2016
11월호

조직 개편 제대로 하려면
수잰 헤이우드(Suzanne Heywood),스티븐 헤이다리 로빈슨(Stephen Heidari-Robinson)

조직개편 제대로 하려면

잘못된 이해로 잘못 관리되기 일쑤인 프로세스에 대한 실용 가이드

스티븐 헤이다리 로빈슨, 수잰 헤이우드

 

Idea in Brief

 

문제점

대부분의 조직 개편이 처음에 약속한 결과를 가져오지 못하는 이유는 몇 가지가 있다.

직원들의 저항에 부딪치거나, 충분한 자원이 투입되지 않거나, 직원들이 일상적인 업무에 집중하지 못하도록 방해하기 때문이다.

원인

실망스러운 결과가 나타나는 가장 큰 이유는 대기업에서 조직 개편이 매우 흔한데도 불구하고 엄격하고 철저한 절차를 따르는 조직이 드물다는 점이다.

해결책

저자들은 5단계 절차를 제시한다. 우선 이익과 손실을 추정하고, 기존 조직의 강점과 약점을 정리하고, 새 조직을 위한 다양한 대안을 검토하고, 실행 단계에 특히 힘을 쏟고, 필요한 경우 경로를 수정해야 한다.

 

신은 기업의 조직 개편을 적어도 한 번 이상은 경험했을 것이다. 조직 개편은 가치를 이끌어내는 훌륭한 방법이 될 수 있다. 조직 개편 사례의 3분의 2 정도는 성과를 약간이라도 향상시키는 효과를 내기 때문이다. 비즈니스 환경이 급격하게 변화하면서 조직 개편은 갈수록 흔해지고 있다. 글로벌 컨설팅기업 언스트 앤드 영Ernst & Young에서 최고운영책임자COO를 지낸 존 페라로John Ferraro의 말처럼오늘날에는 모든 기업이 분열되고 있는 추세이므로 놀라운 변화 속도를 따라잡으려면 수시로 조직 개편을 해야 한다. 지금과 같은 환경에서는 조직 개편을 잘하는 기업이 번성할 것이고 미래의 승자로 남을 것이다.”

 

그러나 아주 성공적이라 평가할 수 있는 조직 개편은 드물다. 맥킨지에서 우리가 실시한 조사에 따르면 기업에서 실시한 조직 개편의 80% 이상은 계획한 시간 안에 원하는 가치를 전달하는 데 실패했고 10%는 회사에 실제로 해가 된다고 한다. 더 큰 문제는 조직 개편이 직원들에게 아주 끔찍한 경험이 될 수 있다는 점이다. 연구에 따르면 조직 개편이 유발하는 미래에 대한 불확실성은 정리해고보다 더 심각한 스트레스와 불안을 유발하며 60%의 조직 개편 사례에서는 생산성이 눈에 띄게 떨어졌다. 우리의 경험에 비춰 보면, 이런 결과가 생기는 이유는 조직 개편을 이끄는 리더들이 그 목표를 구체적으로 정하지 못하고 반드시 취해야 할 조치를 빠뜨리거나(보고 라인에 관심을 집중하느라 사람과 절차를 고려하지 못한다든지) 잘못된 순서로 일을 추진(조직이 이미 지니고 있는 강점과 약점을 제대로 평가하기도 전에 조직 개편을 밀어붙인다든지)하기 때문이다. 그러나 이런 실수는 매우 흔히 나타나는 데다 예측도 얼마든지 가능하다.(‘조직 개편이 실패하는 이유참고)

 

조직 개편이 실패하는 이유

 

1800명의 관리자를 대상으로 한 맥킨지의 설문조사에 따르면 조직 개편이 실패하는 가장 일반적인 원인은 다음과 같다 (발생빈도순).

 

1.직원들이 변화에 적극 반대한다

2.사람, 시간, 돈 등의 자원이 충분히 투입되지 않는다

3.직원들이 일상 업무에 집중하지 못하는 탓에 개인별 생산성이 감소한다

4.관리자들이 변화에 적극 반대한다

5.조직도가 바뀌어도 사람들이 일하는 방식은 변하지 않는다

6.조직 개편 때문에 직원들이 회사를 떠난다

7.예상치 못하게 IT 시스템을 바꿔야 한다거나 다양한 언어로 변화를 전달해야 하는 등 계획에 없던 활동들이 이행하는 데 방해 요소로 작용한다

 

다수의 조직 개편 사례를 지켜보면서 우리는 기업이 어떤 유형의 조직을 채택해야 하는지에 관한 책과 기사를 수없이 접했고 무엇이 유행하다가 사라지는지도 직접 목격했다. 그러나 그런 경험에서도 실제로 어떻게 조직 개편을 해야 하는가에 대한 쓸 만한 팁은 거의 얻지 못했다. 전문가들은 조직 개편처럼 지극히 유연하고 역동적인 일에 절차를 도입하려 드는 것은 무지하고 비생산적인 생각이라고 못을 박는다. 그러나 우리의 경험과 분석에 근거한 결론은 그와 정반대다. 조직 개편에 어떻게 착수하는가는 무엇을 개편하는가보다 오히려 더 중요할 수 있다.

 

가치를 최대화하고 부작용을 최소화하기 위해 우리는 조직개편을 추진하는 간단한 다섯 단계를 개발했다. 절대 까다롭지 않은 손쉬운 과정이라고 자신 있게 말할 수 있다. 그러나 우리는 기업이 그들의 역량 안에서 조직 개편을 단행할 계획이라면 보다 체계적인 접근이 필요하다는 사실도 잘 알고 있다. 우리는 25건 이상의 조직 개편에 이 다섯 단계를 적용하도록 조언했다. 그 대상은 미국, 유럽, 중동, 아시아, 아프리카 등에 소재한 직원 10만 명 이상의 대기업 또는 소규모 기업들로 다양했다. 조사 데이터에 따르면 이 단계를 따른 기업들은 다른 기업들에 비해 기대한 결과를 얻을 가능성이 세 배나 높았다.

 

 

1단계: 손익계산서 작성하기

 

직 개편은 추상적인 목표가 아니다. 마케팅 추진, 제품 출시, 자본 계획 등 여느 비즈니스 계획과 다를 게 없다. 따라서 이익, 비용, 시기 등을 결정하는 작업부터 시작해야 한다. 비용은 조직 개편에 관련된 인력이나 컨설턴트 비용만 생각해서는 안 된다. 변화에 따르는 인간적 비용과 변화가 사업에 혼란을 가져올 때 발생할 비용도 포함해야 한다. 우리는 1800건의 조직 개편에서 이런 요인들에 관한 데이터를 축적했다. 당신의 회사에서 과거에 진행한 조직 개편과 다른 회사에서 일해 본 직원들의 경험 역시 조직 개편의 영향을 추정하는 데 도움이 될 수 있다.

 

비용과 편익을 따지는 건 어쩌면 당연한 상식이지만 맥킨지의 조사에 따르면 조직 개편을 위해 상세한 비즈니스 목표를 세우는 경영자는 전체의 15%에 불과하며, 17%의 조직 개편은 경영진의 변덕이나 회사를 한번 대대적으로 뒤집어 엎어야겠다는 관리자들만의 생각에서 비롯된다. 문제의 원인은 주로 여기에 있다. 조직 개편의 목표와 추진 절차는 최대한 공정하고 투명하며 합리적이어야 한다. 직원들에게 맞아야 할뿐더러 그들이 당신의 아이디어를 받아들이고 뒷받침하고 개선하도록 유도해야 한다.(‘조직 개편에서의 의사소통참고)

 

조직 개편에서의 의사소통

 

직원들을 배려하고 그들의 합의를 얻으려면 전 과정이 공정하고 투명해야 한다.

 

• 조직 개편의 전 과정에 걸친 의사소통 계획을 세운다.       

우선 앞으로 무슨 일이 일어날지, 언제, 누구에게 영향을 끼칠지에 관한 정보를 투명하게 공개한다. 직원들이 무슨 일을 하게 될지 명확해진 다음에야(4단계) 사람들의 행동을 유도한다. 그 전에는 목에 핏대를 세워봤자 아무도 당신의 말을 귀담아 듣지 않을 것이다.

 

• 당신에게만 중요한 주제가 아닌 직원들 모두에게 중요한 주제를 주로 전달한다.

애석하게도 투하자본수익률ROIC에 당신만큼 관심이 있는 직원은 흔치 않다. 따라서 그들에게 변화의 동기를 부여할 방법을 찾아야 한다. 엘론 머스크Elon Musk는 자신이 설립한 기업과 그 조직이 앞으로 나아가고 있다고 말한다. “테슬라Tesla, 솔라시티SolarCity, 스페이스엑스SpaceX의 직원들은 스스로 중요한 일을 하고 있다는 자부심을 느낍니다. 만약 우리가 지속가능한 에너지 개발을 10년 앞당기면 향후 10년간 더 적은 탄소를 배출하게 되지요.”

 

• 이메일 살포가 아니라 사람 대 사람으로 의사소통한다.      

당신이 공들여 작성한 이메일이 직속 부하직원의 받은편지함을 벗어나지 못하는 경우가 많다. 관리자들이 직원들을 위해 조직 개편의 실현 가능성을 설명하고 직원들의 의문을 해소해줘야 한다.

 

• 의사소통은 양방향이어야 한다.  

특히 제4단계와 5단계에 해당하는 말이다. 조직 개편의 세부 내용을 제대로 이해하고 그것을 적절히 진행시키려면 직원들로부터 실질적인 피드백을 받아야 한다. 영국 석유회사 BP CEO를 지낸 존 브라운John Browne은 자신의 조직 개편 경험을 돌이켜보며 이렇게 말했다. “무엇인지 어떻게 돌아가는지, 때로는 당신보다 직원들이 먼저 알아챕니다. 그들의 말에 귀를 기울이세요.”

 

한 국제적인 미디어기업을 예로 들어 보자. 이 회사의 조직 개편은 세계적으로 매출 증대 기회를 높이려는 노력의 일환으로 시작됐다. 당시에 이 회사는 매출 증가가 미미한 지역사업체들의 연합이었다. 기업 전략팀과 비즈니스 전문가들은 국제적으로 통합된 접근법을 채택해야 형편없는 매출을 크게 늘리고 조직 개편의 구체적인 목표를 정할 수 있다고 판단했다. 내부 프로젝트 지원과 외부 자문 비용에 대한 합의가 이뤄지고 추진 일정도 마련됐다. 1년 안에 새 조직을 설립해 운영을 시작하며, 새롭게 마련된 3개년 비즈니스 계획의 후반부에 성과를 내는 게 목표였다. 이를 위해 조직 개편을 위한 손익계산서가 작성됐다.

 

2단계: 현재의 약점과 강점 이해하기

 

과의사라면 누구나 수술을 시작하기 전에 환자를 검사하고 진단을 내린다. 그리고 의사는 종양을 절제할 때 건강한 조직을 없애지 않으려고 신중을 기한다. 조직 개편에서도 그래야 마땅하지만 안타깝게도 이 과정은 생략될 때가 많다. 그 때문에 변화가 아무 성과를 가져오지 못하거나 오히려 과거의 강점을 훼손하는 경우도 비일비재하다. 대수술에 착수하기 전에 시간을 두고 자가 진단을 하는 기업들은 주로 고위 관리자들과의 면담 결과에서 정보를 얻는다. 좋은 시작점이기는 하지만 우리는 여기에 전자 설문 조사를 추가하라고 권하고 싶다. 설문조사를 통해 회사 전체의 의견을 파악할 수 있으며 본사와 최전방의 차이, 직급이나 위치에 따른 차이도 확인할 수 있다. 더구나 조직 개편은 성과를 향상시키는 데 목적이 있으므로 비즈니스 전반에 걸쳐 개편의 결과가 어떻게 나타나는지 충분한 시간을 두고 지켜봐야 한다. 예를 들어 회사에 여러 개의 영업팀이 있다면 그중 가장 성공적인 팀은 어디이며 그 이유는 무엇인가? 이런 정보는 무엇을 유지하고 무엇을 확대하고 무엇을 바꿀지 결정하는 데 도움이 된다.

 

이 미디어기업은 사업 영역 전반에 속한 23명의 관리자에게카드 분류방법을 적용했다. 혁신, 현지 대응성, 리더십 역량 등 기존 조직의 특성 40가지를 전부 카드에 적은 다음 면담 대상자들에게 그것들을중요한 문제’ ‘다소 중요한 문제’ ‘문제가 아님등으로 분류하게 했다. 이 과정에서 회사가 적합한 인물들을 적절한 자리에 배치하고, 각 지사 간에 정보를 공유하며, 혁신을 장려하는 데 문제점을 지니고 있음이 드러났다. 그러나 이 회사는 책임감과 현지 대응성 분야에서는 좋은 점수를 얻었다. 분명 그것들은 보존돼야 할 강점이었다.(이 면담은 큰 도움이 됐지만 나중에 생각해 보니 그 반응은 조직의 극히 일부밖에 반영하지 못한 것 같았다. 회사의 다른 분야에 대해 실시된 후속 조직 개편에서는 다양한 직급, 사업 단위, 지역을 아우를 수 있는 전자 설문조사 도구를 사용했다.

 

3단계: 다양한 대안 고려하기

 

음 단계는 새 조직의 구조를 결정하는 과정이다. 여기서는 두 가지 방법 중 하나를 선택할 수 있다. 먼저 조직 모델 전체를 바꾸는 방법이 있다. 이를 테면 지역별 구분 대신 고객 계층을 기준으로 구조를 편성하는 것이다. 이 방법은 조직이 완전히 분열됐거나 (그런 경우는 매우 드물지만) 현재 모델로는 도저히 헤쳐나갈 수 없는 시장의 근본적인 변화에 직면했을 때 가장 유용하다. 아니면 제 기능을 하지 못하는 요소만 바꾸는 방법도 있다. 조직의 다른 부분에는 손을 대지 않고 이사회의 재무 승인 절차를 바꾼다든지, 중간 관리층을 없앤다든지, 지점 관리자의 직급을 높인다는지 하는 방법이 그 예다. 이 방법은 조직이 대체로 잘 돌아가고 있거나 개편의 목표가 비용 절감에 있을 때 유용하다. 처음 두 단계에서 실시한 분석 결과는 이 단계에서 결정을 내리는 데 도움을 줄 것이다. 확신이 안 서면 두 번째 방법을 선택하자.

 

이 단계에서 흔히 저지르는 실수는 조직의 외형이 어떤지(이를테면 보고 체계)에만 치중하고 조직이 어떻게 작동하는지(경영·업무 절차와 시스템, 구성원들의 통계, 역량, 사고방식, 행태)는 고려하지 못하는 것이다. 그러나 우리의 경험에 따르면 대체로 후자가 전자보다 중요하다.

 

마지막으로 다양한 대안 중에서 조직을 어떻게 재구성할지를 정확히 결정해야 한다. 모든 해결책에는 약점이 있다. 여러 대안을 놓고 저울질해 봐야 무엇을 얻고 무엇을 잃을지 파악할 수 있다. 리더들은 최초 계획에서 뭔가가 빠졌다는 사실을 뒤늦게 깨닫는 경우가 많다. 나중에 그걸 추가하겠다고 고집하면 새 조직의 효율성은 떨어지면서 직원들만 고달파지는 이도저도 아닌 결과를 초래할 수 있다.

 

 

이 미디어기업에서는 12명의 글로벌 비즈니스 리더들이 한 곳에 모여 세 가지 대안의 상대적인 장단점을 논의했다. 한 사람 한 사람을 각각 한 가지 대안을 지지하는 팀에 배치해 주어진 대안을 옹호하고(부정적인 의견은 허용되지 않았다) 다른 팀의 질문에 대답하도록 요구했다. 특정 모델을 싫어할 것으로 추정되는 리더들은 의도적으로 그 팀에 배치했다. 예를 들어 가장 자율적인 지역 리더들이 최고로 중앙집중적인 대안을 지지하는 팀에 배치됐다.

 

논쟁을 계속하다 보니 변화에 따른 혼란과 인간적 비용을 정당화할 만큼 충분한 혜택을 주는 대안은 가장 중앙집중적인 모델뿐이라는 사실이 명확해졌다. 회의 막바지에 12명의 리더 중 아홉은 그 대안에 찬성하면서 세부적인 계획을 제시해 나머지 세 명의 구체적인 우려를 해소했다. 이 훈련이 끝난 후에 CEO는 이렇게 평가했다. “정답은 늘 하나 이상이기 때문에 사람들을 어떻게 이끌어 새 조직을 뒷받침하게 유도할지가 매우 중요합니다. 워크숍을 통해 우리는 훌륭한 답을 얻었을 뿐만 아니라 리더십 팀을 우리 편으로 만들었습니다.”

 

4단계: 적절한 세부 구조 설계하기

 

3단계 이후에 관리자들은 소속 팀에 새 조직의 세부 설계와 전환 계획을 일임한 채 뒷짐을 지고 물러서는 경향이 있다. 외부 컨설턴트들 역시 이 시점에 이르면 슬슬 손을 떼기 시작한다. 그러나 우리는 올바른 조직 개편에서 가장 까다로운 과정이 제4단계라는 사실을 거듭 확인했고 2014년 맥킨지의 조사에서도 같은 결과를 얻었다. 바꿔야 할 요소들을 전부 파악해 변화를 적절한 순서로 계획하는 게 요령이다. 예를 들어 공석을 채우려면 그 자리에 대한 직무명세서를 새로 작성해야 하고 회사를 특히 외국으로 이전하기 전에 충원을 모두 완료해야 한다. 마찬가지로 비용과 매출을 산정하기 전에 이익과 손실을 어떻게 관리할지 합의를 봐야만 필요한 정보시스템의 변화를 설계, 시험하여 결국 실행할 수 있다. 이 모두는 각별한 노력이 필요하며 만약 세부적인 설계에서 구조 변화, 절차, 시스템, 사람 등 특정 부분을 놓쳤다면 조직 개편 전체에 지장을 받을 수도 있고 새 조직이 미숙한 상태로 시작됐다는 느낌을 받을 수도 있다. 조직이 바뀌어도 시스템(특히 이익과 손실)이 변하지 않는다면 리더들은 운전대도 없는 자동차를 과속으로 모는 처지가 된다.

 

앞서 소개한 미디어 기업의 리더들은 이 단계에 특히 정성을 쏟았다. CEO는 조직 개편에 지속적으로 상당한 시간을 할애했고 관리자들은 개편이 단행되기 전에 새 자리에 임명돼 업무를 주도적으로 추진할 수 있었다. 그리고 조직 개편을 이끄는 프로젝트 팀원들은 본사에서 과정을 관리하다가 변화가 가장 어려울 듯한 지역 사업체를 찾아가 지역 관리팀과 함께 힘을 모아 계획을 마련했다. 특히 그들은 각 지역 지사의 손익이 어쩌다 붕괴됐고 새 조직에서 매출이나 비용 영향력에 누가 책임이 있는지 이해하기 위해 무진 애를 썼다. 물론 이 과정에서 과거에는 묻혀 있던 문제가 부각됐다. 예를 들어 국제적 차원에서는 고객을 명확히 세분화할 수 있었지만 여러 고객 집단이 한데 섞여 있는 몇몇 나라에서는 그것이 어려웠다는 점, 상세한 개편 계획이 마련됐을 때 진행 중인 몇 건의 인수에 대해 직원들에게 설명해야 했다는 점 등이 그것이다. 이는 기업이 새 구조와 절차를 수정하고 예외를 만들도록 도와주고 일부 부서에서는 과도기를 연장하도록 유도한다. 그러나 이 리더들은 우리가 밝힌 성공적인 조직 개편의 근본 원칙을 철저히 고수했다. 즉 비즈니스의 80%(매출, 수익, 사람)는 변화를 해야 하고 그 나머지 과정에 예외를 허용해서는 안 된다.

 

5단계: 시작하고, 학습하고, 경로 수정하기

 

무리 고심하고 철저히 준비한 조직 개편이라도 처음부터 완벽하게 돌아가리라 기대한다는 건 비현실적인 생각이다. 우리의 고객사인 정보서비스 기업 월터스 클루워Wolters Kluwer CEO 낸시 매킨스트리Nancy McKinstry새 조직을 수용하고 소화해야 합니다. 그리고 문제를 발견하면 신속하게 경로를 수정해야 합니다.” 장애물에 부딪치자마자 설계를 180도 바꿔야 한다는 뜻이 아니다. 모든 구성원이 새 조직에서 초기에 불거지는 문제를 찾아서 지적하고, 해결책을 공개적으로 논의하고, 원래 계획에 부합하도록 최대한 신속하게 적절한 대책을 마련해야 한다는 뜻이다.

 

이 미디어기업의 조직 개편은 발동을 건 이후 몇 가지 수정을 거쳤다. 신사업 분야에 할당된 콘텐츠 개발과 관련된 업무는 본래 부서로 되돌아갔다. 서류상으로는 그럴듯해 보이던 시너지가 실행 과정에서는 그다지 두드러지지 못한 탓이다. 매출 증대에 초점을 둔 조직 개편에서 손대지 않은 내근 지원 부서의 업무는 그 후 더욱 강화돼 결국 비용 절감 효과를 불러왔다.

 

조직 개편을 실시한 뒤 3년 만에 그 기업은 당초의 목적을 이뤘다. 매출 정체라는 문제는 해결됐고 성장 목표도 달성됐다.

 

만약 조직 개편을 고민하고 있다면 대다수의 리더들처럼 너무 재촉하기보다 주주나 직원들이 엄격한 프로세스를 따르도록 유도해야 한다. 그래야만 당신은 더 나은 결정을 내릴 수 있고 사람들을 적극적으로 참여시킬 수 있으며 더 많은 가치를 얻을 수 있다.

번역: 김효정

 

스티븐 헤이다리 로빈슨은 전임 영국 총리 데이비드 캐머런의 에너지와 환경 고문을 지냈다. 수잰 헤이우드는 엑소르Exor Group의 상무이사다. 두 사람은 컨설팅기업 맥킨지의 조직관행 분야 관리자였으며 (Harvard Business Review Press)를 공동 집필했다.

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