2016
6월호

뛰어난 팀워크의 비결
마틴 하스(Martine Haas), 마크 모텐슨(Mark Mortensen)

 

협업은 한층 복잡해졌지만 팀의 성공 여부는 여전히기본에 달려 있다.

 

Idea in Brief

 

문제점

오늘날의 팀들은 과거 어느 때보다도 구성이 훨씬 다채롭고 지리적으로 분산돼 있는데다 디지털 의존도가 높고 변화가 심하다. 이런 특징들은 협업을 특히나 더 어렵게 만든다.

 

분석

조직행동학의 선구자 J. 리처드 해크먼이 밝혀낸 효과적인 팀 운영에 필요한 기본 요소들에 중점을 두되, 새로운 통찰을 가미하면서 팀이 성공할 수 있는 여건을 갖추도록 해야 한다.

 

해결책

적절한 여건은 다음과 같다.

•명확한 방향성

•탄탄한 구조

•협조적인 환경

•공통된 사고방식

이런 면에서 약한 팀은 문제가 생기기 쉽다.

 


늘날의 팀은 과거의 팀과는 다르다. 구성원이 훨씬 다양하고 지역적으로 분산돼 있는데다 디지털 활용도가 높고 (구성원의 잦은 변화로) 역동적인 면이 강하다. 그러나 팀이 새로운 걸림돌을 만나면 그들의 성공 여부는 여전히 그룹 차원의 협업에 핵심이 되는 몇 가지 기본 원칙에 달려 있다.

 

효과적인 팀워크에 필요한 기본 요소는 조직심리학 분야의 선구자인 J. 리처드 해크먼 교수가 밝혀냈다. 1970년대부터 팀을 연구하기 시작한 그는 40년 넘는 연구를 통해 획기적인 통찰을 얻었다. 협업에 가장 중요한 건 팀 구성원의 성격이나 태도, 행동방식이 아니라는 것이다. 그 대신 성공적인 팀을 꾸리려면 원활한 협업을 가능케 하는 일정한활성화 조건이 필요하다는 주장이다. 우리의 연구 결과(‘연구 소개참조), 해크먼 교수가 제시한 세 가지 조건인 명확한 방향성과 탄탄한 구조, 지원을 아끼지 않는 협조적인 업무 환경은 지금도 팀의 성공에 특히 더 중요한 요소들로 확인됐다. 사실 요즘은 이 세 가지 요건에 대한 관심이 그 어느 때보다 많이 요구되고 있는 실정이다. 하지만 우리는 현대적인 조직에 속한 팀들이 두 가지의 아주 해로운 문제에 취약하다는 점도 발견했다. ‘우리와 그들로 구분 짓는 사고방식과 정보의 불완전성이 바로 그 문제점들이다. 이런 함정에 빠지지 않으려면공통된 사고방식이라는 네 번째 조건을 하나 더 갖출 필요가 있다.

 

팀을 이끄는 리더들이 기억해야 할 요지는 다음과 같다. 오늘날의 팀들이 갈수록 복잡해지는 난관을 맞닥뜨리고 있음에도 불구하고 실제로 팀의 성공에 중대한 영향을 미치는 건 비교적 적은 수의 요인들이라는 점이다. 팀장들이 그 요인들이 무엇인지 파악하고 제대로 그 요소들을 갖추는 데 주력한다면 큰 성과를 얻어낼 수 있다.

 

팀워크 활성화를 위한 필수 조건

 

오늘날의 팀은 구성이 다양하고(diverse) 지역적으로 분산돼 있는데다(dispersed) 디지털 활용도가 높고(digital) 역동적(dynamic)이기까지 한 터라 ‘4-D 이라 부르고 싶다. 팀이 뛰어난 성과를 올리도록 돕는 분위기를 어떻게 조성할 수 있을지 좀 더 자세하게 살펴보자.

 

명확한 방향성. 위대한 팀들의 공통 분모는 구성원들에게 활기를 불어넣고, 방향을 제시하며, 능동적인 참여를 이끌어내는 하나의 방향성을 지녔다는 점이다. 팀원들이 자신이 무엇을 지향하는지 모를뿐더러 분명한 목표도 없다면 그 팀은 절대로 고무될 수 없다. 그리고 그 목표는 도전의식을 자극할 수 있어야 하지만(무난하면 동기부여가 되지 않으므로) 달성하기가 너무 힘든 나머지 팀원들을 의기소침하게 만들면 안 된다. 또 반드시 결과가 따르는 목표여야 한다. 인정이나 금전적 대가, 승진 같은 외적 보상을 기대해서든, 만족감이나 의미 있는 일이라는 인식 같은 내적인 보상 때문이든 사람들이 목표를 달성하는 데 신경을 쓰게 해야 한다는 얘기다.

 

4-D 팀에서는 방향성이 특히 중요하다. 왜냐하면 구성원들이 각기 다른 배경을 지닌 채 멀리 떨어져 있는 경우 팀의 목표를 서로 다른 관점에서 바라보기 쉽기 때문이다.

 

우리가 연구했던 한 글로벌 팀의 사례를 보자. 고객을 위한 서비스가 팀의 목표라는 점에 대해선 모든 팀원들이 동의했다. 그러나 그게 의미하는 바는 지역별로 달랐다. 노르웨이에서 근무하는 팀원들은 비용이 얼마가 들든 최상의 품질을 갖춘 완벽한 제품을 제공한다는 뜻으로 받아들였다. 하지만 그들의 영국 동료들은 만약에 고객이 75%의 정확성만 갖추면 되는 해결책을 필요로 한다면 그 고객에게는 그렇게 품질이 낮은 제품을 제공하는 편이 더 나은 서비스라고 생각했다. 이런 갈등을 해결하기 위해서는 허심탄회한 논의를 거쳐 팀 차원에서 목표를 어떻게 규정할지 합의를 도출해야 했다.

 

탄탄한 구조.또한 팀은 구성원의 수와 비율이 알맞고, 과업과 절차가 최적으로 설계돼 있어야 하며, 유해한 행동을 막고 긍정적인 역학 관계를 촉진할 규범도 필요로 한다.

 

성과가 우수한 팀에는 여러 가지 기량을 고루 갖춘 구성원들이 있기 마련이다. 모든 팀원이 반드시 기술적으로나 사회적으로 최상의 기량을 지녀야 하는 건 아니다. 전체적으로 그 두 가지를 적절히 갖추면 된다. 나이와 성별, 인종뿐만 아니라 지식과 견해, 관점의 다양성도 팀이 좀 더 창의적으로 일하게 하고, 집단사고[1]를 피하는 데 도움이 될 수 있는 요소다.

 

이는 대개 4-D 팀이 유리한 입지를 갖는 영역이다. 우리가 세계은행에서 진행한 연구 결과, 코스모폴리탄과 지역토박이, 그러니까 여러 나라에서 살아본 경험이 있고 여러 언어를 구사하는 사람들과 근무하는 지역에 뿌리를 깊게 둔 사람들이 섞여 있는 팀은 이점을 누리는 것으로 나타났다. 코스모폴리탄 팀원이 여러 상황에 보편적으로 적용되는 기술적인 지식과 기량, 전문지식을 동원할 때, 현지인 팀원은 지역 정보와 그 고장의 정치와 문화, 취향에 관한 식견을 제공한 덕분이다. 세계은행의 어떤 팀에서는 이런 조합이 서아프리카의 도시 빈민가를 개선하는 프로젝트를 성공으로 이끄는 데 결정적인 역할을 한 것으로 드러났다. 거주자들이 이 팀에서 계획한 새로운 상하수도 서비스에 필요한 비용을 지불하려면 마이크로크레딧(무담보소액대출) 제도가 필요할 것이라고 현지인 팀원이 지적하자, 코스모폴리탄 유형의 팀원이 다른 나라에서 이런 프로그램을 도입하려고 시도했을 때 겪은 여러 문제들에 관한 유용한 정보를 공유했다. 이 팀은 두 가지 관점을 다 반영해 이 프로젝트가 훨씬 오래 지속될 수 있는 설계를 내놓았다.

 

팀원 수를 늘리는 것도 물론 해당 팀에 필요한 기술과 다양성을 확보하는 하나의 방법이다. 그러나 규모가 커지면 그만큼 희생이 따르는 법. 인원이 많은 팀일수록 의사전달이 잘 되지 않고, 여러 갈래로 분열되며, 무임승차로 치달을 가능성이 더 높아진다. 우리가 진행하는 임원 교육 프로그램에서도 관리자들이 글로벌 전문가를 끌어들이고, 지원을 늘리기 위해 여러 지역이나 사업부, 기능별 부서에서 팀원을 보강하다 보면 팀이 점점 비대해진다고 안타까워하는 소리를 자주 듣는다. 팀을 관리하는 리더들은 꼭 필요할 때만 구성원 수를 늘리도록 방심하지 말아야 한다. 최소한의 필요 인력으로만 구성하고 더는 규모를 키우지 않는다는 목표를 가져야 한다. 우리가 만난 한 관리자는 팀원을 한 명 늘리자는 요청을 받을 때마다 그 사람이 팀에 어떤 차별된 가치에 기여할 수 있을지, 그리고 팀이 이미 최대치로 운영되고 있다면 어떤 팀원을 내보내야 할지에 대해서도 묻는다고 말하기도 했다.

 

팀 내 과제를 설계하는 일 역시 그에 못지않은 주의를 필요로 한다. 모든 과제가 대단히 창의적이거나 고무적이어야 하는 건 아니다. 많은 업무가 어느 정도 지루한 작업을 필요로 한다. 하지만 리더가 나서면 어떤 일이든 보다 의욕적으로 임하도록 만들 수 있다. 그 팀이 작업에서 아주 중요한 부분을 처음부터 끝까지 책임지고 있으며, 그 일을 처리하는 데 있어 팀원들에게 상당한 자율성이 보장되고, 성과에 대한 피드백이 제공된다는 점을 확실히 해둠으로써 말이다.

 

[1]응집력이 강한 소규모 의사결정 집단에서 만장일치를 위해 이의를 제기하려는 경향을 억누르고 비합리적인 결론을 도출하는 현상.

 

 

4-D 팀에서는 각기 다른 지역에서 일하는 직원들이 담당하는 업무의 구성 요소들도 다르며, 그로 인해 여러 문제가 생겨난다. 캘리포니아 주 샌타클래라에 기반을 둔 한 소프트웨어 설계 팀의 사례를 보자. 이 팀은 코드 뭉치들을 인도 방갈로르에 있는 동료들에게 보내 미국 시간으로 밤새 수정하도록 한다. 기업들이 서로 다른 시간대를 자신들에게 유리하게 활용하려고 하면서, 이렇게 일주일에 하루도 쉬지 않고 24시간 내내 개발 작업을 지속하는 일이 흔해졌다. 하지만 그렇게 쉴 새 없이 일하는 한 팀과 대화를 나눠본 결과, 이런 식의 분업은 직원들의 의욕을 떨어뜨리고 있는 것으로 드러났다. 인도 팀원들로서는 코드 뭉치들이 어떻게 결합되는지 잘 알지 못하는 데다 자신들이 어떤 일을 어떤 방식으로 할지 정할 수 있는 권한도 거의 없었기 때문이다. 게다가 방갈로르에서 일하는 개발자들은 작업을 해서 보낸 결과물이 잘 맞지 않을 때만 피드백을 받았다. 그런데 그들에게 전체 모듈에 대한 책임감을 부여할 수 있도록 업무를 재분배하자 의욕과 몰입도가 급격하게 높아졌다. 또 작업의 질과 양은 물론이고 효율성까지 향상됐다.

 

부정적인 역학관계도 협력을 약화시킬 수 있다. 우리는 팀원들이 정보를 공유하지 않거나, 동료에게 집단에 순응하도록 강요하고, 책임을 회피하거나, 잘못을 떠넘기는 등의 온갖 모습들을 봐왔다. 팀 차원에서 명확한 규범을 마련하면 이런 역기능이 발생할 가능성을 줄일 수 있다. 그 규범이란 팀원들이 늘 지켜야 할 몇 가지(회의가 있을 때는 시간에 맞춰 도착하고 모두에게 말할 기회를 주기 등) 규칙과 절대 해서는 안 될 몇 가지(끼어들기 등) 규칙들을 간략하게 정리한 것이다. 이런 규범이 팀에 자연스럽게 스며들게 하는 일은 팀원들이 일하는 국가나 지역, 혹은 조직 문화가 다를 때 (그래서 시간 엄수의 중요성 같은 공통된 인식을 갖지 못할 때) 특히 중요하다. 멤버들이 유동적으로 바뀌는 팀의 경우에는 일정한 간격을 두고 규범에 대해 명확하게 설명해주는 작업을 반복하는 것이 관건이다.

 

협조적인 업무 환경.적절한 지원을 누릴 수 있는 환경은 팀이 효과를 내도록 해주는 세 번째 요건이다. 여기엔 좋은 성과를 강화하는 보상 시스템과 작업에 필요한 데이터에 접근할 수 있게 해주는 정보 시스템, 그리고 연수 기회를 주는 교육 시스템을 유지하는 일이 포함된다. 그리고 마지막으로 자금 지원과 기술적 보조 같이 업무에 필요한 물질적 자원을 확보하는 일이 그에 못지않게 중요하다. 어떤 팀도 원하는 바를 다 얻지는 못하지만, 필수적인 요소들을 처음부터 잘 갖추는 데 관리자들이 시간을 투자한다면 많은 문제를 피해갈 수 있다.

 

그런데 지원을 아끼지 않는 협조적인 환경을 보장하기란 지리적으로 분산돼 있고 디지털 의존도가 높은 팀에는 어려운 일일 때가 많다. 팀원들이 이용할 수 있는 자원이 많이 다를 수 있기 때문이다. 멕시코 시장에 판매할 소비재에 주력하던 제너럴 밀스에서 신제품 개발팀을 이끈 짐의 경험을 살펴보자. 당시 짐은 미국 미네소타 주에서 근무하고 있었지만 그의 팀원 중 일부는 멕시코에 있는 자회사 소속이었다. 이 팀은 마감 일정을 맞추는 데 어려움을 겪었고, 이것이 갈등의 원인이었다. 하지만 멕시코를 방문해보니, 그는 그들의 정보기술(IT) 환경이 얼마나 열악한지, 그리고 자본과 인력이 얼마나 달리는지 알게 됐다. 본사 직원들과 비교하면 더욱 그랬다. 그 한 번의 방문으로 짐이 멕시코 동료들에게 가졌던 불만은 그들이 그렇게 빈약한 환경에서도 많은 걸 이뤄낼 수 있었던 데 대한 존경심으로 바뀌었다.

 

또 문화적인 충돌 탓으로 여겼던 문제들이 사실은 조직이 보유한 자원의 차이에서 비롯된 결과임을 깨달았다.

 

공통된 사고방식. 해크먼과 그의 동료들이 앞서 연구를 통해 증명했듯이 처음의 세 가지 활성화 조건을 확실히 갖추면 팀을 성공으로 이끄는 길이 열릴 것이다. 하지만 우리의 연구 결과를 보면 오늘날의 팀들은 더 많은 것을 필요로 한다. 디지털 방식의 의사소통과 구성원의 잦은 변화는 물론이고 물리적으로 먼 거리와 다양성 때문에우리와 그들로 구분 짓는 사고방식과 정보의 불완전성 같은 문제에 대해 특히나 취약해지기 쉽기 때문이다. 이 두 가지 문제에 대한 해결책은 팀원들 사이에서 공유될 수 있는 사고방식을 키워나가는 것이다. 이는 팀 리더가 공통의 이해와 정체성을 기르고 강화함으로써 해낼 수 있는 일이다.

 

과거에는 팀 구성원들이 대체로 얼굴을 맞대고 일을 하는 꽤 동질적인 사람들로 이뤄졌고 아무래도 비슷한 사고방식을 지니는 경향이 있었다. 그러나 요즘은 그렇지 않다. 요새 팀들은 자신들을 하나의 단결된 집단이 아니라 여러 개의 작은 소집단으로 인식한다. 자연스럽고 인간적인 반응이기는 하다. 우리의 뇌는 갈수록 복잡해지는 세계를 이해하기 위해 인지적 지름길[2]을 사용하기 때문이다. 그리고 4-D 팀의 복잡성을 다루는 한 가지 방법이 바로 사람들을 뭉뚱그려 여러 개의 카테고리로 분류해버리는 것이다. 하지만 우리는 업무나 부서, 지역, 문화 등 그 기준에 상관없이 자신이 속한 소그룹을 다른 소그룹보다 더 긍정적으로 바라보는 경향이 있다. 그래서 이런 습관이 갈등을 일으키고 협력을 방해한다.

 

미국의 통신기기 제조업체인 ITT의 엔지니어링 팀 관리자 알렉에게 닥친 난관이 바로 이러했다. 당시 알렉은 첨단 무선통신에 필요한 소프트웨어 솔루션을 제공하는 일을 맡고 있었다. 그의 팀은 텍사스와 뉴저지에 나뉘어져 있었고, 두 집단은 서로를 냉소와 우려의 시선으로 바라봤다. 시간대와 지역문화, 심지어 말씨까지 달라 이질감이 자꾸 심해지니 알렉으로서는 모든 팀원에게 전략과 우선사항, 그리고 역할을 이해시키기가 힘들어질 수밖에 없었다. 급기야는 팀 전체가 한 고객사를 방문하는 기간에 두 지역에서 온 팀원들은 각기 다른 호텔에 머물기로 결정하는 사태까지 벌어졌다. 팀원들을 단합하려는 노력의 일환으로 알렉은 팀 전체를 저녁 회식 자리에 데려갔지만, 두 그룹이 테이블 양쪽 끝에 나눠 앉는 장면만이 연출됐을 뿐이다.

 

정보의 불완전성 역시 4-D 성향이 강한 오늘날의 팀에서 더 많이 볼 수 있는 문제다. 중요한 정보를 일부 팀원들만 알고 나머지는 까맣게 모르는 상황은 툭하면 벌어진다. 그 일부 팀원들이 특화된 분야의 전문가여서, 혹은 팀원들이 지리적으로 분산돼 있거나 새로 합류해서 그렇거나, 아니면 그 두 가지 다가 원인이다. 그 정보가 나머지 팀원들에게 전달되지 않는다면 별 가치를 제공하지 못할 게 뻔하다. 결국 정보 공유란 효과적인 협업을 위한 초석이다. 팀에 하나의 참고할 만한 틀을 제공하고, 여러 상황과 의사결정을 제대로 해석하게 해주고, 서로에 대한 이해도를 높이도록 도와주며, 효율성을 대폭 증대시키는 역할을 한다는 얘기다.

 

[2]생각하는 시간과 노력을 줄이기 위해 문제를 단순화하거나 쉽게 해결하려는 성향

 

 

디지털에 많이 의존하면 정보 교류에 방해를 받는 경우가 많다. 서로 얼굴을 마주할 수 있는 팀에서는 구성원들이 언어가 아닌 맥락상의 단서에 의지해 상황이 어떻게 돌아가고 있는지 파악할 수 있다. 예를 들면, 얼굴을 직접 맞대고 하는 회의에 들어갈 때는 회의실 안에 있는 사람들 각각에 대해서는 물론이고 전체 분위기까지도 금세 알아차릴 수 있다. 우리는 이 정보를 활용해 (의식적으로나 무의식적으로) 그 뒤에 이어지는 대화 내용을 조정한다. 디지털 의사 소통에 의존해야 하는 경우에는 이처럼 중요한 유형의 정보를 전달하는 기능이 약화될 수밖에 없다.

 

최근 일본의 다케다제약에서 실시했던 임원 교육 세션 중에 이렇게 정보의 불완전성이 끼치는 영향이 일부분 드러나기도 했다. 당시 참석자들을 보면 일본 근무자와 미국 근무자 비율이 대략 50 50이었다. 이 자리에서 미국의 관리자 한 명이 스스로 당혹감을 느꼈던 일에 대해 질문할 기회가 있었다. 다케다제약은 시차 문제를 처리하기 위한고통 분담전략으로 콘퍼런스 콜을 미국의 늦은 밤 시간과 아시아의 늦은 밤 시간대에 번갈아 하기로 조정한 상황이었다. 그래서 일본 동료들은 늦은 밤에 사무실에서 전화를 받는 것 같은데, 대체 그 이유가 뭔지 궁금해했다. 그와 다른 미국 동료들은 늘 집에서 콘퍼런스 콜을 했기 때문이다. 일본인 동료들의 답변을 듣자 그런 선택을 한 데는 여러 동기가 있었다는 사실이 드러났다. 일과 사생활을 분리하고 싶은 욕구, 다른 동료들에게 언어 문제를 도움받아야 할 필요성, 오사카의 일반 아파트에는 일할 수 있는 공간이 부족하다는 점 등이었다. 어쨌거나 결과는 똑같았다. 다케다제약의 임원들은고통 분담을 의도했지만 그렇게 되지 않은 것이다. 미국의 근무자들은 평소와 같은 시간에 퇴근해 가족들과 저녁식사를 하고 집 안에서 편안하게 콘퍼런스 콜을 진행한 반면에 그들의 일본 동료들은 사무실에서 기다리느라 가족들과 함께 보낼 시간을 놓치고, 집으로 가는 마지막 기차 시간대 전에 회의가 끝나기만을 바랐다. 이런 경우, 불완전한 정보의 문제는 업무 자체에 대한 건 아니었다. 하지만 일본의 팀원들이 각자의 일, 그리고 멀리 떨어져 근무하는 팀원들과의 관계를 어떻게 느끼고 있는지에 관한 정보라는 점에서 그에 못지않게 중요했다.

 

다행히 팀 리더가 적극적으로 공통의 정체성을 키우고 서로에 대한 이해도를 높여 협력과 정보 교류를 막는 장벽을 무너뜨릴 수 있는 방법은 여러 가지가 있다. 한 가지 효과적인 방법은 각각의 소그룹이 팀 전체 목표에 기여함으로써 가치를 인정받고 있다고 느끼게 하는 것이다.

 

다시 알렉의 사례로 돌아가 보자. 지역별로 각기 다른 호텔을 예약했던 그 팀의 관리자 말이다. 그가 준비한 저녁 회식이 시작됐을 땐 텍사스 팀원들과 뉴저지 팀원들이 테이블 양쪽 끝에 떨어져 앉아 있었지만 마무리될 즈음엔 팀 전체가 내부의 벽을 조금씩 허물어가고 있다는 신호가 나타났다. 그 뒤로 몇 주에 걸쳐, 알렉은 양측 사무실 직원들이 원격 모니터링 기기에 필요한 새로운 소프트웨어 설계라는 아주 흥미롭고 매력적인 팀 목표를 실현하는 데 있어 중요한 역할을 하고 있음을 강조했다. 그는 두 지역의 팀원들 모두가 필수적인 역량으로 조직에 기여하고 있다는 사실을 부각시키며, 성공을 위해 서로 의지하는 관계임을 강조했다. 두 집단을 잇는 다리를 더 많이 놓아주기 위해 알렉은 그 뒤로 몇 달 동안 팀 전체 모임을 여러 차례 더 가졌다. 그렇게 모두가 공유하는 경험은 물론 공통된 판단기준과 이야기가 싹틀 수 있었다. 그의 끈질긴 노력 덕분에 팀원들은 더는 팀을우리와 그들로 구분하지 않고우리로 바라보기 시작했다.

 

우리 연구진의 현장조사와 임원 교육 프로그램에 참여한 많은 이들은미리 계획한 허물없는 시간이라고 부르는 방식을 통해 서로에 대한 이해심을 높인다. 당장 처리해야 할 업무와 직접적으로 관련이 없는 사안들에 대해 얘기할 수 있는 시간을 따로 마련해 일정에 포함시키는 것이다. 이를 위해 팀 전체 회의를 진행할 때 처음 10분간은 자유롭게 대화를 나누는 시간으로 정하는 경우가 많다. 원한다면 업무나 일상생활의 어떤 측면에 대해서든 자유롭게 얘기를 나눌 수 있는 기회를 팀원들에게 주려는 목적에서다. 그 주제가 사내 정치가 됐든 가족이나 개인사가 됐든 말이다. 이렇게 하면 팀원들이 물리적으로 멀리 떨어져 있는 동료들은 물론이고 그들의 일과 주변 환경에 대해서도 좀 더 완벽한 그림을 그리는 데 도움이 된다. 하지만 팀장이 대화의 목적과 기준을 명확하게 정해야만 한다. 그렇지 않으면 모두들 누군가 말을 꺼내기만 기다리는 어색한 10분을 마주하게 된다.

 

우리가 우연히 알게 된 어떤 팀은 이와 관련된 재미난 전략을 갖고 있었다. 이 팀 사람들은 먼저 컴퓨터 영상으로만남을 갖고 서로에게 각자의 업무 공간을 화면으로 쭉 둘러보게 해줬다. 간단하게 카메라를 돌려 사무실 내부를 촬영해 멀리 떨어져 있는 동료들에게 자신들이 일하는 환경을 보여줄 수 있었던 것이다. 여기엔 칸막이도 없이 개방된 공간에 직원들끼리 다닥다닥 붙은 채로 일하거나 근처에 복사기가 있다거나 하는 식으로 주의를 산만하게 하거나 업무에 지장을 주기 쉬운 요소들도 포함돼 있었다. 이렇게 업무 환경을 보고 나자 팀원들은 떨어져서 일하는 동료들의 태도와 행동의 의미를 더 잘 파악하고 이해할 수 있었다.

 

팀 평가하기

 

지금까지 언급한 네 가지 요건이 결합되면 아무런 사전 준비 없이도 효과적인 팀을 만들 수 있는 적절한 처방이 생긴다.

 

하지만 기존에 있던 팀을 인계받더라도 이 네 가지 기본 원칙에 초점을 맞추면 얼마든지 성공의 발판을 마련할 수 있다.

 

그런데 그 노력이 실제로 효과를 발휘하고 있는지는 어떻게 알 수 있을까? 해크먼 교수는 팀이 효과적으로 운영되는지 가늠하는 세 가지 기준을 제안했다. 결과물과 협업 능력, 팀원 개개인의 발전 양상이 그 세 가지다. 우리는 이 기준이 지금도 여전히 유효하다는 점을 확인했다. 그리고 리더들에게 이 기준을 활용해 장기적으로 팀을 평가하라고 조언한다. 이상적인 방법은 예방 관리 차원에서 주기적으로 가볍게 관찰하는 방식과 그보다는 뜸하더라도 문제가 발생하면 좀 더 심층적으로 점검하는 방식을 결합하는 것이다.

 

지속적인 모니터링을 위해서는 간단하고 신속하게 상태를 점검할 것을 권유한다. 몇 개월에 한 번씩 정기적으로 네 가지의 활성화 요건과 팀 효과를 가늠하는 세 가지 기준을 놓고 각각의 항목에 대해 팀을 평가하는 것이다. (‘당신의 팀은 잘하고 있을까?’ 참조) 특히 가장 저조한 평가를 받은 요건과 기준을 눈여겨보고, 그 두 가지가 어떤 관련성을 갖는지 생각해보자. 그 결과는 당신 팀의 현재 상태는 물론이고 어디에서 문제점이 생길 수 있는지도 알려줄 것이다.

 

 

 

형편없는 실적이나 위기를 맞닥뜨리는 바람에 좀 더 심도 있는 진단이 필요하다면, 60분 이상의 시간을 따로 정해 개입 평가를 시도해 보자. 네 가지 활성화 조건 중 가장 낮은 점수를 받은 항목과 팀 효과를 가늠하는 세 가지 기준 중 가장 낮은 점수를 받은 항목 사이의 관계를 면밀히 살펴보는 방식이다. 이 작업을 하는 관리자들은 보통 둘 사이에 분명한 상관관계를 발견하게 되고, 거기에서 대책을 강구해낸다.

 

신속한 점검 작업과 심층적인 개입 작업은 둘 다 관리자가 직접 할 수 있는 일이다. 아니면 모든 팀원들이 각자 평가하게 함으로써 전체적인 정렬 상태를 확인하는 방법도 있다. 팀 전체가 신속한 점검작업을 할 때는 그룹별로 결과를 비교해봐야 한다. 팀 전체가 심층적인 개입 작업에 참여할 때는 효과를 증대시킬 방법이 있다. 본격적인 워크숍을 열고 모든 팀원이 한 자리에 모여 결과를 비교하고 토론하도록 하는 것이다. 이렇게 하면 좀 더 완벽한 데이터를 얻을 수 있으므로 자칫 못 보고 지나칠 수 있는 부분들까지 파악할 수 있을뿐더러 관점의 차이가 드러나고 제대로 된 논의가 필요한 영역들도 밝혀지게 된다. 우리가 알아낸 바에 따르면 관리자와 팀원, 그리고 팀원들끼리의 평가 결과를 서로 비교할 때 가장 깊은 통찰을 얻는 경우가 많다.

 

팀워크가 쉬웠던 적은 없다. 그렇지만 최근 몇 년 사이 부쩍 더 복잡해졌다. 게다가 팀워크를 더 어렵게 만드는 현재의 추세는 당분간 계속될 듯 보인다. 오늘날의 팀들은 갈수록 글로벌화되고 컴퓨터에 의존하며, 프로젝트 중심으로 변화하고 있기 때문이다. 방법이 없지는 않다. 체계적인 방식으로 팀이 성공할 준비를 얼마나 잘 갖추고 있는지 분석하고 개선할 점이 어디에 있는지 찾아낸다면 상황은 훨씬 좋아질 수 있다.

 

연구 소개

 

지난 15년에 걸쳐 현 시대의 다양한 환경에 있는 팀과 그룹들을 연구했다. 글로벌 기업들을 대상으로 9건의 대규모 연구 프로젝트를 진행하면서 팀 리더와 관리자들을 상대로 300회가 넘는 인터뷰와 4200건의 설문조사를 실시했다. 연구에 참여한 팀들은 상품개발과 판매, 영업활동, 재무, 연구개발, 임원 관리 등에 관한 프로젝트를 담당했으며, 소프트웨어와 전문 서비스, 제조, 천연자원, 소비재 등 다양한 업계가 포함됐다. 그뿐만이 아니라 수천 명의 팀 리더와 팀원들을 대상으로 팀 효과에 관한 임원 교육 프로그램도 진행했다. 참가자들이 들려준 사연과 경험들 역시 우리의 생각에 영향을 끼쳤다.

 

번역: 구미화

 

마틴 하스, 마크 모텐슨

 

마틴 하스는 펜실베이니아대 와튼스쿨의 경영학과 부교수다. 마크 모텐슨은 인시아드의 조직행동학과 부교수다.

 

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