2015
4월호

영업사원 동기부여의 비밀
더그 J.청(Doug J. Chung)

최적의 영업팀 보상방식을 둘러싼 통념에 도전하는 새로운 연구

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Idea in Brief

 

연구 내용

지난 10년 사이 영업인력에 대한 보상방식을 탐구하는 연구자들이 실험실에서 나와 현장으로 옮겨가고 있다. 현장에서 기업들이 지불한 임금과 판매실적 데이터를 실증적으로 분석하고 실제 영업사원들을 대상으로 실험한다.

 

결과

기업들이 영업사원에게 지급하는 판매수당의 최고 한도를 없애면 판매실적이 향상된다. 훌륭한 실적을 내면 이듬해 더 상향되는상향형할당량은 영업사원들의 의욕을 떨어뜨린다. 그리고 다양한 종류의 보너스와 수당 같은 복합적인 요소를 갖춘 보상체계여야만 여러 유형의 영업사원들을 두루 사로잡을 수 있다.

 

함의점

많은 기업들이 실험을 활용해 가격과 마케팅, 웹사이트 디자인을 개선한다. 영업사원 보상에 드는 비용이 상당하고, 그들의 효과적인 역량 발휘가 매출의 주요 원동력인 만큼 기업들은 영업사원들에 대한 더 나은 보상과 동기부여 방식을 찾는 데도 분석기술과 실험을 활용해야 한다.

 

 

경영대학원 교수가 되기 전, 나는 경영컨설턴트로 일했다. 그때 맡았던 한 가지 업무가 내 커리어에 유독 중대한 영향을 미쳤다. 한 글로벌 소비재 기업의 아시아 지역 영업조직과 함께 작업을 해야 하는 프로젝트였다. 이 회사는경로판매[1]를 하고 있었다. 영업사원들이 소규모 편의점을 돌아다니며 고객과 관계를 맺는 방식이다. 그런데 나는 한 가지 사실에 놀라움을 금치 못했다. 이 회사 영업 담당 관리자들은 너무 많은 시간을 직원들로부터 보상방식에 대한 불평을 듣는 데 허비하고 있었다.

 

직원들의 불만은 그들이 무수히 많다고 생각하는 문제에 근거한 것들이었다. 할당량이 지나치게 높게 설정돼 도저히 달성할 수 없는 수준이라든가, 담당 영업구역이 평균에도 못 미치는 열악한 지역이라 자신들의 능력으로 새로운 거래를 성사시키는 데 한계를 지닌다는 내용이 포함돼 있었다. 불만의 초점은 이따금 형평성에 맞춰지기도 했다. 할당량을 채우고 나쁘지 않은 정도의 수입을 올린 직원들은 단지 좋은 영업구역을 맡은 덕분에 남들보다 훨씬 큰 보상을 챙긴게으른동료들에 대해 관리자가 뭔가 조치를 취해주길 원했다. 영업사원이 보상과 관련해 품을 수 있는 불만이면 어떤 것이든 예외 없이 내 고객사의 영업 관리자 귀에 들어갔다.

 

영업사원들만 보상체계에 골몰하는 건 아니다. 회사도 보상시스템을 구성하는 요소들을 이러저러한 방식으로 바꿔보는 걸 좋아했다. 영업사원들에게 동기를 부여해 매출을 신장시키고, 그들에게 지불하는 비용 대비 수익률을 높여주는 더 나은 방법을 찾으려는 시도였다. 영업사원들에게 들어가는 비용이 이 회사 마케팅 예산의 큰 부분을 차지했기 때문이다. 이 회사의 영업사원 보상체계는 아주 기초적인 수준이었다. 영업사원들은 기본급 외에 판매액의 약 1%를 수당으로 받았다. 회사는 보상시스템이 지나치게 결과에만 초점을 맞추고 있어 직원들이 통제할 수 없는 요인들을 감안하지 못한 채 그들을 과소평가, 또는 과대평가할 수도 있다는 점을 우려했다. 그래서 보상의 근거를 단지 판매실적만이 아니라 직원들의 노력과 태도에도 두기 시작했다. 예를 들어 새로운 보상체계에서는 고객만족도 조사 결과와 잠재고객 방문 횟수(판매가 이뤄지지 않았더라도), 기존 고객 보유 정도를 바탕으로 보상 비율이 정해졌다.

 

나는 주로 이 컨설팅 작업 때문에 영업사원들에게 가장 좋은 보상방법이 무엇인지 무척 궁금해졌다. 그래서 이 주제를 다룬 학술 논문들을 찾아 읽기 시작했다. 그러다 예일대학 마케팅 박사과정에 들어갔고, 기업들이 영업사원을 관리하고 보상하는 방식에 대한 이론과 실무를 공부했다. 지금은 하버드경영대학원에서 연구를 계속하고 있다.

 

영업직에 대한 보상과 관리 방식은 소셜미디어나 디지털 광고 활용처럼 요즘 유행을 타는 마케팅 주제들과 비교하면 연구하는 학자들의 숫자가 적은 편이다. 그렇지만 분명 이 주제는 지난 10년 새 빠른 속도로 발전하는 연구 분야로 발돋움했다. 1970년대와 1980년대에 만들어진 기초 이론들의 일부는 아직까지도 적용되고 있는데, 학자들이 나서 그 이론들을 이 연구 분야에서는 다소 생소한 두 가지 방법론으로 검증하기 시작했다. 기업들의 판매보상 데이터를 실증적으로 분석하고 현장실험을 시도한 것이다. 현장실험에서 연구자들은 다양한 보상체계를 여러 영업사원 그룹에 적용하고 그룹별로 노력과 결과물을 비교했다.

 

이 같은 새로운 연구 경향으로 벌써부터 일부 표준화된 보상 관행이 영업실적에 불리하게 작용할 수 있다는 증거가 나오고 있다. 예를 들어 대규모 기업들이 대부분 활용하는 수당 최고액 한도는 실력이 뛰어난 영업사원들의 의욕을 떨어뜨리고 노력을 약화시킨다. 또한 올라가기만 하고 도무지 내려갈 줄은 모르는상향형ratcheting[2]할당량 제도(영업사원이 연간 할당량을 초과하면 이듬해 할당량을 높이는 식) 역시 장기적인 성과를 내는 데는 해로울 수 있다. 현장실험에 기초한 연구는 (학계에서 오랫동안 거듭해온 실험실 안에서의 연구와 달리) 보너스 지급 시기와 명목이 영업사원들에게 동기를 부여하는 데 어떠한 영향을 미치는지에 대해서도 참신한 통찰을 내놓고 있다.

 

이 글에서는 독자들에게 이런 연구들이 발전해온 과정을 소개하고 연구 결과를 적용하는 가장 좋은 방법들을 제안하고자 한다. 운이 따라준다면 이런 정보는 기업들이 영업인력에 대한 더 좋은 보상방식을 생각해내는 데 도움을 줄 것이며, 관리자들은 직원들로부터 불공평한 급여체계에 대한 불만을 듣는 시간이 줄어드는 효과를 누릴 수 있을지도 모른다.

 

 

[1]순회 직접 판매라고도 불린다 - 편집자 주

[2]한쪽 방향으로만 회전하게 돼 있는 톱니바퀴(ratchet)에 비유한 표현 - 편집자 주

 

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