

 

5 투명성

새로운 시스템은 시험 운영 중이다. 우리는 스냅샷이 팀 리더들이 생각하는

‘진실’을 실시간으로 보내주기를 기대한다. 하지만 팀원들도 모든 자료를 볼 수 있다면 팀 리더는 팀원들과의 당혹스러운 상황을 피하기 위해 일부러 평가결과를 좋게 포장하고 싶은 유혹에 빠질 수 있다. 개인의 스냅샷 점수는 연도 말 종합평가 자료에 포함될 것이다. 그러나 정확히 어느 정도의 자료를 공유해야 할까? 우리는 다소의 문제가 있더라도 적은 쪽보다는 많은 쪽을 선호한다. 고객 관련 업무뿐 아니리 내부 프로젝트, 근무 시간, 매출 같은 성과 지표에 관한 스냅샷도 공유하기를 바란다. 이를 통해 직원에게 자신이 서 있는 위치가 어디인지에 대한 최선의 관점을 제공할 수 있을 것으로 생각한다. 시간이 지나면 우리가 얼마나 이런 목표에 근접했는지 알게 될 것이다.





 

투명성

이것이 현재 우리의 위치다. 우리는 성과의 인정, 확인, 촉진이라는 세 가지 기본 목표를 설정했다. 또 연간 보상 결정, 분기별 또는 프로젝트별 퍼포먼스 스냅샷, 주간 점검이라는 세 가지 절차를 통해 이 목표를 뒷받침한다. 우리는 과거의 포괄적 성과에 집중하던 평가의 포커스를 규칙적인 평가와 잦은 점검을 통해 미래지향형으로 변화시켰다. 시스템의 각 요소를 딜로이트 전체의 사내 집단들에 확장 적용해본 결과, 시간이 가면서 변화가 스스로 발전한다는 것을 발견했다. 특정이 다른 비즈니스 조직에서는 우선 이 시스템의 능력지향적 요소를 채택하고, 그 다음 대화 빈도를 늘리고, 성과 측정을 위한 새로운 제도를 도입한 후 마지막으로 성과 모니터링을 위한 소프트웨어 도입을 추진할 수 있을 것이다. (‘성과 지능참조.)

 

우리가 묻는 것은 개인에

대한 가장 단순 명료한

의견이 아니고 내용이

충실한 의견이다.

 

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설계 작업을 하는 동안 지속적으로 제기된 문제는 투명성이라는 이슈였다. 회사가 자신에 대해 숫자로 표현되는 정보를 가지고 있다면 사람들은 자신도 그것을 알 권리가 있다고 생각하기 때문에 이에 대한 근본적인 해결 방안이 필요하다.

 

우리 설계의 초기 버전에서는 퍼포먼스 스냅샷 결과를 본인에게 알려주지 않았다. 평과 결과를 공유하면 왜곡된 결과가 나올 수 있다는 과거의 경험 때문이다. 평가 결과를 보기 좋게 꾸미는 것이다. 솔직한 평가 결과를 원했기 때문에 우리는 결과를 공개하지 않았다. 그렇게 하지 않으면 알고자 하는 진실이 파괴될 수 있다고 생각했다.

 

하지만 실제로 무엇이 진실인가? 우리가 한 사람을 정량적으로 평가하고자 할 때 과연 무엇을 보는가? 스포츠 세계에서는 선수에 대해 방대한 통계자료를 확보하고 있다. 병원에서 혈액검사를 하면 상세한 검사결과를 받는다. 심리평가에서는 수많은 테스트와 백분위 점수를 사용한다. 그런데 업무 성과를 정량적으로 평가할 때는 인간의 무한한 다양성과 복잡 미묘한 측면을 단 하나의 숫자로 나타내려고 한다.

 

팀 리더와 팀원 간의 대화나 직원에 대한 보상 및 경력 발전 방안을 논의하는 간부들의 대화가 이어진다면 이보다 나은 결과를 가져올 것이 확실하다. 그리고 이런 대화에는 한 개의 측정점이 아니라 다양한 데이터가 도움이 된다. 우리가 최선의 조력자가 되려면 개인의 다양한 특성을 충분히 파악하고 토의해야 한다.

 

이 문제는 아직 해결되지 않았지만 여기 우리 스스로에게 묻는 질문이 있다. 개인에 대해 수집하며 공유할 수 있는 가장 상세한 자료는 무엇인가? 업무성과에 대한 대화를 돕는 데 그 자료들을 어떻게 활용할 것인가? 리더들이 통찰력 있는 대화를 나눌 수 있도록 하기 위해 어떤 수단을 제공할 것인가? 우리가 묻는 것은 개인에 대한 가장 단순 명료한 의견이 아니고 가장 충실한 의견이다.

 

지난 몇 년간 성과관리에 대한 논쟁은 등급이 공정하게 부여되는지, 의도된 목표에 부합하는지 등 평가등급에 대한 논쟁으로 귀결된다. 그러나 문제는 다른 곳에 있는 것 같다. 평가등급이 회사가 알고자 하는 개개인에 대한 정보를 전달하지 못하는 게 아니다. 전달되는 정보가 지나치게 단선적이라는 게 문제다. 궁극적으로는 개인에게 부여되는 숫자 자체보다는 그것이 단 하나의 숫자라는 것이 문제다. 평가등급은 사실로부터 추출한 것으로 여전히 필요하다는 주장도 있을 수 있다. 하지만 우리는 조직이 우리를 알아주길 바라고, 자신이 현재 어떤 위치에 있는지 알고 싶어 한다. 이는 하나의 숫자로 압축할 수 없다. 오늘날 우리는 개인에 대한 정보를 작은 규모에서 큰 규모로 바꿀 만한 능력을 갖고 있다. 새로운 접근 방식을 딜로이트 전체로 확대하는 것이 우리의 향후 과제다.

 

마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)은 성과관리 기법과 이에 대한 교육을 기업체에 제공하며 여러 권의 베스트셀러와 곧 출간될를 저술했다. 애슐리 구달은 뉴욕에 본사를 둔 딜로이트 서비스 엘피(Deloitte Service LP)의 리더십 개발 담당 임원이다.

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