2016
1-2월(합본호)

협업이 초래하는 과중한 짐
애덤 그랜트(Adam Grant),렙 리벨(Reb Rebele),롭 크로스(Rob Cross)

협업이 초래하는 과중한 짐

 

과도한 팀워크는 직원들을 소진시키고 조직의 생산성을 해친다.

이를 피할 수 있는 방법을 제시한다.

 

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Idea in Brief

 

상황

지난 20여 년간 관리자와 직원들이 협업에 투자하는 시간의 양은 엄청나게 증가했다. 지금 많은 기업에서 사람들이 자기 시간의 약 80%를 회의를 하거나 동료의 요청에 대응하는 데 쓴다.

 

문제점

협업의 혜택은 연구를 통해 잘 정리돼 있는 반면 그 비용은 잘 인식되지 못하는 경우가 많다. 협업을 위한 수요가 너무 커지거나 조직 내부 전체로 균등하게 분포되지 않을 경우 업무 흐름의 병목현상과 직원들의 번아웃 현상을 초래한다.

 

해결책

리더들은 수요와 공급에 대한 매핑 작업을 하고, 업무를 제거하거나 재배분할 뿐 아니라 더 효율적으로 협업을 하는 사람들에게 인센티브를 제공함으로써 사내 협업을 더 잘 관리하는 법을 배워야 한다.

 

업이 일터를 장악하고 있다. 비즈니스가 점점 더 글로벌화되고 다기능적 성격을 띠면서 부서 간 장벽은 무너지고 있으며, 연계성이 증가하면서 팀워크가 조직을 성공으로 이끄는 핵심 요소로 부상하고 있다. 지난 20여 년에 걸쳐 우리가 수집한 데이터에 따르면 관리자들과 직원들이 협업 활동에 보내는 시간은 50%, 혹은 그 이상 수준으로 급속히 증가했다.

 

분명 이런 발전상에는 아낌없는 갈채를 보낼 만하다. 하지만 어떤 중요한 자원의 소비가 이처럼 극적인 증가세를 탈 때는 잠시 멈추고 고민해 볼 필요가 있다. 우리가 속해 있는 조직에서 보내는 전형적인 일주일을 생각해 보자. 회의나 전화통화, 그리고 이메일 회신 같은 일들에 우리는 얼마나 많은 시간을 소비하고 있는가? 많은 기업들의 경우, 그런 일에 소비하는 시간의 비율은 80% 내외에 달하며, 그러다 보니 직원들은 스스로 끝내야 할 중요한 일을 할 시간이 부족해지는 상황에 처하게 된다. 이들이 각종 조언이나 자원 제공, 회의 참석 등 눈사태처럼 밀려드는 요청에 파묻혀 있는 사이에 성과는 병들어 간다. 퇴근한 다음 집으로 과제를 가져 가기도 하지만, 스트레스 부작용에 대해 나와 있는 엄청난 양의 증거에서 볼 수 있듯이 이들에게는 머지않아 번아웃[1]현상과 이직이 현실의 위험으로 다가오게 된다.

 

협업에서의 업무 배분은 종종 극도로 균형을 잃은 상태로 이뤄진다.

대부분의 사례를 보면 3~5% 비중에 불과한 소수의 직원들이 부가가치를

창출하는 협업의 20~35%를 담당한다.

 

게다가 300여 개 조직을 대상으로 실시한 우리의 연구 결과를 살펴보면, 협업 프로젝트에서는 업무가 종종 극도로 균형을 잃은 상태로 배분된다. 대부분의 사례를 보면 부가가치를 창출하는 협업의 20~35%가 불과 3~5% 비중에 불과한 소수의 직원에게서 나온다. 어떤 인재들이 역량도 있고 다른 이들을 기꺼이 돕는 성향을 지녔다고 알려지게 되면, 이들은 어느새 점점 중요성이 커지는 프로젝트와 역할에 끌려들어가기 마련이다. 그리고 베풀기 좋아하는 자세와 다른 사람들을 돕고자 하는 열망 덕분에 이들의 성과와 평판은 빠른 속도로 상승세를 탄다. 미국 아이오와대 닝 리가 주도한 최근의 한 연구를 보면 자신의 역할 범위를 넘어 업무에 기여하는 한 명의엑스트라 마일러가 종종 그를 제외한 모든 다른 구성원들을 합한 것보다도 해당 팀의 성과를 더 많이 이끌어 낸다.

 

하지만 오클라호마대 교수인 마크 볼리노가 명명한 대로, 이처럼확장되는 시민의식은 최고의 협업가들에게 쏟아지는 요구 사항에 기름을 끼얹는 격이 될 뿐이다. 실제로 우리는 연구를 진행하면서 선순환으로 시작된 일들이 곧 악순환으로 변모해 버린다는 점을 알게 됐다. 유용하고 실력 있는 직원들이 어느새 그 조직의 장애물이 되는 것이다. 이 핵심 인재들이 참여할 때까지 일은 제대로 진행되지 않는다. 설상가상으로 너무 과중한 짐을 짊어지다 보니 그들은 개인적으로도 효율성을 잃어 버린다. 또 타 사업부나 다양한 사무실, 심지어 다른 여러 회사에서 요청을 해 오기 때문에, 종종 사람들은 그들이 다른 사람들을 돕기 위해 담당하고 있는 업무의 양과 다양성을 알아채지 못하고 지나쳐 버린다. 실제로 조직 내부에서 가장 강력한 협업 전문가를 찾아내기 위해 네트워크 분석 작업을 해 보면, 대개 리더들은 명단에 올라 있는 이름 중 최소한 절반에 해당하는 이름들을 보고 흠칫 놀라게 된다. 협업의 성과를 거둬들일 방법을 탐색하는 과정에서 우리는 의도치 않게 협업을 위한 공개시장을 만들어 냈지만 그에 따른 비용에 대해서는 인식하지 못 했다. 이 같은 수요들을 더 효과적으로 관리하려면 리더들은 어떻게 해야 할까?

 

소중한 개인적 자원

 

첫째, 직원 개개인이 가치를 창출하기 위해 다른 사람에게 투자할 수 있는협업 자원을 세 가지 유형으로 구분하는 일이 중요하다. 그 세 가지는 정보 자원과 사회적 자원, 개인적 자원이다. 정보 자원은 지식과 기술을 의미한다. 기록할 수도 있고 전달될 수도 있는 전문성을 말한다. 사회적 자원은 인식 능력, 정보 접근권, 네트워크 내에서의 위치 등을 의미하는데, 이를 활용해 동료들이 다른 사람과 협업을 더 잘하도록 도와줄 수 있다. 개인적 자원에는 개인의 시간과 에너지가 포함된다.

 

이 세 가지 유형의 자원은 효율성에 있어서 동등하지는 않다. 정보 자원과 사회적 자원은 주로 일회성 교환을 통해 공유될 수 있으며 협업 전문가의 공급을 고갈시키지도 않는다. , 누군가에게 지식이나 네트워크에 대한 정보를 제공한다고 해도 나 역시 개인적 사용을 위해 이를 보유할 수 있다. 하지만 개별 직원들의 시간과 에너지는 한정돼 있는 만큼, 어떤 프로젝트에 대한 의사결정에 참여하거나 승인해 달라는 요청을 받으면 개인 차원에서 자신의 일을 할 시간이 줄어들기 마련이다.

 

[1]과도한 업무나 학업으로 신체적, 정신적으로 고갈된소진상태 - 편집자 주

 

 

하지만 불행히도 개인적 자원이야말로 사람들이 협업을 원할 때 종종 기본적으로 요구되는 자원이다. 특정한 정보나 사회적 자원을 요청해 온다거나, 혹은 더 바람직한 경우로 보고서나 지식 도서관처럼 존재하는 지식저장소를 찾는 정도라면 좋겠지만, 현실은 그렇지 않다. 사람들은 전문가들에게 직접 참여해 도와 달라고 요청한다. 심지어 사실은 그런 도움이 필요 없는 경우에도 말이다. 5, 또는 그보다 적은 시간이 걸릴 만남이 30분짜리 캘린더 인바이트[2]가 되면서 요청을 주고받은 양측 모두의 개인적 자원을 제한한다.

 

한 블루칩 서비스 전문기업을 대상으로 했던 사례 연구를 살펴보자. 우리는 그 기업의 핵심직원 그룹을 대상으로 들어온 요청들을 구분하고 분류하는 작업을 도왔다. 우리가 임의로 버넬이라고 부르는 최고협업전문가의 경우를 살펴보면, 접수된 요청을 기준으로 할 때 그의 인맥은 95명에 달했다. 하지만 요청했던 사람 중 자신의 업무상 목적을 달성하기 위해 그와 개인적으로 더 접촉할 필요가 있다고 말한 사람은 18%에 불과했다. 나머지 사람들은 그가 제공하는 정보 자원과 사회적 자원에 만족하고 있었다. 두 번째로 많이 연결된 사람은 자신의 인적 네트워크에 89명을 두고 있는 샤론이었는데, 그녀의 상황은 현저히 달랐을 뿐만 아니라 더 위험했다. 89명 중 40%가 그녀의 시간을 더 보내기를 원했기 때문인데, 이는 그녀의 개인적 자원을 심각할 만큼 더 많이 요구한다고 볼 수 있는 수준이었다.

 

우리는 요청해 오는 사람들 중 협업전문가와 더 많은 접촉을 원하는 비율이 25%가 넘어설 경우, 그 개인뿐만 아니라 그룹 전체의 성과를 저해하고 자발적 이직을 강력하게 예고하는 역할을 한다는 사실을 알아냈다. 평가를 높이받는 협업전문가일수록 과중한 요구에 치이게 되는 만큼, 그들은 선의의 행동이 오히려 화를 부른다고 판단할 수도 있을 것이다.

 

‘높은 수요를 누리지만 의욕을 상실한 사람들이라는 도표는 바로 이런 문제를 예시한다. 우리의 연구 표본으로 삼은 20개 조직에 속한 사업부문의 라인 관리자들에 대한 데이터를 반영하는 이 차트의 가운데 상단과 오른쪽에 분포한 사람들은 자신의 조직 내에서 협업전문가로서의 수요가 많으며 최고의 정보 자원으로 인식되는 인력이다. 하지만 차트상에 보이는버블크기에서 볼 수 있듯이 정작 그들의 참여도나 직업 만족도는 최하 수준으로 나타났다. 우리가 진행한 연구를 보면 이런 현상은 결국 그들이 중요한 지식과 네트워크 자원과 함께 조직을 떠나거나, 조직에 남아 있으면서 점점 커지는 자신의 무관심을 동료들에게 전염시키는 결과로 이어진다.

 

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리더가 이 문제를 해결할 수 있는 방법은 두 가지다. 협업에 대한 책임을 합리화하거나 재배분하는 방법, 그리고 효과적인 기여에 대해 보상을 하는 방법이다.

 

업무의 재배분

 

조직의 협업 효율성을 높이기 위한 모든 노력은 현재 존재하는 수요와 공급에 대한 이해를 바탕으로 시작돼야 한다. 심도 있는 네트워크 분석과 툴은 물론이고 직원 설문조사, 전자 커뮤니케이션 추적, 360도 다면평가, CRM 프로그램 등과 같은 내부 시스템들도 요청의 규모, 유형, 출처, 대상 등에 대한 유용한 데이터를 제공할 수 있다. 예를 들어 두닷컴에서는 캘린더에 대한 모니터링 작업을 실시한 뒤 개별 직원과 관리자 모두에게 미팅에 소요된 시간과 개인 업무에 소요된 시간을 일별 보고서와 주별 보고서 형태로 만들어 제공한다. 이는 협업의 과중한 짐 때문에 가장 심각한 위기에 처한 사람들을 식별해 내기 위한 아이디어다. 이 작업을 무사히 끝내고 나면 다음의 세 가지 방법에 초점을 맞춰 볼 수 있을 것이다.

 

행동의 변화를 장려하라.가장 활동적이면서 과중한 부담을 지고 있는 조력자들에게 어떻게 요청을 걸러내고 우선순위를 부여해야 하는지 보여 주라. 그들에게라고 말하거나 요청한 시간의 반만 할애해도 된다고 승인하라. 자신만 할 수 있는 특별한 공헌에 의존하는 요청이 아니라면 다른 사람을 소개해 주라고 격려하라. 팀 협업 소프트웨어인 베이스캠프의 가장 최신 버전에서는 직원들이 유입되는 정보를 대상으로 더 강력한 경계선을 설치할 수 있도록 격려하는알람기능을 제공한다. 혹은 그들에게 개인적인 자원을 투자할 때는 스스로를 소진시키는 활동이 아닌, 자신에게 활력을 주는, 부가가치를 창출하는 활동을 선택하라고 조언하는 일도 유용하다. 우리는 포천 500대 기업에 속하는 어떤 기술전문 업체에 근무하는 직원을 대상으로 조사를 실시했는데, 직원 중 60%는 임시적인 협업 요청에 응답하는 데 시간을 더 적게 쓰기를 원하며, 40%는 교육 훈련, 코칭과 멘토링에 더 많은 시간을 쓰기를 원한다고 응답했다. 그들의 기여도가 원하는 활동으로 옮겨간 후에는 직원들이 스트레스나 조직과의 괴리감을 적게 느끼는 것으로 나타났다.

 

걷잡을 수 없이 밀려드는 요청의 물결을 저지하려면 도움을 요청하는 사람들도 자신의 행동을 바꿔 나가야 한다. 이메일 요청이나 미팅 초대를 언제 어떻게 시작할 것인지에 관한 규범을 재정립하면 낭비되는 시간의 많은 부분을 자유롭게 풀어 낼 수 있다. 이러한 방향으로 한 걸음 더 나아가기 위해 웹 기반 파일공유 서비스 업체 드롭박스의 관리자들은 2주 기간을 정해 주기적으로 돌아오는 회의들을 모두 없애버렸다. 이렇게 하자 직원들은 이런 회의의 필요성을 재평가할 수밖에 없었고, 중단기간을 가진 뒤에는 각 회의마다 책임자와 안건이 있는지를 확인하면서 더 경계심을 갖고 자신의 캘린더를 관리하게 됐다. 스탠퍼드대의 레베카 힌즈와 밥 서튼은 드롭박스 본사 직원의 수가 그 후로 2년 동안 3배로 증가했음에도 불구하고 미팅 시간이 더 짧아졌고 생산성은 더 높아졌음을 발견했다.

 

또 리스크를 회피하는 경향이 강한 기업문화에서는 직원들에게 리더나 관련자들에게 끊임없이 확인하지 말고 스스로 내려야 할 결정에 용기를 가지도록 격려함으로써 시간을 잡아먹는 업무 평가나 승인을 위한 요청을 줄여 나갈 수 있다.

 

[2]온라인 공간에서 이뤄지는 이벤트 초청 건 - 편집자 주

 

 

정보 자원과 사회적 자원을 좀 더 접근하기에 쉽고투명하게 만들려면 기술과 물리적 공간을 지렛대 삼아 활용하라. 이와 관련한 기술적 도구로는 슬랙[3]과 세일즈포스닷컴의 채터[4]를 꼽을 수 있는데, 이들은 다양한 업무주제에 관한 열린 토론 스레드[5]를 제공한다. 인사정보 분석 솔루션을 제공하는 신디오와 최근 마이크로소프트가 인수한 볼로메트릭스는 개인들이 각종 네트워크를 평가하고 더 많은 정보를 바탕으로 협업 활동과 관련된 결정을 내릴 수 있도록 도와준다. 또 책상이나 사무실의 배치도 재고해 보라. 보스턴대 조교수인 스타인 그로덜이 주도했던 연구는 생산적인 지원 관계를 개발하고 유지하는 데 팀 미팅이나 이메일이 미치는 유해한 효과를 다루고 있다. 가능하다면 관리자들은 상호 의존도가 높은 직원들을 같은 공간에 배치해 짧고 즉흥적인 대면 협업을 활성화해야 한다. 이는 더 효율적인 자원의 교환으로 귀결된다.

 

조직 변화를 고려하라.네트워크 내에서 더 적절한 사람들에게 의사결정권이 옮겨지도록 할 수 있을까? 소규모 비용 지출, 출장, 기타 HR 활동 같은 업무를 승인할 수 있는 권한이 지원 부서의 직원이나 직위가 낮은 관리자들에게도 당연히 있어야 할 것 같지만, 실제로 많은 기관에서 그런 권한을 그들에게 부여하지 않는다. 협업 요청에 대항할 완충장치를 만들어낼 수 있는지 고려해 보라. 많은 병원에서는 요즘 각 과나 층마다 환자를 돌볼 책임은 없고, 발생하는 요구사항에 대응이 가능한 프리셉터[6]간호사를 배치하고 있다. 이 글의 필자 중 애덤 그랜트가 데이비드 호프먼, 즈커 레이와 함께 수행한 연구에 따르면, 이러한 배치의 결과로 간호사와 적절한 전문가 간 연계는 더 빨라졌고 병목현상은 줄어들었다. 다른 유형의 기관에서도 가장 바쁜 직원들에 대한 수요를 줄여 줄 수 있는유틸리티 플레이어를 지정하고 팀 구성원들이 교대로 그 역할을 맡도록 하는 경우 사람들의 업무 부담을 줄임으로써 개인적 자원을 활용할 수 있도록 하는 등 이득을 얻을 수 있다.

 

효과적인 협업에 대해 보상하기

 

우리는 통상적으로 어떤 조직 내에서 협업에 가장 크게 기여하는 직원들이

최고의 성과를 낸다고 평가되는 직원들과 단지 50% 정도만 중복된다는 사실을 발견했다.

 

우리는 통상적으로 어떤 조직 내에서 협업에 가장 크게 기여하는 직원들이 최고의 성과를 낸다고 평가되는 직원들과 단지 50% 정도만 중복된다는 사실을 발견했다. 앞서 설명했듯 많은 조직 내 조력자들은 과중한 업무에 압도돼 좋은 성과를 내지 못한다. 이것이 관리자들이 업무 재배분이라는 목표를 수립해야 할 이유다. 그러나 한편으로 우리는 조직 내스타들 중 20%가 다른 사람을 돕지 않는다는 사실도 알게 됐다. 그들은 자신의 목표를 달성하고 명성도 얻지만 동료들의 성공을 증폭시켜 주지는 않는다. 골드만삭스와 GE의 최고학습책임자를 맡았던 스티브 커가 언젠가 글로 썼듯이, 이런 경우에 리더들은 A(협업)를 바라면서 B(개인적인 성취)에 보상을 하는 셈이다. 이럴 게 아니라 리더들은 그 두 가지를 모두 해내는 사람들을 찾아내 적절히 보상하는 법을 배워야 한다.

 

프로야구나 하키, 축구팀을 생각해 보라. 그들은 골 득점만으로 평가받지 않는다. 그들이 제공한 도움의 행적들도 추적한다. 기업들도 네트워크 분석, 동료 인정 프로그램, 부가가치 높은 성과측정지표 등의 도구들을 사용해 같은 일을 해야만 한다. 우리는 어떤 생명과학 업체가 수십억 달러 규모의 기업인수 건을 단행하면서 인력을 평가하기 위해 이러한 툴들을 실제로 활용하는 작업을 도운 적이 있다. 그 인수 건에는 전 세계에 자리한 시설들을 통합 정리하고 직원을 재배치하는 작업이 포함됐기 때문에 경영진은 유능한 인재들을 놓치게 될까 우려했다. 한 유명한 컨설팅 회사에서는 리더들을 위한 잔류 보너스를 추천했다. 하지만 이 접근 방식은 인수된 기업에서 광범위한 영향을 미치지만 공식적인 권한은 없는, 조직 내에 깊숙하게 자리잡고 있으면서 실질적인 영향력이 큰 직원들을 고려하지 못했다. 네트워크 애널리틱스 덕분에 그 기업은 그러한 사람들을 꼭 집어내 보너스를 좀 더 공정하게 배분할 수 있었다.

 

또 긍정적인 업무 평가, 승진, 급여 인상이 제대로 이뤄지기 위해서도 정보 자원과 사회적 자원, 개인적 자원을 효율적으로 공유하는 일이 필수적인 전제조건이 돼야 한다. 한 투자은행은 직원들의 연간 성과 리뷰를 할 때 다양한 동료들로 이루어진 그룹의 피드백을 포함시키며, 강력한 협업 전문가(, 교차판매를 할 수 있고 영업에 독특한 고객가치를 제공할 수 있는 사람)로 평가된 사람들만을 최고의 승진, 보너스, 이탈방지 플랜(잔류 보상비)의 혜택을 누리는 대상으로 고려한다. 유리와 세라믹제품을 생산하는 기업인 코닝의 경우, 과학자들과 엔지니어들 중에 평생 직업과 연구소를 보장하는 높은 영예를 누리는펠로자리에 누구를 선정할 것인지를 결정하는 데 유사한 측정 지표를 사용한다. 최소 1억 달러의 매출을 이뤄낸 특허의 첫 번째 저자여야 한다는 것이 한 가지 기준이다. 하지만 다른 기준으로는 그 후보가 동료의 특허 출원서에 보조저자로 참여했는지 여부를 본다. 코닝은 개인적인 성취와 협업 기여도 사이에서 건강한 균형을 유지하는 사람들에게 지위와 권위를 허용한다. (참고로 애덤 그랜트가 코닝을 위한 컨설팅 업무를 담당했음을 밝힌다.)

 

협업은 오늘날 비즈니스가 맞닥뜨린 가장 위급한 도전과제 중 많은 문제들을 해결해 줄 수 있는 답이다. 하지만 더 많다고 해서 항상 더 나아지는 것은 아니다. 리더들은 올바른 유형의 협업 작업을 인정해 주고, 고무시키며, 효율적으로 배분하는 법을 배워야 한다. 그렇지 않으면 그들의 팀과 가장 우수한 인재들은 수요는 넘쳐 나지만 공급이 너무 부족한 바람에 발생하는 비용을 치르게 될 것이다. 사실 우리는 이제 조직 차원에서 최고협업책임자를 채용해야 할 때가 도래했다고 믿는다. 협업을 전담하는 고위 임원직을 마련함으로써, 리더들은 팀워크를 철저하게 관리하는 일이 중요하다는 뚜렷한 신호를 보낼 수 있고, 그러기 위해 꼭 필요한 자원을 효과적으로 제공할 수 있다. 그럼으로써 각 부분들을 합친 것보다 전체의 크기가 훨씬 적어질 확률을 줄일 수 있을 것이다.

 

여성이 더 많은 짐을 지게 되는 이유

 

협업 작업에서 가장 크고 많은 몫은 여성들에게 떨어지는 경향이 있다. 또 여성은 공동체적이며 다른 사람들에게 관심을 많이 갖는다는 고정관념이 있다. 따라서 여성들은 과중한 업무에 시달리는 사람들을 도와주고, 후배들에게 멘토링과 교육을 제공하고, 신입사원을 채용하고, 꼭 참석하지 않아도 되는 회의에 참석할 것이라고 기대한다. 증거자료에 따르면, 결과적으로 여성들이 남성들보다 감정의 소진을 더 많이 경험한다.

 

이 문제에 대한 중요한 해법 중 하나는 여성들이 협업을 할 때 다른 유형의 자원을 투자하도록 격려하는 일이다. 미국인들을 대상으로 허핑턴 포스트가 2013년 실시한 설문조사는 남성들과 여성들에게 자신이 얼마나 자주 다양한 방법으로 다른 사람들에게 도움을 주는지 추정하도록 했다. 남성들의 경우 지식이나 전문성, 즉 정보 자원을 공유할 가능성이 36% 더 많았고, 반면에 여성들은 어려움에 처한 다른 사람들을 도와줄 가능성이 66% 더 많았는데 이는 전형적으로 더 많은 시간과 에너지를 요구하는 행동이다. 여성은 개인 자원에 더 적게 의존하는 방법으로 기여함으로써 협업으로 인한 과중한 부담에서 스스로를 보호할 수 있다.

 

또한 관리자들은 협업에 있어서 남성과 여성이 동등하게 인정받을 수 있음을 확실히 해야 한다. 뉴욕대 심리학자인 매들린 헤일먼이 주도한 한 실험에서 동료들을 돕기 위해 늦게까지 남아 있던 남성은 똑같은 일을 한 여성보다 14% 높은 평가를 받았다. 아무도 돕지 않았을 때 여성은 남성보다 12% 낮은 평가를 받았다. 협업에 대한 기여도를 측정하고, 인정하고, 보상하는 시스템을 개선함으로써 리더들은 초점을 옮길 수 있다. 직원들의 성별에서 그들이 실제로 창출하는 부가가치로.

 

[3]팀원 전체가 채팅방에 모여 의견과 결과물을 올릴 수 있도록 해 주는 업무용 커뮤니케이션 앱역주

[4]기업형 SNS 앱 제품역주

[5]뉴스그룹이나 토론장에서 초기에 올려진 메시지에 대한 응답으로 다양한 토론을 관련 있는 것끼리 찾아서 읽거나 참여할 수 있게 도와주는 기능역주

[6]신규 간호사들이 간호 업무와 역할에 잘 적응하도록 일대일 교육과 멘토링을 통해 역량을 키워 주는 경력 간호사역주

 

롭 크로스, 렙 리벨, 애덤 그랜트

 

롭 크로스는 버지니아대 맥킨타이어 경영대의 경영학과 교수이며의 공저자이다

렙 리벨은 펜실베이니아대 와튼 경영대학원의 인사 애널리틱스 이니셔티브의 리서치 펠로다.

애덤 그랜트는 와튼 경영대학원의 경영학과 심리학과 교수이며의 저자이기도 하다.

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