2015
4월호

단순성, 적합성, 즉시성 성과보상의 3원칙
마크 로버지(Mark Roberge)

전략을 변경하려면 팀에 대한 보상방식을 바꿔라.

 

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Idea in Brief

 

문제점

스타트업은 성장 과정에서 자주 방향을 전환한다. 전략이 변경될 때는 매출을 창출하는 직원들, 곧 영업사원들이 새로운 전략을 이해하고 그에 걸맞게 행동하는 것이 중요하다. 영업 성과에 대한 보상제도는 벤처기업들이 잘 정렬된 체계를 구축하는 데 도움이 된다.

 

처방

각 성장 단계에서 성과급 체계를 수정해 영업사원들이 새로운 목표에 집중하도록 한다. 신생 기업이었던 허브스폿이 바로 그렇게 했다. 허브스폿은 사업 초기에 고객을 신속하게 확보할 수 있도록 하는 보상제도를 도입했으나 이후 고객 유지에 유리한 방식으로 전환했고 그다음에는 지속적인 성장에 적합한 체계를 마련했다.

 

결과

영업성과에 대한 보상 방침을 변경한 덕분에 허브스폿은

연 매출이 1억 달러로 증가하고

60개국에서 1만 개 이상의 고객사를 유치하며 급성장했다.

 

 

 

나는 허브스폿에 네 번째로 영입된 직원이었다. 두 명의 공동 설립자와 나는 MIT 슬론경영대학원에서 함께 MBA 과정을 밟은 인연을 갖고 있었다. 이 창업자들은 기업의 마케팅 활동을 환골탈태시키는 데 일조하겠다는 원대한 포부를 품은 똑똑한 사람들이다. 그런 포부를 실현하기 위해 그들이 동원하는 수단은 온라인 콘텐츠를 이용해 잠재고객들을 기업의 웹사이트로 유인하는, 이른바인바운드마케팅이다.

 

나는 영업팀을 꾸리는 일을 맡았다. 공학을 전공한데다 프로그램 코딩 작업으로 사회에 첫발을 내디뎠던 나는 영업에는 문외한이었다. 하지만 영업을 직접 겪어보니 내 배경이 예상보다는 큰 강점으로 작용했다. 나는 공학도 출신이었기 때문에 영업관리 분야의 여러 가지 통념을 곧이곧대로 받아들이지 않았고, 일찍이 배웠던 대로 각종 평가지표를 토대로 삼고 프로세스 중심으로 세상을 바라보는 식으로 일했다. 예를 들면 사람을 뽑을 때면 동물적 감각에 의존하지 않고 영업 데이터를 꼼꼼히 뜯어보며 성공의 예측 변수들을 밝힌 뒤 최우수 영업사원들과 비슷한 특성과 기술을 보유한 인재를 찾았다. 신입사원 교육도 단순히 실력 좋은 선배 사원을 따라가 영업을 배우게 하는 방식을 따르지 않았다. 그 대신 정교한 훈련 프로그램을 만들어 신입들이 먼저 우리의 기술을 직접 체험해본 뒤에야 잠재 고객을 창출하고 유치하는 체계적인 방법을 배우도록 했다.

 

그런 방식이 주효해 허브스폿은 설립된 지 7년 만에 연간 런레이트 매출액run-rate revenue[1]기준으로 1억 달러를 돌파했고 60여 개 국가에 걸쳐 1만 개가 넘는 고객사를 확보했다. 2014년 가을, 우리 회사는 기업공개로 12500만 달러의 자금을 조달했다.

 

내가 우리 회사의 영업 인력을 제로 수준에서 수백 명 규모로 육성하기 위해 사용한 각종 전략을 되돌아보면 그 과정에서 얻은 값진 교훈 중 하나는 보상제도의 위력을 알게 된 것이라는 생각이 든다. 영업 성과에 대한 보상 방침을 잘 세워놓으면 영업사원들은 상품을 더 많이 팔아야겠다는 의욕을 갖게 되는 것은 물론이고 하나의 신생 기업이 서서히 사업모델을 발전시키고 전반적인 전략을 실행하는 과정에 보탬이 돼야겠다는 마음까지 품게 된다.

 

CEO, 영업 총괄 부사장이든 간에 경영진에게는 아마 영업수당 같은 영업 성과에 대한 보상만큼 강력한 연장도 없을 것이다. 그동안 허브스폿이 꾀했던 중대한 전략적 변화는 대부분 보상제도를 바꿈으로써 실행될 수 있었다. 이 글에서 나는 우리가 어떤 식으로 보상제도를 변경했는지 되짚어보며 여러분이 회사의 방침을 변경하려 할 때 명심해야 할 보편적인 원칙을 설명해보고자 한다.

 

[1]현재 매출이 유지된다는 가정 아래 예상되는 매출액 - 역주

 

 

 

 

이상적인 보상 방침은 회사의 성장 단계에 맞게 설계된 것이다

 

 

무엇이, 언제 필요한지 파악한다

 

비즈니스 리더들은 이런 질문을 자주 던진다. “영업 성과에 대한 가장 효과적인 보상체계는 무엇인가?” 이는 제법 복잡한 문제다. 이상적인 제도는 상황에 따라 달라진다. 사업의 유형과 회사의 성장 단계에 맞춰 설계되기 때문이다. 일반적으로 신생기업의 성장 과정은 고객 확보, 고객 유지 및 성공, 지속적인 성장, 이렇게 크게 3단계로 나뉠 수 있다. 허브스폿은 설립 초기 7년 동안 그때그때 사업의 성장 단계에 알맞은 세 가지 보상제도를 활용했다.

 

 

1. 고객 확보를 위한 보상제도.허브스폿이 최초로 도입했던 영업성과 보상제도는 신규 고객을물색하는 데 중점을 뒀다. 그 방침을 도입할 때만 해도 우리 회사의 고객사는 100, 연간 런레이트 매출액은 30만 달러에 불과했다. 이 단계에 속한 신생 기업들이 다 그렇듯이 우리 회사는 우리의 상품이 실제로 고객에게 어느 정도의 가치가 있는지 확인할 수 있도록 최대한 신속하게 고객층을 확보할 필요가 있었다. 우리는 그전에 상품을 개발하는 과정에서 잠재 고객들로부터 원활하게 피드백을 받긴 했으나(대부분의 벤처기업이 그렇듯이) 본래 진짜 검증은 고객들에게 우리의 상품을 돈 내고 사 달라고 청할 때부터 시작되는 법이다.

 

첫 번째 보상제도는 영업사원들에게 기본급을 주고 지속적 월간 매출 1달러를 유치할 때마다 미리 2달러의 성과급을 주는 식이었다. 그 대신 고객이 떠나도 회사에 피해가 없도록 성과급 4개월 환수제를 시행했다. 즉 고객이 가입하고 4개월 안에 이탈하면 그에 대해 지급된 성과급을 전액 환수했다(해당 영업사원의 다음달 성과급에서 그만큼을 제했다). 만일 고객이 4개월 이상 우리 플랫폼을 이용하면 이후에 이탈한다고 해도 성과급은 온전히 영업사원의 몫이었다.

 

이렇게 간단명료하고 고객을 찾는 데 초점이 맞춰진 보상제도가 잘 통한 덕에 신규 고객이 갈수록 빠르게 유입됐다. 그 결과, 6개월도 채 안 된 시점에서 고객사가 1000개로 급증하고 매출 규모가 300만 달러에 이르렀다.

 

 

2. 고객 성공과 유지를 위한 보상제도.고객이 많아졌으니 이제 우리 회사가상품과 시장의 부합점product/market fit’, 다시 말해 상품의 특징과 가격이 시장의 선호도와 일치하는 지점에 얼마나 가까이 다가섰는지 따져볼 수 있었다. 우리 회사의 부합점이 완벽하지 않다는 사실은 무엇보다도 고객 유지와 관련해 뚜렷하게 나타나는 한 가지 문제에서 확실하게 알 수 있었다. 우리 회사의 초기 고객 이탈률을 보면 사업을 지속하기 어려운 수준이었다. 놀랄 일도 아니었다. 신생 기업이 초기에 고객을 확보하고 유지하기 위한 노력을 펼칠 때 단 한 번의 시도만으로 부합점을 찾는 경우는 거의 없다. 그런 만큼 이 단계에서는 짧은 피드백 사이클, 올바른 문제 진단, 신속하고 치밀하며 점진적인 프로세스 반복이 요구된다. 신생기업의 진화 과정에서 이 시점에는 최우수 고객들을 가려내고 그런 고객들을 성공으로 이끌 방안을 모색하는 것이 중요하다.

 

답을 찾기 위해 우리는 데이터 분석에 나섰다. 당시에는 영업사원이 신규 고객사를 유치하면 우리 쪽에서 컨설턴트를 파견해 서비스 이용 환경을 구축하고 그곳 직원들에게 이용 방법을 가르쳤다. 처음에 우리는 그렇게 파견되는 컨설턴트들의 실적에 차이가 나타날 것이라는 논리를 갖고 있었다. 최우수 컨설턴트들이 누구인지 알아내면 그들의 프로세스를 파헤쳐 다른 컨설턴트들과 어떤 차이가 있는지 밝혀내고 가장 우수한 기법을 팀 전체에 전파할 수 있으리라는 생각이었다. 그러나 컨설턴트별 고객 이탈률을 확인해보니 전반적으로 비슷한 수준으로 나타났다. 우리의 논리는 틀렸던 것이다.

 

그 다음으로 우리는 영업사원별 고객 이탈률을 분석했다. 유레카! 여기에 답이 있었다. 팀 내에서 영업사원별 이탈률의 최고치와 최저치가 10배 넘게 차이가 났다. 문제는 고객이 안착을 못하는 데 있지 않았다. 문제는 영업에 있었다. 고객을 계속 유지할 수 있는지 여부는 영업사원이 어떤 유형의 고객을 목표로 삼고 신규 고객에게 어떤 기대를 심어주느냐에 달려 있었다.

 

나는 분석 결과를 즉시 영업팀에 전달하고 각 영업사원의 고객 이탈률과 팀 평균을 공개했다. 고객을 유지하는 일이 우리 회사는 물론이고 고객사에도 얼마나 중요한지 팀원들에게 일러줬다. 이어서 고객 유지 실적에 걸맞은 성과급이 지급되도록 보상제도를 조정하겠다고 공표했다.

 

 

 

 

그리고 다음 분기에는 당연히 그 발언을 실천으로 옮겼다. 나는 영업팀에서 고객 유지율이 가장 높은 사람부터 가장 낮은 사람까지 순위를 매겼다. 그리고 팀원들을 네 그룹으로 분류했다. 가장 실적이 좋은 그룹에는 이후 지속적 월간 매출을 1달러 유치할 때마다 4달러의 성과급을 지급하기로 했다. 나는 그들에게 이렇게 말했다. “다들 축하합니다. 여러분의 성과급을 두 배로 올릴 겁니다. ? 여러분이 최우량 고객을 우리 회사로 모셔오기 때문입니다. 계속 열심히 일해주세요.”

 

그 다음 그룹에는수고하셨습니다. 여러분은 이제 월 단위의 지속적 매출 1달러당 3달러를 받게 될 겁니다. 성과급이 50% 인상된 거죠라고 했다.

 

3위를 차지한 그룹의 경우는 그대로입니다. 종전과 마찬가지로 지속적 월간 매출 1달러당 2달러가 지급됩니다.”

 

끝으로 가장 까다로운 메시지를 전달했다. “최하 실적을 거둔 4위 그룹은 성과급이 지속적 월간 매출 1달러당 1달러로 삭감됩니다. 왜냐고요? 여러분의 고객이 성공을 거두지 못하고 있기 때문입니다. 평균적으로 볼 때 그런 고객들은 우리 회사에 이득이 안 됩니다. 더욱이 여러분이 올바른 기대를 심어주지 않는 바람에 고객사들이 우리 서비스를 이용해 성공하는 법을 오해하고 있으니 여러분 때문에 그들의 돈이 낭비되고 있는 셈입니다. 회사에서는 고객의 기대를 이끌어내는 방법에 대한 교육 과정을 만들었습니다. 여러분은 진지하게 그 교육에 임해야 합니다. 우리는 여러분이 그 기술을 잘 익힐 수 있도록 도울 겁니다.”

 

성과급에 차별을 두고 더 효과적인 교육을 실시하자 6개월 만에 고객 이탈률이 70%나 떨어졌다. 다시 한번, 영업 실적에 대한 보상제도가 소기의 사업 결과를 이끌어낸 것이다.

 

 

3. 지속적 성장을 위한 보상제도.두 번째 보상제도를 비롯한 요인들 덕분에 허브스폿은 빠른 속도로 상품과 시장이 부합하는 지점에 접근했다. 다시 말해 시장의 요구에 적합한 상품을 만들어낸 것이다. 이제 고객사가 서비스를 해지할 때 우리 영업사원의 말이 비현실적이었다는 점을 이유로 제시하는 경우는 거의 찾기 보기 힘들었다. 전반적인 고객 이탈률이 이전보다 훨씬 낮아졌고, 서비스 해지 이유를 봐도 우려스러운 부분이 없었다. 마침내 우리의 신생 기업이 더 빠르게 성장가도를 달리면서 수익을 올릴 길을 모색할 시점, 바꿔 말하자면 사업 확장에 집중할 시기가 도래했다. 그렇다면 그에 걸맞게 영업직에 대한 보상방식을 바꿀 필요가 있었다.

 

회사가 건전한 성장을 꾀하려면 그간의 여정에서 우리가 배운 것들을 한데 아우를 필요가 있었다. 나는 신규 고객이 빠르게 확보되도록 영업팀에 대한 강력한 장려책을 마련하고 싶었다. 또 한편으로는 영업팀이 고객 유지율의 극대화를 꾀할 필요가 있었다. 그러면 틀림없이 고객을 확보하는 데 소요되는 비용이 상쇄되고 수익성이 증가할 것이기 때문이었다.

 

우리가 이전에 얻은 중요한 교훈 중 하나는 고객이 인바운드 마케팅을 적극적으로 운용하도록 하는 것이 중요하다는 점이었다. 인바운드 마케팅을 펼치면 조직이 고객에게 메시지를 전달하는 방식이 바뀌긴 하지만 그런 변화가 순식간에 일어나지는 않는다. 조정과 적응 과정이 필요하다. 고객은 그 점을 명심해야만 성공할 수 있다. 영업사원들이 고객에게 현실적인 기대를 심어주도록 하는 조치는 이미 실시했고 이제는 허브스폿 서비스 이용법을 배우는 데 진정으로 자원(시간, 에너지, )을 투자할 고객에게 집중하도록 만들 방안을 찾아야 했다. 영업팀이 확실하게 그런 목표에 매진하도록 하면서 그들의 성과를 계량적으로 평가하려면 어떻게 해야 할까?

 

 

 

 

답은 신규 고객을 대상으로 한 선불 요금제에 있었다. 데이터를 보니 다달이 이용료를 내는 고객사는 허브스폿의 전반적인 서비스에 대한 이용률이 더 낮고 이탈률은 훨씬 더 높았다. 반면에 1년치를 미리 내는 고객사는 서비스를 더 적극적으로 이용해서 결과적으로 더 큰 성공을 거뒀다. (물론 선불제는 허브스폿의 현금 흐름에도 긍정적인 영향을 끼쳤는데 이 또한 신생 기업이 어느 정도 규모에 이르렀을 때 중요하게 대두되는 요인 중 하나다.)

 

 

그래서 우리의 세 번째 보상제도는 다음과 같이 설계됐다. (1) 지속적 월간 매출 1달러를 유치할 때마다 2달러를 성과급으로 받는다. (2) 성과급 중 50%는 고객이 첫 달 이용료를 납부할 때, 25% 6번째 달 이용료를 납부할 때, 나머지 25% 12번째 달 이용료를 납부할 때 지급된다.

 

따라서 만약에 고객이 다달이 이용료를 납부하기로 계약하면 영업사원은 1년을 꽉 채워야만 그 고객에 대한 성과급 중 마지막 25%를 받을 수 있었다. 하지만 고객이 1년치 이용료를 미리 내면(어디까지나 영업사원이 하기 나름이었다) 성과급 전액을 즉시 받을 수 있었다.

 

이 보상제도를 도입하기 전에는 선불 계약 기간이 평균 2.5개월이었다. 하지만 이 방안을 적용하자 평균 기간이 7개월로 껑충 뛰었다. 고객 이탈도 방지되면서 유지율이 향상되는 효과가 나타났다. 이렇게 확보한 신규 고객들은 허브스폿에 수익을 가져다줬다. 영업사원들은 자신의 운명을 자신이 개척한다고 느끼게 됐다. 임무는 이렇게 멋지게 완료됐다.

 

영업 경진대회로 성과 향상시키기

 

영업팀의 의욕을 증진하는 데는 경진대회도 수당 같은 보상제도에 버금가는 효과를 발휘한다. 경진대회는 틀에 박혀 따분하게 느껴질 수도 있는 일과를 재미있고 역동적인 활동으로 변화시킨다. 경진대회는 소기의 행동을 장려하도록 조직될 수 있고 보상제도와 달리 단기적인 행사에 그쳐도 괜찮다. 더 나아가 팀 문화를 조성하는 데도 활용될 수 있다.

 

이런 이유로 나는 허브스폿에서 거의 매달 영업 경진대회를 열었다. 특히 팀을 구축하기 시작하고 처음 몇 년 동안은 무척 열심이었다. 그동안 영업 경진대회를 조직해오면서 터득한 여섯 가지 우수 기법을 여기에 소개한다.

 

1. 단기적인 행동 변화를 꾀한다

예를 들어 여름 휴가철에 직원들의 실적이 떨어질까 걱정이라면 6월에 좀 더 활력 있는 분위기를 조성하는 편이 좋다. 보상 방침만으로는 진작 효과를 보기 어렵지만 한 달 동안 활동을 독려하는 경진대회를 열면 효과 만점일 수도 있다.

 

2. 팀 대항전이 되도록 만든다

이 방식은 팀 문화에 대단히 큰 영향을 끼친다. 특히 초기 단계의 팀에는 더욱 그렇다. 허브스폿에서 초기 3년 동안 내가 주최한 경진대회는 모두 팀 대항전이었다. 그랬더니 실적이 좋은 영업직 사원이 뒤처지는 팀원들을 도와주는 한편, 실적이 부진한 직원들은 팀에 누를 끼치지 않으려고 늦게까지 일하는 모습을 자주 볼 수 있었다. 이후 개인별 실적을 겨루는 경진대회를 열었을 때는 처음으로 부정행위를 고발하는 말이 들리고 남의 뒤통수를 때리는 행태가 목격됐다. 그래서 우리는 즉시 팀 대항전으로 돌아갔다.

 

3. 팀이 다 함께 누릴 수 있는 보상을 선택하자.

이를테면 리무진을 렌트해서 카지노에 다녀오게 하거나, 골프 여행을 보내주거나, 하루 동안 요트에서 시간을 보내게 하는 것이다. 팀 위주로 상을 주면 팀 문화에 끼치는 긍정적인 영향이 극대화된다. 우승팀은 함께 보낸 즐거운 시간을 사진에 담아 돌아온다. 팀원들 사이에 동료애가 생긴다. 팀마다 다음 달에는 우승해야겠다는 의욕이 일어난다.

 

4. 대회 현황을 매일 공지한다.

적어도 하루에 한 번은 영업팀 전체에(회사 전체까지는 아니더라도) 대회 현황을 공지하도록 하자. 혹시 직접 자료를 취합해서 게시하는 수고가 필요하더라도 감수하자. 대회를 진행할 때는 이 점이 대단히 중요하다. 날마다 현황을 갱신해서 알리지 않으면 대회의 효과가 뚝 떨어진다.

 

5. 기간을 현명하게 설정한다.

대회 기간은 소기의 행동을 유발할 수 있을 만큼 길면서도 영업팀이 열의를 잃지 않을 만큼 짧아야 한다. 1일은 너무 짧다. 일주일은 좀 짧긴 해도 그럭저럭 괜찮다. 1분기는 너무 길 것 같다. 1개월이 가장 이상적이다.

 

6. 과열을 방지한다.

이 글을 읽고 한꺼번에 다섯 개 대회를 개최해버리면 곤란하다. 동시에 여러 대회가 진행되면 모든 효과가 희석되기 때문이다. 한 번에 하나의 대회만 주최하고 대상도 영업사원들 중 하나의 집단으로 제한하자.

 

 

 

보상제도를 변경하기 전에

 

허브스폿은 여전히 성장 중인 젊은 기업이다 보니 사업이 더 발전하게 되면 영업수당 같은 보상제도를 재조정해야 할지도 모른다. 우리 팀은 처음 8년 동안 얻은 교훈을 바탕으로 어떤 변화를 고려할 때 꼭 해야 할 질문들을 추려냈다. “쉽고 단순한가?” “적합한가?” “즉시성이 있는가?”

 

좀 더 자세하게 설명해보겠다.

 

 

 

 

단순성.영업사원이 자신의 소득을 계산하는 데 스프레드시트까지 동원해야 한다면 그건 곤란하다. 지나치게 많은 변수들이 작용하면 영업사원으로서는 가장 많은 성과급을 얻을 수 있는 행동이 어떤 것인지 판단이 잘 서지 않을 수 있다. 그래서 보상 같은 문제에는 아예 신경을 꺼 버리고 그냥 자신이 가장 잘 아는 방식대로 영업 활동에 나설지도 모른다. 이렇게 되면 보상제도를 통해 영업 인력으로부터 소기의 행동을 유도할 수 있는 기회가 날아가 버린다. 보상 제도는 복잡하지 않게 만들자. 자신이 어떤 보상을 받게 될지 대번에 알 수 있을 정도로 단순하고 쉬워야 한다.

 

적합성.내년을 내다보면서 스스로에게 질문을 던져보라. “우리 회사가 달성해야 할 목표 중에서 가장 중요한 것은 무엇인가? 고객 수? 수익성? 고객의 성공? 시장점유율? 새로운 유통 경로? 새로운 시장 침투?” 내년의 목표를 파악했으면 또 한번 자신에게 물어보자. “어떻게 하면 그 목표에 적합한 보상제도를 수립할 수 있을까?” 보상제도의 위력을 과소평가하지 말자. 물론 영업사원 교육 프로그램을 수정하고, 마케팅 기법을 새로 만들고, 고객 콘퍼런스에 참가하는 등의 활동들도 도움이 될 수는 있다. 하지만 그런 노력 여부를 떠나 만일 회사 매출에서 큰 비중을 차지하는 부분이 영업인력에 의해 창출되는 경우라면 그에 대한 보상제도를 목표에 걸맞게 조정하는 조치야말로 다른 무엇보다도 큰 효과를 낼 것이다.

 

즉시성.영업사원이 성공적인 활동을 펼쳤을 때 그 성과가 즉시 급여에 반영되도록 해야 한다. 마찬가지로 영업사원이 실패했을 때는 그에 따른 고통이 급여명세서에서 즉시 느껴지도록 해야 한다. 좋은(혹은 나쁜) 행동을 한 뒤 그와 관련된 금전적인 결과가 조금이라도 늦게 나오면 보상의 효과가 줄어든다.

 

영업 성과에 대한 보상제도를 변경하려 할 때 나는 무조건 회사 영업팀을 재설계 과정에 참여시켰다. 우선 팀원들과 일종의 주민회의 같은 작은 모임을 개최했다. 그 자리에서 어떤 목표로 보상제도를 변경할 계획인지 전달한 뒤 보상 체계에 대한 의견을 나눠보자고 했다. 그러면 브레인스토밍이 시작됐다. 회의가 진행되는 동안 나는 현재 고려 중인 몇 가지 보상 체계에 대해 이야기하고 참가자들에게 피드백을 구했다.

 

그리고 보통은 회의를 연 뒤에 사내 위키에 관련 페이지를 만들어 보상제도를 변경해야 하는 이유를 다시 적고, 우리가 무엇을 목표로 하는지 밝히며, 현재 고려 중인 몇 가지 보상 체계를 설명했다. 그러면 토론의 무대가 온라인으로 옮겨졌고, 이런저런 생각과 반응이 사이버 공간에 올라왔다. 나는 대부분의 의견에 답을 달았다. 이 같은 디지털 방식을 통해 영업사원들은 시간이 날 때면 그동안 토론이 어떻게 진행됐는지 확인하고 대화에 참여할 수 있었다.

 

이 과정에서 나는 보상제도를 설계하는 과정이 민주적으로 진행되지는 않는다고 미리 못 박아뒀다. 투명성을 강조한다고 해서 영업사원들이 그것을 자기에게 유리한 방침을 마련하기 위해 입김을 불어넣을 기회로 착각하면 절대 안 되기 때문이었다. 대부분의 영업직 인력들은 설사 변경안이 개인적인 상황에는 유리하지 않더라도 그런 개방성을 긍정적으로 평가했다. 이 과정에서 영업팀이 몇 가지 훌륭한 아이디어를 제시했다. 우리가 보상제도를 바꿀 때마다 토론에서 영업사원이 제시한 아이디어를 토대로 만든 구성 요소가 최소한 하나씩은 꼭 변경안에 들어갔다. 이렇게 자신들이 직접 참여했기 때문에 새로운 보상제도가 도입되면 영업팀에서도 왜 최종안이 그렇게 도출됐는지에 충분히 이해했다.

 

 

보상은 내가 허브스폿의 영업 인력을 확충하면서 사용법을 터득한 여러 가지 도구들 중 하나에 불과하다. 우리의 성공에는 채용, 교육, 영업 코칭 프로그램도 저마다 한몫을 톡톡히 했다. 이런 성공 요소들의 공통점은 무엇이 효과를 발휘하고, 무엇이 그렇지 않은지 면밀히 분석하고, 육감이나 즉흥적인 생각이 아니라 데이터와 계량적 평가법을 정밀하게 활용하며, 효과를 발휘하는 것을 체계적으로 추려냄으로써 복제 가능한 공식으로 도출해내는 데 있다.

 

지금 내가 하는 말이 모든 기업에서 우리와 똑같은 방식으로 보상제도를 발전시키라는 조언으로 들리는가? 절대 아니다. 영업 성과에 대한 보상제도는 사업의 성격과 성장 단계에 따라 달라져야 한다. 허브스폿의 보상제도 변천사는 이 점을 보여주는 하나의 예시이자 현실에서 보상 방침의 변화가 사업 성과에 끼칠 수 있는 영향을 증명하는 사례기도 하다. 또한 요즘처럼 기업의 관리자들이 사내 활동 전반에 대한 데이터를 확보하고 이용할 수 있는 시대에는 영업 인력을 효과적으로 관리하기 위해 단순한 감이나 경험에 의존하지 말고 과학적으로 접근해야 한다는 사실도 알려준다.

 

마크 로버지

마크 로버지는 보스턴 소재 인바운드 마케팅기업 허브스폿의 최고매출책임자다. 이 글은 그의 저서에 실린 내용을 출판사인 와일리의 허가를 받아 발췌, 수정한 것이다.

 

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