2015
4월호

영업사원 동기부여의 비밀
더그 J.청(Doug J. Chung)

최적의 영업팀 보상방식을 둘러싼 통념에 도전하는 새로운 연구

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Idea in Brief

 

연구 내용

지난 10년 사이 영업인력에 대한 보상방식을 탐구하는 연구자들이 실험실에서 나와 현장으로 옮겨가고 있다. 현장에서 기업들이 지불한 임금과 판매실적 데이터를 실증적으로 분석하고 실제 영업사원들을 대상으로 실험한다.

 

결과

기업들이 영업사원에게 지급하는 판매수당의 최고 한도를 없애면 판매실적이 향상된다. 훌륭한 실적을 내면 이듬해 더 상향되는상향형할당량은 영업사원들의 의욕을 떨어뜨린다. 그리고 다양한 종류의 보너스와 수당 같은 복합적인 요소를 갖춘 보상체계여야만 여러 유형의 영업사원들을 두루 사로잡을 수 있다.

 

함의점

많은 기업들이 실험을 활용해 가격과 마케팅, 웹사이트 디자인을 개선한다. 영업사원 보상에 드는 비용이 상당하고, 그들의 효과적인 역량 발휘가 매출의 주요 원동력인 만큼 기업들은 영업사원들에 대한 더 나은 보상과 동기부여 방식을 찾는 데도 분석기술과 실험을 활용해야 한다.

 

 

경영대학원 교수가 되기 전, 나는 경영컨설턴트로 일했다. 그때 맡았던 한 가지 업무가 내 커리어에 유독 중대한 영향을 미쳤다. 한 글로벌 소비재 기업의 아시아 지역 영업조직과 함께 작업을 해야 하는 프로젝트였다. 이 회사는경로판매[1]를 하고 있었다. 영업사원들이 소규모 편의점을 돌아다니며 고객과 관계를 맺는 방식이다. 그런데 나는 한 가지 사실에 놀라움을 금치 못했다. 이 회사 영업 담당 관리자들은 너무 많은 시간을 직원들로부터 보상방식에 대한 불평을 듣는 데 허비하고 있었다.

 

직원들의 불만은 그들이 무수히 많다고 생각하는 문제에 근거한 것들이었다. 할당량이 지나치게 높게 설정돼 도저히 달성할 수 없는 수준이라든가, 담당 영업구역이 평균에도 못 미치는 열악한 지역이라 자신들의 능력으로 새로운 거래를 성사시키는 데 한계를 지닌다는 내용이 포함돼 있었다. 불만의 초점은 이따금 형평성에 맞춰지기도 했다. 할당량을 채우고 나쁘지 않은 정도의 수입을 올린 직원들은 단지 좋은 영업구역을 맡은 덕분에 남들보다 훨씬 큰 보상을 챙긴게으른동료들에 대해 관리자가 뭔가 조치를 취해주길 원했다. 영업사원이 보상과 관련해 품을 수 있는 불만이면 어떤 것이든 예외 없이 내 고객사의 영업 관리자 귀에 들어갔다.

 

영업사원들만 보상체계에 골몰하는 건 아니다. 회사도 보상시스템을 구성하는 요소들을 이러저러한 방식으로 바꿔보는 걸 좋아했다. 영업사원들에게 동기를 부여해 매출을 신장시키고, 그들에게 지불하는 비용 대비 수익률을 높여주는 더 나은 방법을 찾으려는 시도였다. 영업사원들에게 들어가는 비용이 이 회사 마케팅 예산의 큰 부분을 차지했기 때문이다. 이 회사의 영업사원 보상체계는 아주 기초적인 수준이었다. 영업사원들은 기본급 외에 판매액의 약 1%를 수당으로 받았다. 회사는 보상시스템이 지나치게 결과에만 초점을 맞추고 있어 직원들이 통제할 수 없는 요인들을 감안하지 못한 채 그들을 과소평가, 또는 과대평가할 수도 있다는 점을 우려했다. 그래서 보상의 근거를 단지 판매실적만이 아니라 직원들의 노력과 태도에도 두기 시작했다. 예를 들어 새로운 보상체계에서는 고객만족도 조사 결과와 잠재고객 방문 횟수(판매가 이뤄지지 않았더라도), 기존 고객 보유 정도를 바탕으로 보상 비율이 정해졌다.

 

나는 주로 이 컨설팅 작업 때문에 영업사원들에게 가장 좋은 보상방법이 무엇인지 무척 궁금해졌다. 그래서 이 주제를 다룬 학술 논문들을 찾아 읽기 시작했다. 그러다 예일대학 마케팅 박사과정에 들어갔고, 기업들이 영업사원을 관리하고 보상하는 방식에 대한 이론과 실무를 공부했다. 지금은 하버드경영대학원에서 연구를 계속하고 있다.

 

영업직에 대한 보상과 관리 방식은 소셜미디어나 디지털 광고 활용처럼 요즘 유행을 타는 마케팅 주제들과 비교하면 연구하는 학자들의 숫자가 적은 편이다. 그렇지만 분명 이 주제는 지난 10년 새 빠른 속도로 발전하는 연구 분야로 발돋움했다. 1970년대와 1980년대에 만들어진 기초 이론들의 일부는 아직까지도 적용되고 있는데, 학자들이 나서 그 이론들을 이 연구 분야에서는 다소 생소한 두 가지 방법론으로 검증하기 시작했다. 기업들의 판매보상 데이터를 실증적으로 분석하고 현장실험을 시도한 것이다. 현장실험에서 연구자들은 다양한 보상체계를 여러 영업사원 그룹에 적용하고 그룹별로 노력과 결과물을 비교했다.

 

이 같은 새로운 연구 경향으로 벌써부터 일부 표준화된 보상 관행이 영업실적에 불리하게 작용할 수 있다는 증거가 나오고 있다. 예를 들어 대규모 기업들이 대부분 활용하는 수당 최고액 한도는 실력이 뛰어난 영업사원들의 의욕을 떨어뜨리고 노력을 약화시킨다. 또한 올라가기만 하고 도무지 내려갈 줄은 모르는상향형ratcheting[2]할당량 제도(영업사원이 연간 할당량을 초과하면 이듬해 할당량을 높이는 식) 역시 장기적인 성과를 내는 데는 해로울 수 있다. 현장실험에 기초한 연구는 (학계에서 오랫동안 거듭해온 실험실 안에서의 연구와 달리) 보너스 지급 시기와 명목이 영업사원들에게 동기를 부여하는 데 어떠한 영향을 미치는지에 대해서도 참신한 통찰을 내놓고 있다.

 

이 글에서는 독자들에게 이런 연구들이 발전해온 과정을 소개하고 연구 결과를 적용하는 가장 좋은 방법들을 제안하고자 한다. 운이 따라준다면 이런 정보는 기업들이 영업인력에 대한 더 좋은 보상방식을 생각해내는 데 도움을 줄 것이며, 관리자들은 직원들로부터 불공평한 급여체계에 대한 불만을 듣는 시간이 줄어드는 효과를 누릴 수 있을지도 모른다.

 

 

[1]순회 직접 판매라고도 불린다 - 편집자 주

[2]한쪽 방향으로만 회전하게 돼 있는 톱니바퀴(ratchet)에 비유한 표현 - 편집자 주

 

 

 

복잡한 보상체계가 지닌 위험성

영업직에 대한 보상방식을 탐구해온 연구자들은주인-대리인이론의 영향을 오랫동안 받아왔다. 경제학 분야에서 가져온 이 이론은 주인(예를 들면 회사)과 주인이 고용한 대리인(직원) 사이의 이해 갈등에서 빚어지는 문제에 빗대 설명한다. 예컨대 회사는 직원들이 최대 성과를 내기 바라지만 봉급을 받는 직원의 입장에서는 게으름을 피우고 싶은 욕구를 느끼게 마련이다. 그래서 그들이 얼마나 열심히 일하는지 회사가 지켜보지 못하는 상황에서는 충분히 그 욕구에 따를 수도 있다. 대부분의 인센티브나 최고위 관리자들에 대한 스톡옵션 같은 가변적인 보상제도는 주인과 대리인의 이해관계가 어긋나지 않도록 정렬시키기 위한 시도들이다. 영업수당 위주의 영업사원 보상제도도 이에 속하는 한 가지 예일 뿐이다.

 

영업사원들은 경제학자들이 주인-대리인 문제를 주제로 글을 쓰기 전부터 이미 수세기에 걸쳐 영업수당 형태로 보수를 받았다. 기업들이 이런 방식을 선택한 데는 적어도 세 가지 이유가 있다. 첫째, 다른 노동자들과 달리 영업사원들은 단기 실적을 측정하기가 쉽다. 둘째, 주로 외근을 하는 직원들은 전통적으로 관리감독을 (받더라도) 아주 적게 받고 일했다. 영업수당 위주의 보상방식은 관리자들에게 직원들이 정말로 고객을 만나는지, 아니면 골프나 치며 농땡이를 부리는지 알 수 없다는 약점을 보완하는 통제력을 어느 정도 부여한다. 셋째, 성격 유형을 다룬 연구에 따르면 영업사원들은 다른 노동자들에 비해 위험을 감수하려는 욕구가 강하다. 따라서 실적에 따라 보상이 더 커질 수 있다고 약속하는 방식이 영업사원들에게 호소력을 갖는다.

 

1980년대에는 몇 가지 중요한 연구가 기업들이 영업수당 위주의 보상제도를 활용하는 데 영향을 미쳤다. 그중 하버드대 동료 교수인 라지브 랄이 여러 공저자들과 쓴 논문은 업계의 판매주기가 갖는 불확실성이 보상체계에 어떻게 반영돼야 하는지를 살펴봤다. 이 논문에 따르면 기업의 판매주기가 불확실할수록 영업사원들이 받는 보수에서 고정급여 비중은 높아야 한다. 반대로 불확실성이 적을수록 영업수당 비중은 높아야 한다. 항공기 제조사인 보잉을 생각해보자. 보잉의 영업사원들은 항공사 한 곳에서 신형 787기 주문을 받아내기까지 몇 년에 걸쳐 설득작업을 해야 할 수도 있다. 이런 기업이 영업수당 위주로 보수를 지급한다면 영업사원들을 붙잡아두기가 어려울 것이다. 반대로 신속하고 빈번하게 판매가 발생하는 기업들(방문판매 사원들은 매시간 매출을 올릴 수도 있다)이나 영업실적이 노력과 더 직접적으로 관계가 있어 불확실성과는 상대적으로 거리가 먼 업체들은 대부분 (전적으로 그럴 수도 있지만) 영업수당 위주로 보수를 지급한다. 이 연구는 지금까지도 기본급과 영업수당을 조합하는 방식에 대한 기업들의 인식에 영향을 미치고 있다. 

 

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또 다른 중요한 연구는 1980년대 말부터 경제학자인 벵트 홈스트롬과 폴 밀그롬이 발표했다. 수많은 가정에 기반한 대단히 이론적인 논문에서 두 사람은 일반적으로 (영업사원들에게 판매량에 관계없이 동일한 요율로 수당을 지급하는) 직선형 방식이 가장 적절하다는 사실을 발견했다. 이들은 보너스를 자주 지급하거나 정해진 기간 내에 목표를 달성할 경우 수당 체계가 달라지는 식으로 보상방식을 너무 복잡하게 만들면 직원들이 그것만 공략하는 나름의 방법을 터득할 것이라고 주장한다. 그렇게 하는 가장 흔한 방법 중 하나가 판매시점을 조작하는 것이다. 예를 들어 연간 할당량을 채워야 하는 영업사원이라면 친한 고객에게 보통 1월에 할 주문을 12월 마지막 날짜로 기록하게 해달라고 부탁할지 모른다(‘끌어당기기라고 알려진 방식). 반대로 이미 할당량을 채운 영업사원은 12월 매출을 1월로밀어내기를 하는 방식으로 새해 목표에서 한발 앞서나가고 싶을 것이다. 

 

홈스트롬과 밀그롬이 주장한 것과 같은 아주 단순한 보상체계는 (도입하기 쉽고 비용도 적게 든다는 점에서) 매력적일 수 있지만, 현실에서는 좀 더 복잡한 방식을 택하는 기업들이 많다. 영업사원들이 저마다 다른 동기와 요구를 지닌 개성 있는 존재인 만큼 여러 요소를 갖춘 보상체계가 다양한 직원들에게 더 큰 호소력을 가질 것이라고 생각하기 때문이다. 사실 특정 영업사원으로부터 최상의 결과물을 이끌어내려면 이론상으로는 그 사람에게 딱 맞춰진 보상시스템을 설계해야 한다. 예를 들어 현금을 받아야 동기부여가 잘 되는 사람이 있는가 하면 돈보다는 인정받기를 더 원하는 사람도 있고, 또 어떤 사람은 스키여행이나 기프트카드처럼 현금 이외의 보상방식을 선호한다. 뿐만 아니라 분기별 보너스 제도에 더 호응하는 사람이 있는가 하면 연간 할당량에 집중할 때 성과가 더 잘 나는 사람도 있다. 그러나 이렇게까지 개별화된 보상방식을 실행하기는 대단히 어려울뿐더러 비용도 많이 든다. 더군다나 기업들은 소위정수기 효과에 대해서도 우려한다. 영업사원들이 음료를 마시러 갔다가 정수기 앞에서 우연히 만나 이야기를 나누다 각자 받은 보상액을 공유하게 될 경우 형평성에 맞는지 따져보고 억울함을 느낄 수도 있기 때문이다. 그래서 개별화된 보상체계는 아직까지는 흔치 않다.

 

형평성에 대한 우려는 보상체계를 설계할 때 또 하나의 부담으로 작용한다. 일례로 기업들은 영업을 비롯해 어느 분야든 성공하려면 어느 정도 운이 따라야 한다는 사실을 인정한다. 한 음료회사의 영업사원이 담당하는 구역에 곧 월마트가 문을 열 예정이라면 이 직원에게 발생하는 매출(과 판매수당)도 증가할 것이다. 그러나 그렇게 증가한 매출은 그 담당자의 공이 아니다. 본질적으로는 이 직원이 단지 운이 좋았다는 이유로 보상을 받는 것이다. 하지만 어떤 영업사원이 운이 나빠 보상을 적게 받는다면 속상한 나머지 회사를 그만둘지도 모른다. 이런 마찰은 문제가 될 수 있다. 따라서 여러모로 불리한 점이 있더라도 많은 기업들이 보상체계를 복잡하게 만드는 이유는 다양한 유형의 영업사원들의 마음을 사로잡고, 운이 개입할 여지를 제한하고자 하는 바람에서다. 그래서 보상 한도를 정하기도 하고, 단지 성사된 거래만이 아니라 (방문 횟수 같은) 투입량이나 노력에 대해서도 보상하는 방식을 택하기도 한다.

 

특정 영업사원으로부터 최상의 결과물을

이끌어내려면 이론상으로는 그 사람에게 딱 맞춘

보상시스템을 설계해야 한다.

 

 

이해 구축을 위한 실질 기업 데이터 활용

영업성과에 대한 보상방식을 주제로 지난 10년 사이 발표된 연구들이 그보다 앞서 진행된 연구들과 구별되는 커다란 차이는 단지 이론에만 근거하지 않는다는 점이다. 기업들은 저마다의 보상방식을 비밀로 하려는 경향이 강하지만, 연구자들이 나서 데이터를 공유해야 한다고 설득해왔다. 그리고 마침내 기업들이 학계에 데이터를 공개하기 시작했는데, 이런 변화에는 빅 데이터에 쏠린 관심도 기여했다. 기업 경영자들은 연구진에 데이터를 제공함으로써 고차원의 수학 공식과 예측 기법을 적용하도록 하면, 직원들에게 동기를 부여하는 보다 훌륭한 방식을 개발하는 데 도움이 되리라 기대하고 있다. 실제로 과거와 다른 이 같은 실증적인 연구들 덕분에 몇 가지 놀라운 사실들이 밝혀졌다. 한편으로는 최적의 보상방식에 관해 우리가 믿고 있던 몇 가지 사실이 옳다는 것을 확인시켜주기도 했다.

 

 

 

 

버지니아대 다든 경영대학원의 톰 스틴버그 교수는 2008년에 그런 내용의 논문을 가장 먼저 발표한 사람 중 한 명이다. 스틴버그 교수는 사무용 비품을 판매하는 B2B 기업 한 곳을 설득해 수년 치의 판매보상 데이터를 제공받았다. 이 특별한 데이터 덕분에 그는 개별 영업사원의 실적과 보상 내역을 들여다보고, 그것을 활용해 보수가 어떻게 행동에 영향을 미치는지에 관한 가설을 세울 수 있었다. 이 회사의 보상제도는 몹시 복잡했다. 영업사원들에겐 기본급과 판매수당 외에 분기별로 할당된 목표 달성 여부에 따라 보너스가 지급되고 추가로 연간 보너스와 정해진 판매 목표를 초과할 경우에 발생하는초과달성수당도 있었다. 스틴버그 교수는 판매시점 조작 문제를 중점적으로 살펴봤다. 영업사원들이 할당량을 채워 인센티브를 받는 데 유리하도록 분기별 판매실적을 끌어당기거나 밀어낸 증거가 있는가? 아주 중요한 문제다. 왜냐하면 끌어당기기나 밀어내기는 회사의 전체 매출 증가와 관계가 없으므로 영업사원들이 그렇게 해서 추가 수입을 챙기는 건 낭비이기 때문이다.

 

 

오늘날 기업들은 영업사원들에게 의욕을 불어넣을 더 좋은 도구가 개발되기를 기대하면서 연구자들에게 영업인력에 대한 보상 데이터를 공개하고 있다.

 

 

스틴버그 교수는 연구 대상으로 삼은 영업사원들이 할당된 목표를 달성함으로써 상당한 보너스를 받거나 목표를 달성하지 못함으로써 보너스를 못 받을 수 있음에도 불구하고 판매시점을 조작한 증거는 발견하지 못했다. 이 회사 고객들은 각자의 필요에 따라 (이를테면 분기 말이나 연말에) 구매가 완료되길 원했으며, 이 회사 관리자들은 영업사원들이 더 많은 인센티브를 받기 위해 판매시점을 조작하는 일이 없도록 예의주시할 수 있었다는 게 스틴버그 교수가 내린 결론이었다. 대부분의 영업사원 보상방식에서 할당량과 보너스가 큰 비중을 차지하는 만큼 이 같은 발견은 대단히 중요했다.

 

2011년에 UCLA의 선조그 미스라 교수와 스탠퍼드대의 허리케이시 나여르 교수는 경제 전문지 <포천> 선정 500대 기업에 속하는 광학제품 제조업체의 영업직 보상제도를 분석한 논문을 발표했다. 스틴버그 교수가 연구했던 기업과 달리 이 회사의 보상제도는 비교적 단순했다. 기본급 외에 할당량을 채우면 규격화된 수당을 지급했다. 수당에는 상한액을 정해 아주 큰 건을 성공시킨 영업사원이라도 그로 인해 엄청난 이익을 챙기는 일이 없도록 했다. 이 같은 수당 한도는 대규모 기업들에서 비교적 흔히 볼 수 있다.

 

미스라 교수와 나여르 교수는 데이터를 분석해본 결과 수당 상한액이 오히려 전체 매출에 불리하게 작용해 없애는 편이 낫다고 결론을 내렸다. 두 사람은 또 할당량 올리기 관행이 영업사원들의 의욕을 해치고 있다고 판단했다. 할당량을 설정하고 조정하는 일은 영업사원 보상방식에서 대단히 민감한 부분이다. 그래서 할당량을 높이는 관행에 대해서도 의견이 엇갈린다. 어떤 사람들은 할당량을 조정하지 않으면 영업사원들이 너무 쉽게 수당과 보너스를 챙긴다고 우려한다. 반면에 한 해 동안 아주 훌륭한 실적을 내자 회사가 곧바로 할당량을 높여버린다면 가장 뛰어난 실력자들을 제대로 벌주는 꼴이 된다고 주장하는 사람들도 있다.

 

미스라 교수와 나여르 교수는 이 회사가 영업사원의 수입 한도와 할당량을 없앨 경우 매출이 8% 증가할 것으로 추산했다. 이 회사는 두 사람의 제안을 받아들여 실제로 적용했고, 그 결과 이듬해 전체 매출이 9% 증가하는 효과를 누렸다.

 

영업인력에 대한 보상방식에 관한 세 번째 실증연구는 내가 주요 필자로 참여해 2014년 학술지 <마케팅 과학>에 발표한 논문에 실렸다. 우리는 스틴버그 교수와 마찬가지로 복잡한 보상체계를 가진 B2B 사무용 비품 공급업체에서 제공받은 데이터를 활용했다. 보상체계를 구성하는 요소들이 다양한 유형의 영업사원들, 즉 성과가 우수한 사람들과 부진한 사람들, 중도적인 사람들에게 각각 어떻게 영향을 주는지 살펴봤다.

 

그 결과 기본급과 직접적인 영업수당이 세 유형의 집단에 미치는 영향은 비슷했다. 그러나 나머지 요소들은 영업사원 유형에 따라 저마다 다른 효과를 냈다. 예를 들어 초과달성 수당은 성과 우수자들이 할당량을 채운 뒤에도 계속해서 의욕을 갖고 몰입하는 데 중요한 요소로 작용했다. 분기별 보너스는 성과가 저조한 사원들에게 가장 중요한 요소였다. 성과가 우수한 사원들의 경우에는 연간 할당량과 보너스로도 효과적인 동기부여가 가능했지만, 성과가 부진한 사원들이 낙오되지 않고 꾸준히 실적을 쌓도록 하는 데는 목표를 자주, 그러니까 짧지만 여러 개를 설정하는 편이 도움이 됐다. 그래서 영업사원들에게 보상을 제공하는 방식을 교사가 학생들에게 동기부여를 하는 방법에 비유하는 사람들도 있다. 성적이 우수한 학생들은 전체 성적이 마지막 단 한 번의 시험으로 결정된다고 해도 학습 과정에 충실하게 임할 것이다. 하지만 성적이 부진한 학생들이 꾸준히 쫓아오도록 동기부여를 하려면 학기 내내 퀴즈와 시험을 자주 볼 필요가 있다. 우리 연구에서는 이런 일반적인 법칙이 영업사원 보상방식에도 적용된다는 사실을 보여줬다.

 

 

 

우리는 또 분기별 보너스를 누적방식으로 바꾸면 회사에 더 이로울 것이라는 제안도 했다. 예를 들어 영업사원 한 명이 1분기에 300개를 팔아야 하고, 2분기에도 300개를 팔아야 한다고 해보자. 기존 분기별 보상체계에서는 1분기에 할당량을 채우지 못하고 2분기에는 할당량을 채울 경우 2분기 보너스는 받는다. 그러나 누적방식의 보상체계에서는 2분기 보너스를 받으려면 1분기 실적과 관계없이 (그해 그 시점까지의) 누적 판매량이 600개가 돼야만 한다. 누적 할당량은 실적이 형편없을 때조차 영업사원들이 의욕을 잃지 않도록 하는 데 훨씬 효과적인 장치다. 당장 목표를 채우지는 못하더라도 어떻게든 판매를 이끌어내는 것이 다음 분기까지의 누적 할당량을 채우는 데는 도움이 된다는 걸 영업사원들이 알기 때문이다. 사실 우리가 연구한 기업의 관리자들은 우리가 그런 권유를 하기도 전에 이미 할당량을 누적방식으로 바꾸기로 결정했다.

 

 

한 연구에서는 영업성과에 대한 보상을 하는 시점이 중요하다는 연구 결과가 나왔다.

영업사원들은 이미 보상을 받은 이후보다는 앞으로 보상받을 기회가 있을 때

더 열심히 일한다는 얘기다.

 

 

연구실을 벗어나 현장으로

지난 몇 년 동안 기업들은 판매보상 데이터를 제공하는 것 외에도 연구자들에게 통제된 단기 현장실험을 허용함으로써 영업사원에 대한 보상방식을 조정하고, 그 효과를 측정하게 했다. 현장실험을 활용하기 전까지 영업사원 보상에 관한 학계의 실험은 대부분 진짜 영업사원이 아니라 연구실 안에서 (대개 학부생인) 지원자들을 대상으로 이뤄졌다. 이처럼 인위적인 환경을 벗어나 실제 기업으로 옮겨 실험하면 좀 더 실질적이고 설득력 있는 연구 결과를 얻는 데 도움이 된다.

 

그러한 실험의 한 예로 내가 하버드대 동료 교수인 다스 나라이언다스와 함께 남아시아의 한 기업을 대상으로 한 연구를 살펴보자. 이 회사에는 내구 소비재를 소매로 판매하는 영업사원들이 있었다. 이 회사의 보상체계는 직선형 수당으로 단순했다. 영업사원들이 받는 수당의 요율은 고정돼 있고, 할당량이나 보너스, 초과달성 수당 같은 것도 없었다. 관리자들은 보너스 제도를 도입하면 영업사원들의 실적이 과연 어떻게 달라질지 알고 싶어했다. 그래서 우리는 6개월 동안 보너스의 명목과 시기를 여러 가지로 바꿔 실험을 진행하고, 그 결과를 어떤 조작이나 조건도 가하지 않은 대조군과 비교했다.

 

우리는 여러 실험군 중 한 그룹을 대상으로 일주일에 6개의 상품을 판매할 경우 그 주말에 보너스가 지급되도록 했다. 또 다른 그룹에는 같은 보너스를 유명한손실 회피개념을 활용해 다른 방식으로 설명했다. 손실 회피 개념은 상실로 인해 느끼는 고통이 뭔가 획득했을 때 느끼는 행복보다 강하다는 논리를 담고 있다. 그래서 우리는 직원들에게 상품 6개를 판매하면 보너스를 받게 될 것이라고 얘기하지 않고, 최소 6개를 판매하는 데 실패하지만 않으면 보너스가 지급될 것이라고 말했다. 손실 회피 개념의 효과를 좀 더 자세히 검증하기 위해 이 회사 관리자들은 또 다른 실험을 제안했다. 그 실험에서 우리는 주초에 보너스를 지급한 다음 직원들이 목표 달성에 실패하면 보너스를 반납하도록 했다.

 

결과는 세 가지 유형의 보너스 모두 비슷한 효과를 발휘한 것으로 나타났다. 모든 경우 보너스를 받은 집단은 대체로 대조군보다 판매실적이 높았다. 손실 회피 성향의 효과는 그리 크지 않았다. 우리가 유동성과 호환성을 지닌 현금을 사용했다는 점이 부분적으로 작용한 결과라고 생각한다. 향후 현금이 아닌 물질적 보상을 활용해 실험해볼 수도 있을 것이다.

 

우리는 영업사원들에게 현금을 지급하면서 (보너스가 아니라) 선물이라고 표현했을 때 그들의 노력이 어떻게 달라지는지도 관찰하려고 시도했다. 연구에 따르면 보너스는 업무상 거래로 비쳐지는 반면 어떤 것이든 선물이라는 프레임에 담으면 주는 사람과 받는 사람 사이에 남다른 형태의 신뢰가 형성된다. 우리 실험에서는 비록 현금을 사용했지만 직원들에게 선물이라고 표현했다. 그 돈을 받기 위해 할당량을 채워야 한다는 등의 조건이 붙지 않았기 때문이다. 그 결과 선물을 제공하는 시점이 직원들의 반응에 직접적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 새로운 주기를 시작하는 시점에 선물을 제공하면 직원들은 이를 지난 실적에 대한 보상으로 여기고 나태해지는 경향을 보인다. 반면 주기가 끝날 무렵 선물을 제공하겠다고 미리 말해두면 직원들은 전보다 더 열심히 일한다. 기업들이 직원들로부터 이런 식의 호응을 이끌어내고 싶다면 보상을 제공하는 시점에 각별한 주의를 기울여야 한다는 게 우리가 내린 결론이다.

 

다른 연구자들도 영업사원들이 보상체계의 변화에 어떻게 반응하는지 보다 잘 파악하기 위해 현장실험을 활용하고 있다. 다만 대부분 아주 최근의 일이라 아직까지 공식적으로 발표가 되지는 않았다. 2014년에 열린 한 학회에서 소개된 논문에 따르면 영업사원들이 현재 판매 중인 제품에 관한 시험에 통과할 경우 현금으로 인센티브를 제공하면 그들의 판매실적이 향상된다는 연구 결과가 나왔다. (이는 결과가 아니라 노력을 기반으로 하는 보상 사례라고 할 수 있다.) 최근에 진행된 또 다른 현장실험에서는 영업사원들이 (휴가를 가거나 텔레비전 등의 상품으로 교환할 수 있는 포인트 같은) 현금 이외의 보상을 더 선호하는 것으로 나타났다. 포인트로 확보할 수 있는 품목과 동일한 가치를 현금으로 제공하는 것보다도 말이다. 갈수록 더 많은 연구자와 기업들이 현장실험을 활용하는 만큼 앞으로 영업 부문 관리자들은 팀원들에게 동기를 부여하는 최적의 방식에 대해 훨씬 더 많은 정보를 얻게 될 것이다.

 

 

 

 

실험은 해볼 만한 가치가 있다

학계에서 영업인력에 대한 보상방식을 10년간 연구해보니 이따금 다시 경영컨설턴트라는 직업으로 되돌아가면 어떤 일이 벌어질까 하는 호기심이 생긴다. 영업 부문 관리자들에게 나는 과연 뭘 어떻게 바꿔야 한다고 말하게 될까?

 

아마도 일부는 복잡하지 않은 충고일 것이다. 나는 관리자들에게 수당의 최고 한도를 없애라고 권유하겠다. 만약에 정치적인 이유로 일부 한도를 유지해야 하는 상황이라면 가능한 높게 설정하라고 조언할 것이다. 이 점은 우리 연구에서 명백하게 드러난 부분이다. 영업사원이 받을 수 있는 한계 인센티브의 계속되는 증가를 막는 최고 한도가 사라지면 기업의 판매실적이 개선된다. 물론 일부 영업사원의 수입이 그들의 상사보다도 월등하게 높거나 최고위 임원들이 받는 보수와 맞먹을 정도라면 문제가 될 수도 있다. 그러나 연구 결과 이런 자의적인 한도를 없애는 편이 회사에는 오히려 이득인 것으로 나타났다.

 

영업 부문 관리자들에게 할당량을 설정하고 조정하는 데 극도로 주의해야 한다는 당부도 할 것이다. 예를 들어 할당량을 지속적으로 높이면 해롭다는 것이 연구 결과 확실하게 드러났다. 연간 목표치를 서둘러 달성한 영업사원을 보면 할당량을 너무 적게 잡은 게 틀림없다고 단정하기 쉽다. 그러니 할당량은 시시때때로 조정해줄 필요가 있다고 말이다. 하지만 보통은 직원들이 보상이 불공평하다거나 운이 한몫한다는 느낌이 들지 않도록 하는 게 중요하다. 단지 할당량을 늘리는 방법은 그런 불만을 부추길 가능성이 있다. 경기침체와 같이 영업사원이 통제할 수 없는 어떤 요인 때문에 목표를 달성하기가 더 어렵다면, 나는 한 해가 끝나기 전인 중간 시기에라도 할당량 축소를 고려해볼 것이다. 직원들이 적당히 의욕을 가질 수 있도록 할당량을 적정 수준으로 유지하는 것이 중요하다.

 

나는 내 연구 결과를 바탕으로 여러 요소를 갖춘 보상시스템을 권유할 것이다. 너무 복잡하지 않으면서도 실적 우수자는 물론 성과 부진 사원과 보통의 사원들까지 일 년 내내 의욕을 갖고 열중할 수 있는 요소들(분기별 성과 보너스와 초과달성 보너스 등)이 충분한 보상체계를 말하는 것이다.

 

마지막으로 고객사에 기존 보상시스템을 검증하는 실험을 고려해보라는 조언을 건네겠다. 지난 10년 사이 관리자들은 실험[3]의 가치를 잘 알게 됐다. 오늘날 많은 소비재 기업들은 가격산정을 최적화하기 위한 실험을 끊임없이 진행하고 있다. 영업직에 대한 보상방식을 대상으로 한 통제된 실험을 진행하면서 새겨둬야 할 중요한 교훈들도 몇 가지 있다. 보상방식의 조정으로 야기된 직원들의 행동 변화가 회사 매출에 상당한 영향력을 발휘할 수 있기 때문이다. 뿐만 아니라 영업사원에게 지급되는 보상의 규모는 적은 액수가 아니므로 가급적 효율적으로 관리해야 한다는 점도 명심해야 한다. 학계 연구자들이 실험에 동참한다면 더 좋다. 숙련된 연구자가 실험을 주도하면 아무래도 주변 환경을 더 잘 통제할뿐더러 보다 과학적인 절차를 거쳐 더 풍부한 결과를 얻어낼 것이기 때문이다.

 

이 같은 연구는 세계 경제 전반에도 도움이 된다. 연구를 통해 영업사원에게 의욕을 불어넣는 기업들의 방식이 개선되면 결국 직원과 주주에게도 보다 많은 이익이 돌아가는 더 나은 비즈니스를 만들 수 있기 때문이다.

 

 

 

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[3]특히 A/B 테스트, 두 가지 안을 시험해보고 더 좋은 결과가 나온 쪽을 선택하는 방법 - 편집자 주

 

더그 J.

더그 J. 청은 하버드경영대학원 마케팅학과 조교수로 재직 중이다.

 

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