2017
1-2월(합본호)

신경과학으로 본 신뢰
폴 J. 자크(Paul j. Zak)

학으

직원 몰입도를 키우는 경영방식

J. 자크

 

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In brief

문제점

직원들의 몰입도 결여는 가치의 손실을 보여주는 신호라는 사실을 리더들은 잘 알고 있다. 당연히 이 부분을 꼭 고치고 싶어한다. 하지만 대부분 어떻게 해야 할지 모른다. 그래서 직원들을 바꿔보겠다는 기대를 갖고 닥치는 대로 사내 복지혜택을 제공하곤 한다.

해결책

이보다는 신뢰의 문화를 구축하는 것이 훨씬 더 효과적이다. 신경과학 연구는 옥시토신의 생성을 촉진하는 여덟 가지 경영방식을 통해 신뢰를 구축할 수 있다는 사실을 보여준다. 옥시토신은 두뇌에서 생성되는, 팀워크를 좋게 하는 화학물질이다.

결과

조직 안에서 신뢰를 조성하면 직원들의 생산성과 에너지 레벨이 늘어나고 협업이 개선되며 더 행복하고 충성도 높은 인력을 육성할 수 있다.

 

업들은 직원들에게 권한을 부여하고 능력을 시험하기 위해 고심을 거듭하고 있다. 직원의 업무몰입도가 떨어질 때 기업이 겪는 손해를 생각하면 그럴 만도 하다. 갤럽의 수십 년에 걸친 메타분석 자료를 한 번 보자. 높은 업무몰입도는 개인과 조직 모두에게 일관되게 긍정적인 결과를 가져다 주는 것으로 나타났다. 생산성은 높아지고, 제품의 품질이 좋아지며, 수익성이 늘어나는 것이다. 여기서 높은 업무몰입도는 대체로 직장이나 동료와 강력한 유대관계를 갖고, 실질적으로 일에 기여하는 것처럼 느끼며, 풍부한 배움의 기회를 즐기는 것으로 정의된다.

 

그러니까 직원 중심의 문화를 만드는 것이 사업에 좋다는 건 명확하다. 다만 이걸 어떻게 하면 효과적으로 할 수 있을까? 조직문화라는 건 보통 고급식사 제공이나노래방 금요일과 같은 임의의 사내 복지제도를 토대로 해서 즉흥적으로, 무계획적으로 만들어지며 심리적 유행에 얽매여 있는 경우가 많다. 직업만족도는 절대 돈으로 사지 못한다는 증거에도 불구하고 조직들은 여전히 일 잘하는 직원들을 돈으로 붙잡아 두려고 한다. 이런 노력은 직장만족도를 단기적으로는 향상시킬 수 있을지 모르지만 인재를 붙잡아 두거나 성과를 높이는 데 지속적인 효과는 별로 없는 것으로 나타났다.

 

나는 연구를 통해 신뢰의 문화를 구축하는 것이 유의미한 차이를 만드는 방법임을 알게 됐다. 상호 신뢰도가 높은 조직high-trust organization의 직원들은 더 생산적이고 직장에서 활기가 넘치며 동료와의 협업이 더 잘 이뤄지고, 상호 신뢰도가 낮은 조직low-trust organization에서 일하는 사람보다 더 오래 회사에 다닌다. 그들은 또 만성 스트레스를 덜 받고 삶에 더 만족한다. 이런 요소들은 좋은 성과를 낼 수 있게끔 활기를 불어 넣는다.

 

경영진들은 적어도 원칙적으로는 무엇이 문제인지 알고 있다. PwC 2016년 글로벌 CEO 설문에서 55%는 신뢰 부족이 조직의 성장에 위협이 되고 있다고 답했다. 하지만 대부분은 신뢰를 높이기 위해 아무것도 하지 않았다. 어디서 시작을 해야 할지 잘 모르기 때문이다. 이 글에서는 그들을 도울 수 있는 과학적인 프레임워크를 제공하려 한다.

 

10년 전 나는 조직문화가 성과에 어떤 영향을 미치는지 이해하기 위한 노력의 일환으로, 사람들이 일하는 동안 두뇌가 어떻게 움직이는지를 측정하기 시작했다. 내가 진행한 이 신경과학 실험을 통해서 리더들이 신뢰의 문화를 효율적으로 만들고 관리하는 여덟 가지 방법을 추릴 수 있었다. 이 전략들을 묘사한 뒤 몇몇 기업들이 이 전략들을 어떻게 효과적으로 사용하는지 설명해 보겠다. 하지만 우선 이 틀의 배후에 있는 과학을 짚고 넘어 가보자.

 

뇌 속에서는 무슨 일이 일어나고 있나

 

2001년 나는 신뢰와 경제적 성과의 상관관계를 수학적으로 증명한 적이 있다. 이 논문은 상호 신뢰도의 차이를 가져오는 사회적, 법적, 경제적 환경에 대해 설명했지만 가장 기본적 질문에 대한 해답은 주지 못했다. 맨 처음에 두 사람은 어떻게 서로를 신뢰하게 되는지에 대한 답 말이다. 세계 곳곳에서 행해진 실험에 따르면 인간은 저절로 다른 사람을 신뢰하는 경향이 있다고 하지만, 항상 그런 것은 아니다. 나는 우리가 누군가를 신뢰해야 할 때를 알려주는 신경학적 신호가 있을 것이라는 가설을 세웠다. 그리고 이 가설이 참인지를 확인하기 위한 장기 연구 프로그램을 시작했다.

 

쥐와 같은 설치류에서 옥시토신이라 불리는 화학물질이 다른 동물에 접근해도 안전하다는 신호를 준다는 사실은 나도 알고 있었다. 이것이 인간에게도 적용되는지 궁금했다. 아무도 이에 대해 연구한 사람이 없었으므로 내가 조사해 보기로 했다. 신뢰와 이에 대한 반응(신뢰감)을 객관적으로 측정하기 위해 우리 팀은 노벨 경제학상 수상자인 버넌 스미스의 실험실 연구자들이 개발한 전략적 의사결정 실험을 사용했다. 실험에서 참가자는 모르는 사람에게 컴퓨터를 통해 보낼 금액을 선택한다. 참가자는 이 금액이 세 배로 늘어난다는 사실을 알고 있으며, 돈을 받는 사람은 이 금액을 공유할 수도, 공유하지 않을 수도 있다는 사실을 이해하고 있다. 바로 여기에 갈등의 소지가 깔려 있다. 돈을 받는 사람은 돈을 모두 독차지할 수도 있고, 돈을 보낸 이의 믿음에 부응해 돈을 공유할 수도 있는 것이다.

 

교환이 일어나는 동안 옥시토신 레벨을 측정하기 위해 실험 참가자들의 혈액을 팔에서 채취하는 계획안을 동료와 함께 마련했다. 돈을 보내는 사람인 경우 낯선 이를 믿기로 결정하기 전과 직후, 돈을 받는 사람인 경우 믿음에 부응해 돈을 공유하기로 결정하기 전과 직후에 각각 피를 뽑는 방식이다. 몸에서 분비되는 옥시토신의 양을 의식적으로 조절하는 것이 어차피 불가능하긴 하지만 그들의 행동에 영향을 미치지 않기 위해 참가자들에게 연구가 무엇에 관한 것인지 알려주지 않았다. 우리는 사람들이 더 많은 돈을 받을수록(돈을 보내는 이의 신뢰도가 높음을 의미함) 그들의 뇌에서는 더 많은 옥시토신이 분비된다는 사실을 발견했다. 그리고 돈을 받는 사람의 뇌에서 분비된 옥시토신의 양으로 타인의 믿음에 부응하는 정도, 즉 돈을 공유할 가능성이 얼마나 높은지에 대해 예측할 수 있었다.

 

 

두뇌는 항상 메시지를 전달하는 화학물질을 생성하기 때문에 우리가 단순히 옥시토신의 무작위적인 변화를 관찰했을 가능성도 배제할 수 없었다. 옥시토신이 신뢰를 유발한다는 사실을 증명하기 위해 우리는 코에 뿌리는 스프레이로 약간의 합성 옥시토신을 뇌에 안전하게 주입해 봤다. 실제 옥시토신을 주입받은 참가자와 위약을 주입받은 참가자를 비교해 보니, 사람들에게 24 IU[1]의 합성 옥시토신을 주입하면 낯선 사람에게 보내는 금액이 두 배 이상 증가하는 것을 발견했다. 옥시토신을 투여받은 사람들이 인지적으로 문제가 없다는 건 다양한 심리적 검사를 통해 확인했다. 또 투여받은 사람들이 도박을 할 때 과도한 리스크를 감수하지 않는다는 사실도 검사를 통해 발견했다. 신경 억제능력을 잃음으로 인해 신뢰가 증가한 것은 아니었던 것이다. 옥시토신은 단 한 가지 작용만을 하는 것으로 나타났다. 낯선 사람을 신뢰하는 것에 대한 두려움을 줄이는 것이다.

 

우리 그룹은 그 이후 10년 동안 옥시토신을 촉진하는 요인과 억제하는 요인을 찾아내기 위해 추가 실험을 진행했다. 이 연구로 개인과 상황에 따라 왜 신뢰도가 달라지는지를 알 수 있었다. 예를 들면, 높은 스트레스는 옥시토신의 작용을 강력하게 억제한다. 대부분의 사람들은 이 사실을 직관적으로 안다. 스트레스를 받으면 다른 사람들과 효과적인 소통을 하지 못한다는 걸 알기 때문이다. 우리는 또 옥시토신이 공감능력을 향상시킨다는 사실도 발견했다. 공감능력은 함께 일하고자 하는 사회적 동물에겐 쓸모가 많다. 실험을 통해 우리는 상호 신뢰도가 높은 문화를 디자인하는 데 사용할 수 있을 정도의 정보를 얻었다. 이제 이를 확인하기 위해선 실험실에서 나와야 했다.

 

그래서 우리는 수많은 현장에서 연구를 진행할 수 있는 허가를 얻었다. 옥시토신과 스트레스 호르몬을 측정 한 뒤 직원의 생산성과 혁신능력을 평가하는 실험이다. 이 연구 덕분에 파푸아뉴기니의 열대우림도 밟아봤다. 이곳 원주민의 옥시토신을 측정해 옥시토신과 신뢰의 관계가 보편적인 것인지를 확인했다.(보편적이었다.) 이런 모든 결과를 바탕으로 아래에 설명하는 구성요소들의 측정을 통해 조직 내에서 신뢰를 정량화하는 조사도구를 만들었다. 이 설문으로 수천 개의 회사를 연구했고, 기업 경영자를 위한 프레임워크를 개발할 수 있었다.

 

신뢰는 어떻게 즐거움을 유발하나

실험에 의하면 고차원적인 목적의식과 상호 신뢰는 옥시토신의 생성을 촉진한다. 신뢰와 목적의식은 다시 서로를 상호 보강해 더 많은 옥시토신 분비 메커니즘을 제공하며, 이는 행복감을 만든다. 따라서 일을 할 때 오는 즐거움은 목표지향적인 일을 믿고 서로 의지할 수 있는 팀과 함께 하는 데서 나온다. 본문에서 설명한 미국 전역에서 뽑은 표본 데이터를 보면 (1) 목적의식에 의해 강화된 신뢰와 (2) 즐거움 사이의 상관관계가 0.77로 매우 높음을 알 수 있다. 이는 기업문화가 직원의 업무몰입도를 얼마나 효과적으로 높여주고 있는지 확인하기 위한 지표로즐거움을 사용할 수 있음을 의미한다. 즐거움을 측정하려면 간단하게 이렇게 물으면 된다.

“평상시에 얼마나 일을 즐깁니까?”

 

서로간의 신뢰가 높은 기업의 직원들은 서로간의 신뢰가 낮은 기업 직원들에 비해

74%스트레스가 적다

50%생산성이 높다

13%병가 일수가 적다

29%삶에 대한 만족도가 높다

76%몰입도가 높다

무기력증(번아웃) 40%적다

 

직원간 상호 신뢰도를 높이는 경영

 

실험과 설문조사를 통해 나는 신뢰도를 높이는 여덟 가지 경영방식을 찾아낼 수 있었다. 이 방식들은 측정이 가능하며, 잘 이용하면 기업의 성과를 향상시킬 수 있다.

 

탁월함을 인정하라.신경과학 이론에 의하면 누군가의 업적을 인정해 주는 것은 다음과 같은 상황에서 신뢰도를 상승시키는 효과가 극대화된다. 목표를 달성한 직후에, 동료들이 해주며, 내용이 구체적이고, 뜻밖이어야 하며, 개인적이면서 공개적일 때다. 여러 사람이 함께 칭찬하면 그 칭찬의 효과도 커질 뿐 아니라 칭찬해주는 사람들도 스스로 더 일을 잘해야겠다는 생각이 들게 된다. 또 가장 일 잘하는 직원들의 사례를 다른 직원들이 배울 수 있는 기회를 제공한다.

 

제조 및 기술서비스 공급업체인 배리-외밀러 컴퍼니Barry-Wehmiller Companies는 소유하고 있는 80개의 생산자동화 제조공장에서 최고의 실적을 올리는 직원들을 효과적으로 인정한다. 이 회사는 직원간 상호 신뢰도가 높다. CEO 밥 채프먼과 그의 팀은 공장별로 직원들이 매년 최고의 직원을 선정하는 프로그램을 시작했다. 수상자는 발표 전까지 비밀에 부쳐진다. 발표 당일에는 축하행사를 위해 공장 문을 닫는다. 당사자에게는 알리지 않은 채 수상자로 선정된 직원의 가족과 친한 친구들이 이 자리에 초대되며 직원들은 한 명도 빠짐 없이 함께한다. 각 공장의 리더들은 수상자의 공헌 내용을 기록한 선정 사유서를 읽는 것으로 행사를 시작한다. 그리고 수상자에게 최고의 특전인, 일주일 동안 운전할 수 있는 스포츠카 키를 건네주는 것으로 행사를 마친다. 이 경우 공헌에 대한 보상이 곧바로 이뤄지는 것은 아니다. 하지만 보상 내용이 구체적이며 예기치 않게, 개인적이면서 동시에 공개적으로 진행된다는 점에서 그 효과가 높다. 또한 배리-외밀러는 직원들이 직접 수상자를 뽑도록 함으로써 고위경영진뿐 아니라 모두에게 목소리를 낼 수 있는 기회를 준다. 이는 좋은 결과를 낳고 있는 것으로 보인다. 이 회사는 1987년 한 개의 공장으로 시작했지만 이제는 연 매출이 24억 달러에 이르는 대기업으로 성장했다.

 

[1]International unit의 약자. 약리학에서 생체에 효력이 일어날 수 있는 양의 단위.

 

 

‘도전 스트레스를 받게 하라.매니저가 팀원들에게 어렵지만 성취 가능한 일을 줄 때, 일에서 오는 적당한 수준의 스트레스는 사람의 집중력을 높이고 사회적 관계를 강화하는 옥시토신과 부신피질 자극 호르몬을 비롯한 신경화학물질을 분비한다. 팀 구성원들이 목표를 달성하기 위해 함께 작업해야 할 때 두뇌활동은 그들의 행동을 효율적으로 조율한다. 하지만 이는 일이 달성 가능하고 구체적인 최종 목표가 있을 때만 효과가 있다. 모호하거나 불가능한 목표는 사람들이 시작도 하기 전에 포기하게 만든다. 리더들은 일의 진척 상황을 가늠하고 너무 쉽거나 달성할 수 없는 목표는 조정해줘야 한다. 자주 상황을 확인해 보는 것이 좋다.

 

하버드경영대학원 테레사 아마빌 교수가 이런목표 달성 가능성에 대한 연구를 했다. 그가 다양한 산업에 속한 12000명 근로자들의 일지를 확인해보니 76%가 목표에 다가가는 진전이 있었던 때를 최고의 날로 꼽았다.

 

일하는 방식에 대해서는 재량권을 주라.직원 훈련이 끝난 뒤에는 가능하면 어떻게든 직원 각자의 방식대로 사람을 관리하고 프로젝트를 진행하도록 허용하는 것이 좋다. 혼자서 좌충우돌하면서 알아서 할 수 있도록 믿어주는 건 큰 동기부여가 된다. 2014년 시티그룹과 링크트인 설문에서 거의 절반에 이르는 직원들이 일하는 방식에 대한 재량권이 늘어나면 20%의 봉급 인상도 포기할 수 있다고 응답했다.

 

자율성은 혁신에도 도움이 된다. 사람들은 저마다 다른 접근방식을 시도해보기 때문이다. 사람들이 각자의 방식으로 실험하는 동안 부정적인 편차를 최소화하려면 관리 감독과 위험 관리 절차가 도움을 줄 수 있다. 또 프로젝트 후 결과 보고는 긍정적인 편차가 어떻게 일어났는지를 공유하도록 해서 다른 이들이 성공사례에서 배울 수 있도록 허락한다.

 

나이나 경험이 적은 직원들이 종종 최고의 혁신가가 된다. 그들은 통상적인 방식에 덜 얽매이기 때문이다. 무인자동차 분야에서의 진전은 이런 방식으로 이뤄졌다. 미국 정부는 GM, 포드, 크라이슬러 등 미국 3대 자동차업체에 5년 동안 돈을 쏟아부었지만 국방 분야의 무인차량은 단 한 대도 생산되지 않았다. 미 국방부 산하 방위고등연구계획국DARPA은 방침을 바꿨다. 모하비사막에 만든 코스를 무인자동차로 10시간 안에 완주하면 상금을 주겠다고 발표했다. 2년 후 스탠퍼드대 공학도들로 이뤄진 팀이 이 과제를 성공적으로 완수했고 200만 달러를 받았다.

 

잡 크래프팅job crafting을 허하라.일하고 싶은 프로젝트를 선택할 수 있게 회사가 직원들에게 믿음을 보여주면 직원들은 스스로 가장 관심 있는 분야에 에너지를 집중하게 마련이다. 이 덕분에 세계에서 가장 큰 토마토 생산업체인 모닝스타 컴퍼니Morning Star Company와 같은 조직에서는 오랜 기간 퇴직하지 않고 높은 생산성을 보이는 직원을 많이 찾아볼 수 있다. 나도 직접 이들과 함께 일해 본 적이 있다. 모닝스타의 직원들은 직위조차 없다. 이들은 작업그룹을 스스로 조직한다. 게임소프트웨어기업 밸브Valve는 직원들에게 바퀴가 달린 책상을 제공하며흥미보람이 있는 프로젝트에 참여할 것을 장려한다. 그렇다고 책임이 없는 것은 아니다. 직원들이 새 그룹에 참여할 때 명확한 기대치가 설정되며 개개인의 기여도를 측정하기 위해 프로젝트가 끝나면 상호간 다면평가가 이뤄진다.

 

정보를 광범위하게 공유하라.회사의 목표와 전략, 전술에 대해 잘 알고 있다고 하는 직원은 40%에 불과하다. 회사가 나아가는 방향에 대한 불확실성은 직원의 만성 스트레스로 이어지며 이는 옥시토신의 분비를 억제하고 팀워크를 방해한다. 솔직하게 모든 것을 터놓는 것이 해독제가 될 수 있다. 조직의 청사진을 공유하면 직원들이 어느 방향으로 가고 있는지, 왜 가는지와 관련한 불확실성을 줄일 수 있다. 지속적인 소통은 필수다. 한 연구는 195개국 250만 개 팀을 조사했는데, 관리자가 어떤 형식으로든 매일 직속 부하직원들과 소통을 하면 직원들의 몰입도가 개선된다는 사실을 발견했다.

 

소셜미디어 최적화기업인 버퍼Buffer는 이와 관련해 대부분의 기업보다 한 발 더 나간다. 온라인에 누구나 볼 수 있게 급여 산정방법을 게시하는 것이다. 이 회사 CEO인 조엘 개스코인의 연봉이 궁금하면 그냥 찾아보면 된다. 솔직하게 터놓는 건 바로 이런 거다.

 

의도적으로 인간관계를 만들어라.옥시토신이 활성화하는 두뇌 네트워크는 진화적으로 오래된 네트워크다. 무슨 말이냐 하면 옥시토신으로 인해 가능해진 신뢰와 사회성은 우리 안에 깊이 내재된 본성이라는 뜻이다. 그런데 직장에서 우리는친구 사귈 생각하지 말고 맡은 일이나 잘 끝내라는 얘기를 많이 듣는다. 나의 연구실에서 진행한 신경과학 실험은 사람들이 직장에서 의도적으로 사회적인 유대관계를 형성하면 성과가 향상된다는 사실을 보여줬다. 구글에서 진행된 실험도 비슷한 결론에 도달했다. ‘팀 구성원의 성공과 개인적인 상황에 관심을 보이거나 걱정을 해주는매니저들은 질적으로나 양적으로나 업무 성과가 좋았다.

 

그렇다. 엔지니어들도 사교가 필요하다. 실리콘밸리의 소프트웨어 엔지니어들에 관한 연구에 따르면 다른 사람들과 잘 지내는 엔지니어, 다른 사람의 프로젝트를 도와준 엔지니어는 동료들의 존경과 신뢰를 얻을 뿐 아니라 자기 일에도 더 생산적인 것으로 드러났다. 매니저는 팀원들에게 점심을 사거나 업무 후 회식, 팀 빌딩 활동을 마련해서 팀원들이 사회적으로 연결되는 걸 도울 수 있다. 약간 억지로 하는 느낌이 있는 건 사실이지만 서로에 대해 신경을 쓸 때 사람들은 일을 더 잘한다. 팀 동료를 실망시키고 싶지 않기 때문이다. 급류 래프팅처럼 약간 어려운 활동을 넣으면 사회적인 유대감 형성은 더욱 빨라질 수 있다.

 

전인(全人)적인 성장을 촉진하라.신뢰도가 높은 직장은 직원들이 직업적으로뿐 아니라 개인적으로도 성장할 수 있도록 돕는다. 새로운 기술을 습득하는 것만으로는 부족하다는 것이 수많은 연구에서 입증됐다. , 인간으로서 성장하지 않으면 결국에는 성과도 나빠질 수밖에 없다. 신뢰도가 높은 기업은 인재를 육성할 때 성장에 초점을 둔 마음가짐을 갖는다. 매니저가 명확한 목표를 설정해주고, 직원들이 그 목표를 달성할 수 있도록 자유를 주고, 일관되게 피드백을 제공할 수 있다면 지나간 과거에 연연하는 연간 성과평가는 더 이상 필요치 않다고까지 보기도 한다. 그 대신 매니저와 직속 팀원들은 좀 더 자주 만나서 직업적, 개인적 성장에 대해 논의할 수 있다. 액센추어와 어도비시스템스가 이런 접근방식을 취하고 있다. 매니저들은 직원들의 직업적인 목표를 알아보기 위해당신이 다음 직장으로 이직하는 데 내가 도움을 주고 있나요?”와 같은 질문을 할 수도 있다. 개인적 성장을 평가할 때는 일과 사생활의 조화, 가족, 여가, 성찰을 위한 시간 등에 관한 이야기를 한다. 전인적 인간에 대한 투자는 직원들의 업무몰입도 향상과 이직 방지에 강한 효과를 발휘한다.

 

 

도움을 청한다는 건 내가 안정된 리더라는 신호다.

목표에 도달하기 위해 모두의 참여를 이끌어 내는

그런 리더라는 얘기다.

 

취약점을 드러내라.신뢰도가 높은 직장의 리더들은 직원들에게 그저 일을 시키기만 하는 게 아니라 도움도 청한다. 우리 연구팀은 누군가에게 도움을 청하면 그 사람의 옥시토신 생성을 자극해 신뢰와 협력이 증가하는 것을 발견했다. 도움을 청한다는 건 내가 안정된 리더라는 신호다. 목표에 도달하기 위해 모두의 참여를 이끌어 내는 그런 리더라는 얘기다. 오픈소스 소프트웨어기업 레드햇Red Hat의 짐 화이트허스트 CEO내가 모르는 것에 대해 매우 솔직해지면 생각했던 것과는 반대의 효과가 나타나더군요. 신뢰를 쌓는 데 오히려 도움이 되더란 말입니다라고 말했다. 도움을 청하는 것은 남과 협력하고 싶어하는 자연스러운 인간적인 충동을 활용하기 때문이다.

 

신뢰 수익률/ 믿음에 대한 보답

 

신뢰를 지속적으로 유지하는 조직의 경영방식들을 파악하고 측정한 후에 우리 팀은 신뢰가 사업적인 성과에 미치는 영향을 시험해봤다. 여러 방법으로 해봤는데, 우선 신뢰도를 높이기 위해 새로운 정책을 도입한 10여 개의 기업으로부터 자료를 수집했다. 대부분 수익 또는 시장점유율의 하락에 자극받아 시작한 경우였다. 둘째, 앞서 언급한 현장 실험을 실시했다. 우리 팀은 부서별로 신뢰도에 차이를 보이는 두 개의 기업에서 직원을 그룹별로 나누어 특정 작업을 하게 했다. 이 작업에 기초해 생산성과 혁신을 측정했다. 두뇌활동에 대한 직접 측정을 비롯해 매우 상세한 자료를 모은 결과, 신뢰는 성과를 더 좋게 한다는 걸 보여줬다. 그리고 셋째, 외부 설문조사업체 도움을 받아 2016 2 1095명의 미국 성인 직장인 표본을 대상으로 자료를 수집했다. 이 세 가지 자료에서 얻은 결과는 비슷하지만 전국 단위 자료에서 얻은 결과에 초점을 맞추겠다. 데이터를 일반화하는 데 무리가 없기 때문이다.

 

기업들이 위에서 소개한 여덟 가지 경영행위를 어느 정도 수준까지 실제로 실행하는지에 대해 직장인들을 대상으로 설문조사를 실시했고 기업별로 상호 신뢰도 수준을 계산했다. ‘점화 현상[2]이 나타나는 것을 방지하기 위해 설문에는신뢰라는 단어는 사용하지 않았다. 미국 기업의 조직신뢰도 평균은 70%(100% 만점)였다. 무려 47%의 응답자들이 신뢰도가 평균 이하인 기업에서 일했으며 한 기업은 처참하게도 15%의 낮은 점수를 받았다. 전반적으로 기업들은 직원의 탁월함을 인정(67%)해 주고 정보를 공유(68%)하는 부문에서 가장 낮은 점수를 받았다. 따라서 평균적인 미국 기업이 이 두 분야를 개선하면 다른 여섯 가지 부문에 상관없이 신뢰도를 높일 수 있다는 것을 이 자료는 보여주고 있다.

 

신뢰도 상위 25%의 기업에서 일하는 직원은

하위 25%의 기업에서 일하는 직원에 비해

1년에 평균 6450 달러, 또는 17% 더 많이 벌었다.

 

직원들 스스로가 생각하기에 신뢰도가 업무성과에 미치는 영향은 엄청났다. 상위 25%에 속하는 기업에서 일하는 직원들은 하위 25%에 속하는 기업에서 일하는 직원들보다 106% 에너지가 더 많고 76% 더 몰입해서 일을 한다고 답했다. 이들은 또 50% 더 생산적이라고 응답했다. 이는 기업 직원들 연구 결과에 대한 우리의 객관적인 생산성 측정치와 일치한다. 신뢰는 직원충성도에도 큰 영향을 미쳤다. 신뢰도가 높은 조직에서 일하는 직원은 앞으로 1년 동안 이직할 계획이 없다고 답한 비율이 신뢰도가 낮은 기업에서 일하는 직원보다 50% 더 많았다. 그리고 가족이나 친구들에게 현재 일하고 있는 기업을 추천하겠다는 비율은 88%가 더 많았다.

 

우리 팀은 또 신뢰도가 높은 조직에서 일하는 직원은 60% 더 일을 즐겼고, 70% 더 기업의 목표와 정렬돼 있다고 답했으며, 66% 더 동료들과 가깝다고 느낀다는 사실을 발견했다. 이에 더해, 신뢰도가 높은 문화는 사람들이 서로를, 또 자신을 더 좋게 대우하게 만든다. 신뢰도가 높은 조직 사람들은 신뢰도가 낮은 조직의 직원들에 비해 11% 더 직장동료들에게 공감하고, 41% 덜 비인격적으로 대했으며, 일로 인한 무기력 상태(번아웃) 40% 덜 경험했다. 이들은 성취감도 41% 더 많이 느끼는 것으로 나타났다.

 

이 분석은 우리의 정량적이고 과학적인 연구 결과를 뒷받침하고 있다는 걸 다시 강조하고 싶다. 그런데 한 가지 새롭고 놀라운 사실이 있다. 신뢰도가 높은 기업이 돈도 더 많이 준다는 것이다. 신뢰도 상위 25%의 기업에서 일하는 직원은 하위 25%의 기업에서 일하는 직원에 비해 1년에 평균 6450 달러, 또는 17% 더 많이 벌었다. 신뢰도가 높은 조직에서 일하는 직원이 더 생산적이고 더 혁신적이기 때문에 이런 현상이 나타나는 것이다.

 

허먼 밀러Herman Miller의 전 CEO 맥스 드프리는 다음과 같은 말을 한 적이 있다. “리더가 가장 먼저 해야 할 일은 현실을 정의하는 것입니다. 가장 마지막에 해야 할 일은 고맙다는 말을 하는 것이고요. 이 두 가지 사이에서 리더는 하인이 돼야 합니다.”

 

내가 진행한 실험들은 이 견해를 강하게 뒷받침한다. 궁극적으로, 신뢰를 키우기 위해서는 이렇게 하면 된다. 명확하게 방향을 설정하고, 그 방향으로 나아가기 위해 필요한 것을 제공하며, 방해가 안 되게 비켜줘라.

 

직원들을 살살 다루거나 기대치를 낮추라는 얘기가 아니다. 신뢰도가 높은 기업들은 직원들에게 책임을 묻지만 결코 이 잡듯이 세세하게 따지지 않는다. 책임감 있는 어른을 대하듯 직원을 대하는 기업이 신뢰도가 높은 기업이다.

 

번역: 김선우

 

J. 자크(Paul j. Zak)는 클레어몬트대학원 신경경제학연구센터의 초대 디렉터이며 경제학, 심리학, 경영학 교수다. (AMACOM, 2017)의 저자다.

[2]점화(프라이밍·priming)는 최근에 빈번하게 활성화된 개념이 그렇지 않은 개념보다 머릿속에 쉽게 떠오른다는 것을 나타내는 심리학 용어.

 

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