2016
4월호

가치를 제공하면 규모는 커진다, 모든 비즈니스는 플랫폼에 대비하라
임일

 

가치를 제공하면 규모는 커진다

모든 비즈니스는 플랫폼에 대비하라

 

‘플랫폼’이라는 용어가 등장한 지도 상당한 시간이 지났다. 경영, 경제학자들의 논문에서나 볼 수 있는 용어였던 플랫폼은 지난 몇 년 동안 큰 관심을 받으며 많은 사람들이 일상적으로 사용하는 용어가 되었다. 플랫폼에 대한 관심이 높아진 이유는 애플이나 구글, 에어비앤비와 같이 기존의 비즈니스 논리로는 설명이 안 되는 새로운 비즈니스가 등장해서 기존의 산업을 흔들고 있을 때, 이에 대한 가장 적합한 설명을 제공하는 것이플랫폼기반 비즈니스였기 때문이다. 그런데, 플랫폼에 대해서 몇 가지 짚고 넘어가야 할 것이 있다.

 

우선 플랫폼기반 비즈니스는 아직도 명확히 한 가지로 정립된 개념이 아니다. 플랫폼 비즈니스의 개념이나 작동원리에 대해서 포괄적이고 일반적인 설명을 하라면 많은 사람들이 잘할 수 있을 것이다. 그렇지만 구체적 산업이나 기업으로 들어가 보면 플랫폼이 작동하는 방식이나 참여자들의 역할이 각기 상당히 다르다. 그래서플랫폼 비즈니스의 작동원리가 A라는 특정 산업에도 똑같이 적용될 수 있는가?’ 혹은일반적으로 플랫폼기반 비즈니스라고 생각되는 기업 B가 가지고 있는 플랫폼의 구성 요소는 구체적으로 무엇인가?’와 같은 질문을 받으면 분명하게 답변하기 어려운 경우가 많다. , 플랫폼기반 비즈니스의 개념은 아직도 보완, 진화되는 과정이고 이에 대해서 산업별, 개별 기업별로 세밀한 분석과 연구의 여지가 많다.

 

두 번째는 플랫폼기반 비즈니스에 대한 이해는 많이 높아졌지만 이를 실제 비즈니스에 어떻게 적용할지에 대한 지침은 많지 않다는 것이다. 예를 들어서, ‘이 산업에서 플랫폼기반 비즈니스가 가능한가?’ ‘우리 회사가 플랫폼으로 전환하려면 어떻게 하여야 하는가?’ ‘플랫폼기반 비즈니스에서는 어떻게 경쟁하여야 하는가?’와 같은 질문에 대해서는 아직도 명쾌한 답을 주기 쉽지 않다. 플랫폼 비즈니스를 실제 경영에 적용하기 위한 구체적 전략이나 방안에 대해서는 앞으로 상당히 많은 연구와 분석이 필요할 것이다.

 

세 번째, 플랫폼기반 비즈니스에 대해서는 거의 대부분 경영학적 관점에서 분석하여 왔다. 그렇기 때문에 플랫폼기반 비즈니스가 가져오는 사회적 영향과 기존의 법률과 규제와 겪게 되는 갈등에 대한 분석은 많지 않다. 특히 플랫폼에 대한 대부분의 연구가 플랫폼기반 비즈니스를 하는 기업의 입장에서 수행되었다. 플랫폼기반 비즈니스의 도전을 받는 기존 기업이 어떻게 대응해야 하는지에 대한 분석이나 연구는 많지 않다.

 

그런 점에서 이번 스포트라이트 주제인플랫폼은 어떻게 비즈니스 지형을 바꾸고 있나?’는 매우 시기적절한 내용이라고 생각된다. 이번 호 기사들은 위에서 얘기한 현재 플랫폼에 대한 연구의 부족한 점을 잘 채워준다고 생각된다.

 

1.플랫폼과 대비되는 파이프라인 비즈니스

 

‘플랫폼 생태계 부상에 따른 새로운 전략의 규칙아티클은 플랫폼을 전통적인 비즈니스와 대비해서 잘 설명하고 있다. 플랫폼의 반대 개념은 무엇일까? 사람에 따라 답변이 다르겠지만 플랫폼의 반대는파이프라인(Pipeline) 비즈니스혹은파이핑(Piping)’[1]이라고 할 수 있다. 플랫폼이 무엇인지 혼돈스러울 때는많은 사람들이 와서 활발히 거래하는 시장을 생각하면 이해하기 쉬울 때가 있다. 이에 반대되는 파이프라인 비즈니스는거대한 파이프가 빼곡히 들어찬 정유회사 공장을 생각하면 이해하기 쉽다. 한 기업이 가치 창출의 처음부터 끝까지 폐쇄적으로 통제하는 파이프라인 비즈니스가 플랫폼과 대비되는 전통적인 비즈니스라고 할 수 있다. 누구나 와서 비즈니스를 할 수 있는 다이내믹한 시장의 활기찬 모습과 엄격하게 통제되는 정유공장의 적막함을 대비해 보면 플랫폼 비즈니스의 특징과 그 강점을 쉽게 이해할 수 있다.

 

비즈니스의 원리 측면에서 보면, 전통적인 비즈니스와 플랫폼기반 비즈니스의 차이를 가장 잘 설명하는 경제원리는규모의 경제Economies of scale’네트워크 효과Network effect’[2]이다. 위에서 예로 든 정유공장을 생각해 보자. 공장과 파이프를 더 크게 만들수록 더 많은 제품을 처리할 수 있고 단위비용이 줄어드는 규모의 경제를 실현할 수 있고 효율적인 운영이 가능해진다. 철강과 같은 제조업이 모두 여기에 해당된다. 산업화 시대의 주요한 경쟁전략 중 하나가 규모의 경제를 실현해서 단위비용을 낮춤으로써 경쟁자보다 더 싼 가격에 제품을 공급하는 것이었다. 이를 위해서는 자신의 기업에 대한 통제권은 물론이고 가능하면 산업 전체 가치사슬의 통제권도 틀어쥐는 것이 중요했다. 플랫폼기반 비즈니스에서는 참여자들 간의 거래규칙만 정할 뿐, 실제 상호작용 활동에 대한 통제권은 참여자가 갖는다. 자율적으로 주어진 플랫폼의 규칙하에 누구와 거래하고 어떻게 상호작용할지를 참여자들이 결정한다. 참여자를 많이 모을수록 플랫폼의 가치는 더 커진다. 또한 큰 가치를 제공하는 플랫폼에는 사용자가 몰려드는 선순환이 생겨서 규모가 눈깜짝할 사이에 커진다. 산업화 시대의 기업이 성장하던 속도에 비해서 플랫폼기반 비즈니스 기업인, 애플, 구글, 카카오, 우버, 에어비앤비가 성장한 속도는 비교가 안될 정도로 빠르다. 산업화의 경제논리가규모를 키워서 경쟁력을 갖추라였다면 플랫폼 비즈니스의 경제논리는가치를 제공하면 규모는 자동으로 커진다라고 할 수 있다. 한 가지 주의할 것은네트워크 효과가 모든 기업의 문제를 해결해 주는 도깨비 방망이는 아니라는 것이다. 플랫폼기반 비즈니스가 큰 영향력을 가져도 여전히 제조업과 같은 분야에서는 규모의 경제와 같은 전통적 경제원리가 중요하다. 그렇지만 규모의 경제가 주도하는 분야라 하더라도 네트워크 효과를 더해서 혁신을 할 수 있는 여지는 충분히 있을 수 있다는 점을 기억해야 한다.

 

플랫폼 환경에서 경영자는 시각을 바꿀 필요가 있다. ‘규모의 경제에서네트워크 효과, 그리고 자신의 기업과 고객만의 가치만 생각할 것이 아니라 생태계 전체를 바라보는 시각을 키울 필요가 있다. 물론, 몸 담고 있는 산업에 네트워크 효과가 존재하는지를 우선 생각해 보아야 한다. 만일 네트워크 효과가 잘 작동하는 산업이라는 판단이 들면, 그 다음은 어떻게 생태계 전체에 도움이 되는 가치를 제공할 수 있을까를 고민하는 것이 좋은 플랫폼이 되기 위한 첫 번째 과제이다. 아티클에 설명되어 있듯이 네트워크 효과는 먼저 시작하는 기업이 갖는 이점인 선점 우위First mover advantage’가 매우 크기 때문에 빨리 행동하는 것이 중요하다.

 

[1]김기찬, 송창석, 임일, ‘플랫폼의 눈으로 세상을 보라’, 2015, 성안당.

[2]임일, ‘플랫폼을 개방하라, 윈윈게임이 시작된다’, DBR No.111, Issue 2, 2012 참조.

 

 

2.플랫폼 비즈니스로의 전환과 경쟁전략

 

우리가 속한 기업과 산업에서 네트워크 효과가 잘 작동하는 분야라는 판단이 들면 플랫폼기반 비즈니스로의 전환을 실행해야 할 것이다. 이때 경영자는 당연히 어떤 전략으로 전환을 하는 것이 좋을지, 플랫폼기반 비즈니스로 전환한 후에는 어떻게 경쟁력을 유지할지에 대해 고민을 할 것이다. ‘네트워크 효과만으로는 성공할 수 없다제품에서 플랫폼으로의 도약에 성공하려면아티클이 이에 대한 어느 정도의 답을 제시해 준다.

 

네트워크 효과가 작동하는 경우에는 선점 우위가 매우 크지만, 네트워크 효과가 잘 작동하는 분야라도 먼저 시작한 기업이 반드시 성공한다는 보장은 없다. 설혹 처음에 성공했다고 해도 이를 오래 유지한다는 보장이 없다. 플랫폼기반 비즈니스가 성공하려면 우선 참여자 모두에게 가치를 제공해야 하고, 이들 참여자를 경쟁자로부터 붙잡아놓을 수 있는 방어력이 비즈니스 모델에 있어야 하며, 이들 참여자의 상호작용으로부터 수익을 만들어낼 수 있는 방법value proposition이 있어야 한다.

 

초기에 많은 자원을 투입해서 참여자를 끌어 모았더라도 고객과 서비스 공급자로 구성된 이들 참여자가 플랫폼으로부터 얻는 가치가 없으면 이들은 떠나기 마련이다. 플랫폼의 특성상 참여자가 떠나기 시작하면 플랫폼의 가치가 줄어들면서 더 많은 참여자가 떠나는 악순환이 일어난다. 플랫폼기반 비즈니스에서는 참여자가 떠나는 것을 막으려면 우선 참여자 모두에게 가치가 골고루 돌아갈 수 있는 방안을 고민해야 한다. 여기에는 가격과 수수료 정책, 참여자의 활동을 규정하는 규칙의 정비 등 다양한 방식이 포함된다. 보통 이러한 방안은 다양한 시도를 통해서 시행착오를 거치며 찾는 것이 보통이다. 성공적인 플랫폼인 우버나 에어비앤비가 어떻게 시행착오를 거쳤는지는 아티클에 잘 설명되어 있다. 또한 새로운 비즈니스 모델에 대한 기존 기업의 도전과 기존 규제와의 갈등을 어떻게 풀어나갈지에 대한 전략도 잘 제시되고 있다.

 

고객과 서비스 공급자를 포함한 플랫폼 참여자를 장기적으로 유지할 수 있는방어력에 대해서도 고민을 해야 한다. 초기에 성공적인 플랫폼 중 방어력이 없어서 선점우위에도 불구하고 후발 주자에게 시장을 뺏긴 경우도 많다. 페이스북과 카카오에 사용자를 뺏기고 몰락의 길을 걷는 싸이월드가 좋은 예이다. 아티클에 나오는 치후의 ‘360 세이프가드는 방어력에 대한 좋은 예를 보여준다. 치후가 보유한 경쟁력 있는 안티바이러스 기술이 플랫폼기반 비즈니스로의 전환에 어떻게 경쟁력을 제공하였는지를 잘 읽어보면 많은 통찰력을 얻을 수 있을 것이다.

 

플랫폼기반 비즈니스는 처음부터 플랫폼을 만들면서 새롭게 만들어진 경우도 있지만, 기존의 제품/서비스로부터 자연스럽게 플랫폼이 파생되면서 기존의 제품과 결합한 하이브리드 형태로 제공되는 경우도 많다. 아티클에서 소개된 레고의마인드스톰스는 플랫폼과 별 관계가 없다고 생각되던 제조업 기업이 제품에 IT를 결합하면서 어떻게 플랫폼기반 비즈니스로 자연스럽게 전환되었는지를 잘 보여주고 있다. 서비스업종 사례로는 게임의 경우 밸브라는 회사가 기존의 평범한 온라인 게임에서 어떻게 스팀이라는 플랫폼을 등장시켰는지를 읽어보면 좋을 것이다. 이와 같이 하이브리드 플랫폼 모델은 기존의 제품에 더하여 새로운 플랫폼으로부터 수익을 얻을 수 있다는 장점이 있고, 이 두 가지가 시너지 효과를 내기 때문에 특히 전통적인 제조/서비스 산업에 있는 기업이 고려해 볼 수 있는 모델이라고 할 수 있다.

 

3.플랫폼기반 비즈니스와 경쟁하기

 

이 글을 읽는 경영자 중 대부분은 전통적인 산업에 속하는 분들일 것이다. 전통적인 산업의 경영자의 경우어떻게 플랫폼기반 비즈니스로 전환할 것인가?’를 고민하는 사람보다어떻게 플랫폼기반 비즈니스와 경쟁할 것인가?’를 고민하는 사람이 더 많을 것이다. 우리나라에서도 카카오택시가 서비스를 시작했을 때 콜택시회사가 타격을 받았고, 얼마 전 정부가 에어비앤비와 같은 숙박공유 서비스를 허용할 것이라고 발표했을 때 호텔과 같은 숙박업이 많은 긴장을 했을 것이다. 이러한 고민에 대해서자생적 탈규제 현상에 대처하는 법아티클이 좋은 지침을 제공해 준다. 또한 이 아티클은 기존 산업의 경영자뿐 아니라 플랫폼기반 비즈니스의 입장에서도 기존의 법률과 규제에 어떻게 대응할지에 대한 좋은 통찰력을 제공한다.

 

앞으로 대부분의 산업이 플랫폼기반 비즈니스의 영향을 받겠지만, 업종에 따라 상대적으로 더 많은 영향을 받는 업종이 있다. 현재 규제에 의해서 보호를 받는다고 안심할 수는 없다. 우리나라에서는 기존 운송사업관련 법률로 인해서 우버가 불법으로 판정되어 금지되었다.[3]그렇지만 많은 국가에서 우버는 합법이다. 앞으로 5, 10년 후에도 우버가 한국에서 불법으로 남아 있으리라는 보장이 없다. 아마도 세계적 추세에 맞춰서 우리나라도 합법화될 가능성이 많다. 그러면 기존 택시업계는 어떻게 대응해야 할까? 계속 우버가 불법으로 남아 있도록 로비를 강화해야 할까? 아티클에서는 이에 대한 재미있는 사례를 제시한다. 자동차가 처음 등장했을 때 기존의 마차업계에서 어떻게적기법으로 대응했는지, 그 결과 생긴 규제가 얼마나 유지되었는지를 읽어 보면 이 방법이 장기적 해법이 아님을 알 수 있다.

 

 

그러면 플랫폼기반 비즈니스와의 경쟁에 직면한 전통적인 산업은 어떻게 해야 할까? 이 아티클에서는 크게 네 가지 대안을 제시한다. 필자는 그중에서 가장 효과적인 방법은 자신의 강점을 활용하는 것이라고 생각한다. 우버와 택시를 예로 들자면, 우버가 고객에게 큰 이점을 제공하는 것은 맞지만 우버의 한계가 존재한다. 그것은 서비스를 제공하는 차량과 서비스의 질이 표준화, 균일화되어 있지 않다는 점이다. 우버를 부를 때마다 오는 차량의 종류가 다르고 운전자의 성향이나 서비스가 다르다. 어떤 운전자는 승객을 정중하고 공식적으로 응대하는가 하면, 어떤 운전자는 친근하고 격식 없이 대하기도 한다. 말을 많이 하는 운전자가 있는가 하면 필요한 대화 외에는 말이 없는 운전자도 있다. 물론 만족도가 사용자의 평가로 반영되기 때문에 퀄리티에 대한 문제는 어느 정도 해결이 되지만, 사용자가 경험할 서비스의 종류를 예측하기는 어렵다. 이것이 어떤 사용자에게는 장점이기도 하지만, 이런 것을 싫어하는 사용자에게는 우버의 큰 단점이다. 그렇기 때문에 기존 택시업계에서는 차량과 서비스의 표준화를 통해서 고객의 예측가능성을 높이는 것이 우버와 경쟁하는 하나의 방법이 될 것이다. 그 다음으로 효과적인 방법은새로운 모델의 관점을 수용하는 것이다. 우리가 속한 산업에 플랫폼기반 비즈니스가 등장한다면 우리도 비슷한 플랫폼기반 비즈니스를 시도하는 것을 고려해 볼 수 있다. 한국의 예를 들어보자면, 최근 인기를 얻고 있는배달음식 앱의 경우가 있다. 이들 플랫폼이 널리 사용되면서 음식을 제공하는 식당보다 배달앱의 힘이 커지는 현상이 생기고 있다. 이때, 기존 전단지 업체, 혹은 요식업 관련 협회에서는 비슷한 서비스를 제공하는 것을 고려해 볼 수 있을 것이다. 특히 이런 업체들은 배달앱과 달리 기존의 제품과 서비스를 가지고 있기 때문에 위에서 설명한 하이브리드 모델도 고려할 수 있다는 장점이 있다.

 

이번 스포트라이트의 아티클에서 아쉬운 점도 눈에 띈다. 우선플랫폼 생태계 부상에 따른 새로운 전략의 규칙아티클의 경우 플랫폼의 작동원리를 잘 설명하기는 했지만파이프라인 비즈니스는 새로운 것은 아니다. 이미 많은 아티클과 책에서 이러한 비유를 사용했다는 점에서 좀 다른 비유를 사용해서 다른 새로운 측면을 분석했으면 더 좋았을 것이라는 생각이 든다.

 

‘네트워크 효과만으로는 성공할 수 없다제품에서 플랫폼으로의 도약에 성공하려면아티클의 경우에는 경영자에게 전략적으로 유용한 지침을 제공하기는 하지만 한국의 경우에는 적용되기 어려운 전략이 상당히 있었다. 아무래도 저자가 미국을 중심으로 하다 보니 글로벌 시장을 선도하는 미국의 소프트웨어나 서비스 기업을 위주로 설명하였고 한국 기업에 적용하기에 맞지 않는 부분도 있는 것 같다.

 

‘자생적 탈규제 현상에 대처하는 법아티클의 경우도 한국과 미국의 규제환경이 많이 다르기 때문에 이를 감안하고 읽어야 할 필요가 있다. 또한 미국 회사인 우버에 대한 미국 내 정서와 정책당국의 태도는 우버가 외국 회사인 한국 내 정서와 정책당국의 방침과는 상당히 다를 것이다. 그렇지만 지금까지 거의 논의되지 않던 기존 기업 입장에서의 대응방안을 제시했다는 점에서 의의가 있다고 생각한다.

 

맺는 말

 

이번 스포트라이트에 실린 아티클들은 점점 중요성이 커지는 플랫폼기반 비즈니스에 대한 우리의 이해를 넓혀 준다는 점에서 가치가 있다고 생각한다. 과거에 새롭게 등장한 혁신적인 비즈니스 패러다임과 마찬가지로 플랫폼기반 비즈니스는 장기적으로는 비즈니스에서 당연한 것이 될 것이다. 그렇지만 그 과정에서 이를 빨리 이해하고 적응한 기업과 그렇지 않은 기업의 성과는 크게 차이가 날 것이다. 그렇기 때문에 경영자는 장기적으로는 플랫폼기반 비즈니스가 더 일반화되고 더 큰 영향력을 행사할 것임을 예상하고 이에 적응해야 할 것이다. 이를 위해 이번 스포트라이트가 도움을 줄 것으로 생각한다.

 

[3] 2016 3월 현재 우버의 한국 서비스는 택시면허 소지자만 가능하며, 비소지자의 우버 차량 운행은 2015 3월부터 중단된 상태다.

 

임일

 

임일 교수는 서울대에서 경영학 학사와 석사를 받은 후 남캘리포니아대에서 정보시스템 분야 경영학 박사 학위를 받았다. 뉴저지공과대 교수를 거쳐 2005년부터 연세대 경영대학 교수로 있다. 주요 관심 분야는 플랫폼 비즈니스, 정보기술의 사용과 영향, 개인화, 추천시스템 등이다.

 

 

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