2017
1-2월(합본호)

스트레치 목표의 역설
켈리 E. 시(Kelly E. See),C. 쳇 밀러(C. Chet Miller),심 시트킨(Sim B. Sitkin)

스트레치 목표의 역설

스트레치 목표를 잘못 이해하고 잘못 사용하는 사람들이 많다.

 

심 시트킨, C. 쳇 밀러, 켈리 E.

 

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In brief

연구

야심 차게 스트레치 목표를 채택한 회사들 중 아주 작은 비율만이 이를 달성하는 데 성공한다.

난제

이를 시도하고 실패한 기업들은 대개 이미 곤경에 빠져 있는 기업들이다. 반면 최근에 훌륭한 성과를 기록했고 할애할 수 있는 자원이 있는 기업들은 스스로를 밀어붙임으로써 이익을 얻을 수 있음에도 불구하고 스트레치 목표를 피한다. 성공이 그들을 위험 회피적으로 만들었기 때문이다.

 

 

2012 7월 머리사 메이어Marissa Mayer가 야후의 CEO로 선임됐을 때 언론은 병들어 있는 회사의 강점과 약점에 대해 내린 그녀의 솔직한 평가와 인터넷 거인을 다시 제 궤도에 올려놓겠다는 거창한 목표에 찬사를 보냈다.

뉴요커, 가디언, 포천은 메이어가 야후를 구해낼 수 있을지 궁금해했다. 그전 4년간 야후의 연간매출액은 72억 달러에서 49억 달러로 하락했고, 직원들의 사기는 떨어졌으며, 기업문화도 활기와는 거리가 멀었다. 간단히 말해, 야후는 연패행렬 속에 머물러 있었다. 이처럼 파란만장한 성과에 대해 메이어는 “IT업계 아이콘과 같은 이 회사를 다시 위대하게 만들기 위해야후를 ‘빅4’수준으로 되돌려 놓겠다고 확고하게 선언하는 방법으로 대응했다. 그녀는 5년 안에 두 자리 수 성장률을 달성하겠다는 아주 어려운 목표와, 역시나 달성이 어려운 목표 8가지를 추가로 발표했다.

 

2016년 여름까지 메이어는 두 자리 수 성장률만이 아니라 여덟 가지 추가 목표 중 여섯 가지에 턱없이 못 미친 상태였다. 야후의 매출액은 49억 달러 수준에서 정체돼 있었을 뿐 아니라 2015년에는 44억 달러의 손실을 보고했다. 지난 7, 버라이즌Verizon이 어려움에 처한 이 기업을 인수하는 데 동의했다. 이 글을 쓰고 있는 시점까지도 거래는 마무리되지 않았지만, 이 거래로 메이어의 야심에 찬 계획은 명예스럽지 못한 결말을 맞이했다.

 

순수한 의지의 힘을 통해 얼핏 보기에는 불가능해 보이는 목표들을 달성함으로써, 회사를 변혁시키겠다는 꿈을 꾸지 않는 임원이 어디 있겠는가? 이는 단순히 도전적인 목표를 의미하는 것이 아니다. 우리가 말하는 목표는 경영에 있어서 달 로켓 발사와 같은, 현재의 사업 관행이나 기술, 지식으로는 달성이 불가능해 보이는 목표들이다. 비즈니스 세계의 용어로 이들은 종종스트레치 목표Stretch Goal라고 불리며, 메이어가 야후에 처음 합류했을 때 제시했던 목표들이 바로 그랬다.

 

이 점에 있어 메이어가 유별나다고는 할 수 없다. 사람들은 종종 스트레치 목표를 개인이나 조직에 동기를 부여하고 성취를 이루기 위한 매우 중요한 자원으로 본다. “(대담한) 목표는 대개 최고의 인재를 끌어들이고 가장 흥미로운 근무환경을 만드는 경향이 있다. 스트레치 목표는 장기적으로 뛰어난 성과를 얻기 위한 기본 구성요소다라는 명확한 철학을 가진 X사업부를 보유한 구글이 아마도 현대판 스트레치 목표의 모습을 보여준다고 할 수 있겠다. 그 외에도 3M, 애플, 보잉, 화물운송업체인 CSX, 후지필름, 미드Mead, 보청기기업 오티콘Oticon등 수많은 기업들은 엄청나게 야심 찬 계획을 통해 이룬 성공을 열정적으로 보고한다. 짐 콜린스Jim Collins와 제리 포라스Jerry Porras가 쓴 1990년대 베스트셀러로, ‘원대하고 짜릿하며 담대한 목표를 설정할 경우의 장점을 설파하는 유명한 책, <성공하는 기업들의 8가지 습관>은 그런 이야기들로 가득하다. 수많은 경영진이 병든 혁신전략을 마술처럼 소생시키거나, 변모시키는 위대한 방법이 스트레치 목표라고 결론 짓는 것도 놀랍지 않다.

 

하지만 실상은 그렇지 않다. 우리가 마이클 로리스Michael Lawless, 앤드루 카턴Andrew Carton과 함께 써서 미국경영학회의 학술지 ‘AMRAcademy of Management Review에 실어 2011년 상을 받기도 한 논문에서 처음 요약했던 연구결과는 많은 사람들이 스트레치 목표를 잘못 이해하고 있을 뿐만 아니라 활용 역시 널리 잘못하고 있음을 보여준다. 스트레치 목표를 통해 가장 혜택을 많이 받을 수 있는 조직에서는 이를 거의 채택하지 않는 반면, 스트레치 목표가 그다지 좋은 전략이 될 수 없는 조직들은 돌파구를 마련하려는 절박한 시도 속에 종종 이쪽으로 눈을 돌린다. 두 가지 접근방식 모두 성공하기 어렵다. 바로 우리가스트레치 목표의 역설이라고 부르는 현상이다.

 

그렇다면 스트레치 목표는 도대체 무엇인가?

 

진정한 스트레치 목표는 다음 두 가지 중요한 측면에서 흔히 말하는 도전적인 목표와는 다르다.

 

극단적인 어려움.스트레치 목표에는 현재의 역량과 성과를 뛰어넘는 급진적인 기대가 포함된다. 사우스웨스트항공의 초기 스트레치 목표였던, ‘공항 게이트에서 10분 이내에 턴어라운드[1]를 생각해 보라. 대상이 되는 과제는 누구에게나 익숙하지만, 당시 1시간에 가까웠던 산업 표준과는 급격하게 동떨어진 목표였다.

 

극단적인 새로움.스트레치 목표를 접근 가능한 범위로 끌어오기 위해서는 완전히 새로운 경로와 접근방법을 찾아야 한다. 달리 표현하자면 단순하게 더 열심히 일하는 것이 아니라, 다르게 일할 것이 요구된다. 게이트 턴어라운드를 10분으로 줄이기 위해 사우스웨스트항공은 직원들의 업무관행을 완벽하게 점검하고 조정했으며, 고객들의 새로운 행동방식을 상상해야 했다. 널리 알려진 대로 사우스웨스트항공은 마침내 이 목표에 도달할 수 있는 방법을 알아냈다.

 

[1]비행기가 화물, 승객 등을 내리고 다시 탑재하는 데 걸리는 적하와 재적재 시간

 

 

우리의 연구에 따르면 스트레치 목표는 매우 일상적으로 사용된 데 비해 성공적으로 활용된 경우는 그리 흔하지 않다. 또한 많은 임원들이 너무 많은 스트레치 목표를 설정했다. 예를 들어, 월스트리트저널에 따르면 지난 5년간 테슬라Tesla는 창업자인 엘론 머스크Elon Musk가 야심 차게 세운 사업계획 중 20개 이상을 달성하지 못했고, 거의 1 년 만에 그 절반을 놓쳤다. 따라서 2016년 초, 머스크가 과거에 발표했던 번개처럼 빠른 일정보다도 2년이나 더 빠른 시기인 2018년에 테슬라가 차량 50만 대를 생산하고, 2020년까지는 그 두 배를 생산할 거라고 발표했을 때, 시장이 회의적으로 반응했다는 사실은 놀랍다고 볼 수는 없을 것이다.

 

많은 기업들이 스트레치 목표와 관련해 눈에 띄는 실패를 경험했다. 월마트가 필요한 에너지의 100%를 대체에너지에서 얻겠다고 선언한 2005년 목표나 블루 웨일 무빙 컴퍼니Blue Whale Moving Company 9년 안에 1개 도시에서 100개 도시로 영업을 확장하겠다고 발표한 1991년 계획, 온타리오 하이드로Ontario Hydro 5년 안에 사내에서 개발한 기술을 활용해 매출을 22000달러에서 2200만 달러로 늘리겠다고 밝힌 1993년 목표 등이 이에 해당한다. 제너럴모터스의 오펠Opel사업부와 같은 조직조차도 스트레치 사업계획 때문에 수많은 실패를 경험했다. 스트레치 목표를 수립했지만 달성하지 못한다면, 심각한 결과를 초래할 수 있다. 실패는 직원들의 공포와 무력감을 키우고, 성취동기를 꺾어버릴 뿐 아니라 결국 성과까지 망가뜨린다.

 

그렇다면 어떻게 하면 판매나 제조, 품질관리 혹은 기타 다른 영역에서 스트레치 목표를 추진하기 전에, 우리의 원대한 열망이 부정적이 아닌 긍정적인 태도와 행동을 불러일으킬 수 있다는 확신을 가질 수 있을까? 급진적인 발군의 기회나 위협에 직면했을 때, 우리는 직감에만 의존할 수 없다. 리스크를 평가하고 처리하기 위한 명확한 가이드라인이 필요하다. 스트레치 목표가 언제 효과적인지, 그리고 어떤 경우에 실현하기 쉬운 목표보다 스트레치 목표를 활용해야 하는지 알아야 한다.

 

스트레치 목표의 활용 결과 예측하기

 

스트레치 목표 달성의 성공에는 다음 두 가지 핵심요인이 일관되게 영향을 미친다. 단순해 보이지만 관리자들은 이를 종종 무시하거나 이들이 회사의 역량에 어떤 영향을 미칠지 알지 못한다.

 

최근 성과.여러분의 조직은 성공 후 하락세를 겪고 있는가 아니면 실패에서 회복하는 중인가? 만약 어떤 기업이 그 기업 자체의 최근 역사나 속해 있는 산업에서 중요한 기준점benchmark을 막 통과했다면, 스트레치 목표에 달려들 수 있는 최적의 위치에 자리 잡고 있는 셈이다. 왜 그럴까? 성공은 태도와 행동에 긍정적인 영향을 미치기 때문이다. 극도로 어려운 과제에 직면했을 때, 최근 승리를 거둔 기업의 직원들은 이를 기회로 보고, 조직적으로 정보를 탐색한 후 처리하고, 낙관적 태도를 취하고, 전략적 유연성을 나타낼 가능성이 많다. 반면 좋지 않은 결과를 경험한 기업들은 좋은 위치에 있다고 볼 수 없다. 직원들은 스트레치 목표를 위협으로 간주하고, 외부 자원을 끌어와 신속한 해결책을 마련하려고 하며, 방어적인 태도나 공포를 드러내거나 나아가 혼란 속에서 결국 패배주의적 태도로 새로운 사업계획을 시행할 가능성이 많다.

 

최근 성과가 주는 효과는 스포츠에서도 자주 관찰되는데, 스포츠는 선수나 팀의 성적이 형편없었을 때보다 잘해 왔을 때 특별히 어려운 시합을 보는 관점이 완전히 달라지는 분야다. 예를 들어, 야구게임에서 타석에 들어서는 선수가 최근 타석에서 스트라이크 아웃을 당하기보다 안타를 쳤을 경우에 그 선수가 기회를 알아볼 가능성이 더 많다.

 

기업 환경에서도 똑같은 경우가 발생한다. 예를 들어 1985년에 플라스틱 사출성형plastic-injection molding생산 분야에서 세계적인 수준을 자랑하는 나이프로Nypro가 세계 최초로 일회용 콘택트렌즈를 생산하기 위한 틀mold을 개발하고 있을 때, 이 회사의 전망은 상승세에 있었다. 고객들은 들어본 적도 없는 비용과 정밀성 수준을 요구하고 있었지만 나이프로는 지금은 거의 모든 주요 소매업체에서 사용하는 가격표 부착 시스템인 스위프태치Swiftach를 생산하기 위한 혁명적인 공정을 개발하는 등 여러 건의 어려운 프로젝트들을 막 성사시킨 상태였다. 따라서 직원들은 실패할 수 있다는 생각으로 걱정하기보다는 기회라는 생각으로 결의에 차 있었다. 그들은 전례 없이 집중해 필요한 실험과 전반적인 발견과정에 달려들었고 1980년대로서는 놀라운 수준에서 고객과 상호작용을 했으며 특별한 고객의 요구사항을 충족시키는 데 성공했다.

 

심리학, 조직과학 분야에서 나온 체계적 증거를 비롯해 스포츠, 비즈니스, 정부 측에서 나온 다른 일화들에 기반한 수많은 증거들은 조직이 약할 때보다는 강할 때 과감하고 위험을 감수하는 행동을 취해야 한다는 점을 시사한다. 이는 직관적인 것처럼 들리겠지만, 우리가 연구한 바로는 대부분의 조직들이 이를 명확하게 느끼지 못하고 있다.

 

여유자원Slack resource.두 번째이자 오히려 더 핵심적인 요인은 조직 내에서 자원의 가용성이다. 만약 자금, 지식, 경험, 인력, 장비 등의 공급이 그 기업에 필요한 수요를 초과한다면, 그 초과분은 재량에 따라 사용할 수 있다. 이 초과자원은 기업들이 좀 더 광범위하게 아이디어를 탐색하고, 그 아이디어로 실험을 하고, 차질에 직면하더라도 지속적으로 여기에 헌신할 수 있도록 돕는다. 자원이 풍부한 기업들은 새로운 다양한 아이디어를 시도할 때 수반되는 실패를 흡수하기에 더 좋은 위치에 있다. 단지 그들에게 계속 나아갈 수 있는 자금이 있기 때문만이 아니라 회복탄력성을 높여줄 감정의 완충지대reservoir가 있기 때문이다. 한편, 돈에 쪼들리는 조직에서는 관리자들이 실험을 시행하거나 유지하기에 더 힘든 시간을 보내고 있기 때문에 땜질처방식Band-Aid접근방식으로 성급히 뛰어들게 되는데 이 방식들은 성공하기가 어렵고, 그렇다고 거기서 뭔가를 배우기도 어렵다.

 

여유자원이 있을 경우, 서로 다른 그룹이나 사업부에서 사업계획을 병행해서 진행하는 경우를 포함해 다양한 정책 전환을 시도해 볼 자유를 제공한다. 도요타를 예로 들자면, 프리우스 개발팀은 도요타 경영진들이 팀 과제인 연료효율성 제고 목표를 50%에서 100%로 높이고, 콘셉트카를 개발할 기간을 1년밖에 주지 않았음에도 여유자원 덕분에 신속하게 여러 건의 실험을 진행할 수 있었다. 프리우스 개발팀은 80개의 하이브리드 기술을 실험해본 다음 후보를 4개로 좁혔으며, 최종후보를 선택했다.

 

 

경영진은 최근의 성과와 자원을 실험해 그들의 조직에 스트레치 목표가 얼마나 적합한지를 평가할 수 있다. 우리는 그들의 작업을 돕기 위한 분석의 기본 틀을 개발했다. 이 틀에서는 앞서 말한 두 가지 요인에서 볼 때 어떤 위치에 서 있는지에 기반해 모든 기관을 4개의 서로 다른 범주로 분류한다.(‘스트레치 목표가 당신에게 적합한가?’ 도표를 참조하라.) 자신의 회사가 어떤 범주에 해당하는지를 이해하는 작업은 관리자들에게 모험을 건 시도를 해봐야 할지에 대한 통찰력을 제공할 것이다.

 

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스트레치 목표를 피해야 하는 경우:

실패했지만 욕심이 많은 기업들

 

불행히도 스트레치 목표를 활용해 성공하기에는 가장 열악한 상황에 있는 조직들, 즉 최근의 성공 경험과 여유자원이 없는 기업들이 역설적이게도 이를 추구할 가능성이 가장 높다.

 

대니얼 카너먼Daniel Kahneman과 아모스 트버스키Amos Tversky의 노벨상 수상 연구가 보여주듯, 실패를 경험한 의사결정권자는 리스크를 추구하는 마음의 틀에 놓이게 된다. 대담한 행동과 안전한 시도 사이에서 선택하게 될 때, 철도, 라디오방송국 및 기타 다른 산업에 관한 연구에서 드러나듯, 고통을 겪고 있는 기업들은 보통 공격적인 경로를 선호한다. 우리는 이 기관들을실패했지만 욕심이 많은기업들이라 부른다. 실망스러운 과거 실적과 자원의 제한 때문에 이들에게는 스트레치 목표를 추구하기 위해 필요한 역량이나 성장동력, 회복탄력성이 부족하다.

 

유럽의 자동차생산업체인 오펠Opel이 그 생생한 사례다. 세기가 바뀐 이래 계속 부진했던 오펠의 재무성과 때문에 한 분석가는 이렇게 말했다. “GM의 지평선에 드리운 가장 어두운 구름인 오펠은, 1999년 이래 유럽에서 발생한 GM의 영업손실이 147억 달러에 달하게 된 데 가장 큰 원인이 됐다.” 2001년에만 오펠은 5억 달러 이상의 손실을 냈다. 흥미를 끌지 못하는 자동차 디자인, 제품 신뢰성 문제, 매우 경쟁적인 시장 등으로 오펠이 고전하면서, 직원들 사이에는 의심과 회의가 자라났고 오펠의 손실은 쌓여만 갔다. 반면 오펠이 가진 제한된 자원은 실수를 위한 여유를 거의 허락하지 않았다. 그럼에도 불구하고, 예측 가능한 일이었지만, 오펠은 그해에 스트레치 목표를 도입했다. 2년 이내에 흑자로 돌아선다는 목표였다. 일부 진전은 있었지만, 오펠은 목표를 달성하기는커녕 그 근처에도 도달하지 못했다. 실패는 직원들의 사기를 더욱 떨어뜨렸다. 1800년대까지 거슬러 올라가는 자랑스러운 오펠의 전통이 깊게 뿌리내린 사람들에게 이는 매우 힘든 시기였다. 오펠의 성과가 너무 오랫동안 부진을 지속하다 보니 GM 14년간 이익을 내지 못한 이 사업부를 매각할 생각도 잠시 했다.

 

조직이 여유 없는 자원이 가져오는 제한은 무시한 채, 최근의 실패를 극복하기 위한 한 방편으로전부를 거는스트레치 목표를 추구한다면, 이는 문제를 불러들이는 셈이다. 그들은태양을 향해 날고 싶은유혹을 견뎌야 한다. 땜질로 이루어진 그들의 노력은 운이 다했을 가능성이 많기 때문이다.

 

스트레치 목표를 추구해야 할 때:

번영을 누리지만 현실에 안주하는 기업들

 

우리의 연구 틀에 따르면 스트레치 목표로 인한 혜택을 누리기에 가장 좋은 위치에 있는 조직들은 최근 성과가 뚜렷하고 자원이 남아도는 조직이다. 하지만 성공은 위험 기피 증상을 야기하는 경향이 있기에 그런 조직들은 불가능해 보이는 목표를 향해 손을 뻗을 가능성이 거의 없다. 모든 일이 아주 잘 돌아가고 있는데 무엇 때문에 대담한 행동이나 변화를 취할 것인가? 지금 잘 진행되는 현실에 안주하지 않을 이유가 무엇인가? 이와 비슷하게 풍부한 자원을 가진 조직들은 이익을 보존하고 싶어하기 때문에 보수적이 되는 경향이 있다. 여분의 자금과 시간은 현실에 안주하게 하거나 타성을 부추기기 때문에, 어떤 조직이 위험하지만 잠재성이 높은 기회에 대응하는 능력을 훼손시킬 수 있다. 전 시대를 통틀어 가장 성공한 대학 미식축구 코치 중 한 사람이었던 앨러배마의 닉 사반Nick Saban코치는 미국 AP통신과의 인터뷰에서 이렇게 지적한다. “기본적으로 인간은 성공에 안주하도록 돼 있습니다. 어떻게 성공할 수 있는지에 대해 쓴 책은 많이 있습니다. 하지만 어떻게 성공을 유지할 것인지를 기술한 책은 많지 않지요.”

 

현실에 안주하는 많은 기업들은 특히 파괴적인 기술이나 비즈니스 모델에 직면했을 때 비틀거리게 되고 심지어 사라지기도 한다. 블록버스터, 디지털 이큅먼트Digital Equipment, 코닥, 타자기회사 스미스 코로나Smith Corona, Wang, 전자제품 소매점인 울워스Woolworth 등이 한때 도약을 이루기에 좋은 위치를 차지하고 있었지만 새로운 시장진입자들이 던지는 강력한 도전에 직면했을 때 쓰고 있던 월계관에 안주했던 많은 기업에 속한다.

 

반면 드물긴 하지만, 성공적이고 자원이 풍부한 조직에서 스트레치 목표를 설정해 극적인 변화를 모색해야 할 필요성을 깨달은 경우도 있었다. 신장kidney치료 서비스를 제공하면서 독립적인 의료그룹을 관리하고 운영하는 다비타DaVita가 이런 이상적인 상황을 보여주는 한 사례다. 2011년에 다비타는 매출액, 이익, 운전자본이 증가하는 매우 강력한 위치를 점하고 있었다. 다른 칭찬도 많이 받았지만, 다비타는 수년간 연속해서 포천지가 선정하는, 세계에서 가장 존경받는 기업 중 하나로 선정됐다. 하지만 환자의 90%가 치료비용을 완전히 보전해 주지 않는 정부 프로그램에 속해 있었던 만큼, 다비타는 다양한 절차의 효율과 효과를 급진적으로 개선하기로 결정했다. 다비타는 개척자팀Pioneer Team이라는 새로운 부서를 만들었고, 이들에게 환자에 대한 성과와 직원만족도를 개선하는 동시에, 상상하기도 불가능한, 6000만 달러에서 8000만 달러의 비용 절감을 이루어 내는 책임을 맡겼다. 팀 리더인 레베카 그리그스Rebecca Griggs우리는 그토록 짧은 시간에 어떻게 그토록 큰 비용 절감을 달성해야 할지 아이디어가 전혀 없었습니다. 사실상 그것이 가능하리라고 생각지도 못했습니다라고 말한다. 하지만 2015년까지, 개척자팀이 절감한 비용은 6000만 달러에 달했고, 그 다음해에는 7500만 달러에 이를 것으로 추정된다. 더 중요한 사실은 환자들의 입원평가hospitalization rates와 직원만족도가 둘 다 상당히 개선됐다는 점이다.

 

다비타의 성과는 다음 몇 가지 핵심요인에 근거를 두고 있다. 최근 성공의 기록, 풍부한 자원, 확신에 차 있으며 자부심이 가득한 인적 자원, 종종 발생하는 차질 상황을 다룰 수 있는 문화적, 재무적 자원을 가진 조직 등이다. 개척자팀은 새로운 아이디어를 테스트하기 위해 이러한 실험들로 인한 혼란을 흡수할 역량을 가진 수십 개의 (클리닉과 같은) 운영부서에 제한 없이 접근할 수 있었다. 그 결과, 개척자팀에서는 일선 직원들을 엔지니어, 식스시그마 전문가와 나란히 배치할 수 있었고, 프로젝트 매니저와공동체는 각각의 해결책을 설계할 수 있었다. 스트레치 목표를 채택해서 발생한 위험은 다비타의 역량 및 성장동력momentum 덕분에 줄어들었다.

 

 

정상에 올랐을 때 스트레치 목표를 추구하는 일은 실제로 정상에 머무르기 위한 최선의 방법일 수도 있다. 하지만 이는 성공으로 인한 현실 안주를 극복할 수 있을 때만 적용된다. 그렇게 하기 위한 한 가지 전략은, 다른 조직들은 움직이는 데 우리 조직만 정체되어 있다면 어떤 일이 일어날지를 강조하면서 잠재 손실의 관점에서 상황을 재정의하는 일이다. 사람들은 이익보다 손실에 대해 더 강렬하게 느끼기 때문에 성공할 수 있는 방법이다. 카너먼과 트버스키의 연구가 시사하는 바와 같이, 제품 품질, 영업, 경쟁우위에서 이룰 수 있는 진보에 대해 이야기하는 것보다 시장점유율, 일자리, 보너스에 가해질 잠재적인 타격에 대해 언급하는 것이 훨씬 더 큰 충격을 줄 것이다.

 

머크Merch CEO인 케네스 프레이저Kenneth Frazier가 머크 임원진들에게 경쟁자들을 물리칠 급진적인 혁신을 내놓으라고 재촉했을 때, 그는 이 사실을 잘 이해하고 있음을 보여줬다. 그는 임원들에게 스스로를 머크의 경쟁자라고 상상하고 머크를 이기기 위해 어떤 일을 해야 할지 브레인스토밍을 해보라고 요구했다. 이 요구 덕분에 임원들은 자신이 무엇을 잃게 될지에 관해 집중할 수 있었다. 그런 다음 프레이저는 임원진에게 다시 머크의 입장으로 돌아와 이런 도전을 다뤄보라고 요청했다. 이 방법은 효과가 있었다. 현실 안주는 사라졌고, 관리자들은 새로운 스트레치 목표를 열정적으로 받아들였다.

 

스트레치 목표의 대안

 

조직이 자금이 많으면서 성공적인 특성을 갖고 있지 않지만 그렇다고 우리 돈이 쪼들리면서 어려움에 봉착해 있는 상황도 아니라면 어떨까? 이런 경우는 우리의 기본 틀에서 다른 나머지 두 개 범주 중 한 군데에 속한다는 의미다. , 자신감은 있지만 제약하에 있거나 (최근 성공적이었지만 자원이 딸리는), 사기는 꺾였지만 역량은 있는 (최근 성공을 거두지 못했지만 자원은 풍부한) 경우다. 이런 조직에 스트레치 목표는 전혀 고려대상이 아닌 걸까? 반드시 그렇지는 않다.

 

몰락하고 있지만, 욕심이 많은 범주에 속한 기업들과 앞서 설명한 두 그룹을 위해 우리가 할 수 있는 조언은 크고 대담한 도약이 아닌 작은 단계들을 밟아가라는 것이다. 우리 연구는 미래에 기업들이 스트레치 목표를 효과적으로 활용하는 데 필요한 기초 토대를 쌓을 수 있도록 도와줄 접근 방식으로 다음 세 가지를 제시한다.

 

작은 승리들을 추구하라.샬럿 비어스Charlotte Beers 1992년 오길비 앤드 마더Ogilvy & Mather CEO가 됐다. 당시 이 회사는 광고업계를 끌고 나가는 리더기업이라는 지위를 잃고 추락한 상태였다. 기업 내부의 확신은 낮고, 앞으로 어떻게 나아가야 할지에 대한 의견 불일치는 높은 상태에서 그녀는 우선 고객보안, 업무관행의 점진적인 개선, 재무 규율 등의 영역에서 단순한 목표에 집중하기로 결정했다. “우리는 이미 가지고 있는 자산을 활성화해야 합니다.” 그녀는 수많은 점진적인 개선사항들에 집중하면서 이렇게 선언했다. 그 다음 비어스는 그런 소박한 목표에서 이룬 성공을 지렛대 삼아 회사가 과거의 영광을 되찾도록 만들었다. 최고경영자를 맡은 5년간, 그녀는 오길비가 고객들을 다시 되찾고 매출을 20억 달러 늘리는 데 기여했다.

 

이와 같은 작은 성공들이 매우 유용하긴 하지만, 이들이 미리 설정해둔 스트레치 목표로 가는 자동 관문은 아니라는 사실을 유념하라. 스트레치 목표는 그 자체의 본질 때문에 새로운 접근방법을 요구한다. 그곳으로 가는 경로가 불확실한 만큼, 조직들은 중간과정에 해당하는 일련의 단순한 이정표들을 계획할 수가 없다. 조직행동에 관한 통찰로 잘 알려진 심리학자 칼 웨이크Karl Weick는 이렇게 설명한다. “작은 승리를 한다고 해서 이 승리가 미리 정한 목표에 더 가깝게 다가가고 있음을 증명하는 것은 아니다.” 결론은 이렇다. 자신의 계획력을 과대평가하거나 점진적인 성공전략이 즉각적이고 극적인 효과를 가져올 거라고 기대해서는 안 된다. 작은 승리들은 성장동력, 에너지, 자원을 구축하고, 어떤 기업이 나중에 더 크고 야심 찬 목표를 선택할 수 있도록 학습을 촉진하는 방식으로 작동한다.

 

여유자원을 의식적으로 구축하라.이를 위한 전략에는 비효율적이며 자원을 소모하는 사업부들을 스핀오프 하거나, 자원이 더 풍부한 파트너와의 잠재적인 합병 혹은 제휴를 추진하는 방법 등이 있을 수 있다. 유동자본이나 부채는 비용이 많이 들 수도 있지만 이 방법도 타당성을 검토해야 한다.

 

여유자원을 구축하는 또 다른 방법은 보유한 자원을 늘리기 위한 학습에 초점을 맞추는 일이다. 학습 목표들은 단기간에 성과를 업그레이드하기보다 지식과 역량의 창출을 목표로 하기 때문에 덜 위협적으로 느껴질 수 있다. 하지만 이런 목표들은 미개발된 전문성과 기술을 유용하게 활용해서 결국 더 나은 후속 성과로 이어지게 할 수 있다.

 

코카콜라는 어떻게 작은 단계들이 마침내 스트레치 목표의 성공적인 활용으로 이어질 수 있는지를 보여주는 좋은 사례다. 코카콜라의 글로벌 워터 사업계획Global Water Initiative을 담당했던 전 임원인 단 버미르Dan Vermeer 13년 안에 제조용 물 사용의 100%를 하수 처리와 커뮤니티 파트너십으로 상쇄하겠다던 회사의 2007년 목표를 지적했다. 버미르는그런 일은 과거에 이루어진 적이 한 번도 없었고, 그 일이 가능할지에 대한 아이디어도 전혀 없었습니다라고 회상했다. 따라서 코카콜라가 목표보다 5년 더 빠른 2015년에 목표의 115%를 달성했을 때 이는 매우 즐거운 놀라움이었다. 어떻게 코카콜라는 목표를 그토록 빨리 달성했을 뿐만 아니라 사실상 앞지를 수 있었을까? 이번 노력은 인도 케랄라 지역에서 발생한 물 관련 위기로 촉발됐는데, 그 위기와 관련해 그 지역에 위치한 코카콜라의 보틀링공장이 비난의 대상이 됐다. 하지만 코카콜라는 충격에서 벗어나기 위해 즉시 PR 위주의 전략을 발표하는 대신, 자원과 인프라를 구축하고, 옵션을 테스트해 보고, 시행착오를 통해 배우는 데 3년을 보냈다. 점진적으로 늘어나는 일련의 성공사례를 확보한 다음에야 코카콜라는 스트레치 목표를 활용한 노력을 시작했고 이는 이른 시점의 극적인 성공으로 이어졌다.

 

 

작은 손실들을 추구하라.만약 여러분에게 풍부한 자원이 있지만 최근 들어 성공하지 못했다면, 그리고 사기가 꺾였지만 역량은 있는 범주에 속한다면, 몸을 웅크린 채 돈을 비축하면서 힘든 시기가 지나가기만을 바랄 수도 있다. 혹은 자신을 증명하기 위해 과도한 위험을 택하고 싶은 욕구가 생길 수도 있다. 이는 둘 다 옳은 길이 아니다.

 

그보다는 앞으로 나아가기 위해 최근의 손실을 활용할 수 있는 새로운 방법을 실험하는데 자원을 사용하라. 공저자인 심 시트킨은 과거에 쓴 글에서 이런 접근방식을작은손실전략이라고 불렀다. 이 접근방식에는 많은 실험이 실패할 것임을 아주 잘 아는 상태에서, 신속하고 소박하며 약간 위험하지만 유용한 정보를 제공해줄 수 있는 실험을 시행하는 일이 따른다. 그러나 성공하는 한두 개의 아이디어는 더 장기적인 이익을 위한 씨앗을 뿌릴 것이다. 혼다자동차의 창업자인 혼다 소이치로Soichiro Honda는 언젠가 이렇게 설명했다. “성공은 반복된 실패와 자기성찰을 통해서만 얻을 수 있다. 실제로 성공은 실패라 불리는 99%가 낳은 당신의 업적 중 1%를 나타낸다.”

 

작은손실전략은 단순한 실험문화를 의미하지 않는다. 여기에는 높은 실패 가능성이 있는 위험한 프로젝트를 적극적으로 추진하는 일도 포함된다. 이러한 접근방식은 이중적인 가치를 가진다. 첫째, 시도해 본다는 것은 이미 잘 알려진 사실들과는 다르지만, 그것과 아주 가까워서 우리는 실패하고, 고쳐보고, 다시 시도해본 일들로부터 쉽게 배울 수 있다. 둘째, 이 방식은 회복탄력성과 확신을 키우게 한다. 그 조직들은 작은 실패를 견뎌낼 수 있으며 몇 번 비틀거린 후에도 성공을 거둘 수 있음을 알게 된다. 또한 작은 손실을 추구하게 되면서 자연스럽게 큰 위험을 향해 가려는 유혹을 덜 받게 된다.

 

현금을 쌓아 두고 연이은 성공의 물결 위에서 파도 타기를 할 만큼 충분히 운이 좋은 기업이라면, 위험하지만 야심 찬 목표를 시도해볼 용기를 가져야 한다. 하지만 그렇지 않은 기업들은 달을 목표로 해서는 안된다.

 

우리가 이 글에서 제안하듯 모든 조직을 위한 이상적인 해결책이란 없다. 여러분의 조직을 위한 최상의 전략을 식별하려면, 언제 스트레치 목표가 실행 가능한지 더 깊고 세밀하게 이해할 필요가 있다. 스트레치 목표는 특정한 상황에서만 효과적이다. 현금을 쌓아 두고 연이은 성공의 물결 위에서 파도 타기를 할 만큼 충분히 운이 좋은 기업이라면, 자사주 매입이나 임원들을 위한 두툼한 보너스를 선택하기보다 자기 사업과 세계를 이롭게 할, 위험하지만 야심 찬 목표를 시도해볼 용기를 가져야 한다. 하지만 그렇지 않은 기업들은 달을 목표로 해서는 안된다[2].

 

그러면 왜 그토록 많은 기업들이 여전히 영웅적인 헤일 메리Hail Marys[3]를 던지려고 노력하는 것일까? 이는 성공한 기업에 관해 널리 퍼져 있는 이야기에서 그 기업들에 관한 중요한 세부사항이 빠져 있기 때문일 수도 있다. 1960년대 IBM 1980년대 GE, 1990년대의 도요타, 그리고 2000년대의 애플을 살펴보라. 그러면 이들 기업이 스트레치 목표를 효과적으로 추구하는 데 필요한 자질을 갖고 있었음을 알게 될 것이다. 바로 풍부한 자원과 강력한 성과다. 이들의 전략이 더 불리한 위치에 있는 기업에도 반드시 적용될 수는 없다.

 

심지어 최선의 시나리오에서도, 스트레치 목표가 실제로 얼마나 어려운지 놓치지 말고 지켜봐야 할 필요가 있다. 영국의 주류회사 디아지오Diageo의 경우를 살펴보자. 디아지오는 2008년에 경영진들이뭔가 큰 일을 하고 싶었기때문에 거창한 환경 관련 목표들을 선언했다. 여기에는 2015년까지 글로벌 탄소를 50% 감소시킨다는 목표가 포함돼 있었다. 여덟 가지 주요한 목표 중 일곱 개에 도달하지 못했을 때 디아지오는 비난을 받았다. 하지만 탄소 배출을 33% 줄이고, 폐수도 45% 줄였다는 사실은 실제로 축하를 받아야 할 괄목할 만한 이정표였다. 디아지오의 글로벌 지속가능성 이사인 데이비드 크로프트David Croft의 말에 따르면, 이는 회사가쉽게 달성할 수 있는 목표를 설정했다면 일어날 가능성이 거의 없는 일이었다. 단어의 정의만 보더라도 스트레치 목표는 엄청나게 어려운 일임에도 이를 잊어버리기가 쉽다.

 

분명히 말하지만 우리는 스트레치 목표를 추구하는 일을 지지한다. 하지만 적절한 경우에만 그렇다. 우리는 기업의 침체나 위험 회피를 옹호하지 않는다. 오히려 우리는 대담한 야심이 없이는 다음 번의 파나마운하, 달 착륙, 아이폰이 만들어질 수 없음을 이해한다. 하지만 그런 결과를 얻기 위해 시도하는 일이 잘못된 조언하에 복권을 사는 일처럼 돼서는 안 된다. 요령 있는 전략적 선택이 아직까지는 더 낫다.

 

위대함을 위해 도전하라. 하지만 위대함이 항상 극적인 도약에서만 이루어지지는 않는다. 때때로 위대함은 작고 끈질긴 발걸음에서 온다.

번역: 이희령

 

 

심 시트킨(Sim B. Sitkin)은 마이클 W. 시셰프스키(Michael W. Krzyzewski)대 교수이며 듀크대 푸쿠아경영대학원 리더십과 윤리센터의 교수를 맡고 있다. 행동과학과 정책 학회지(the journal of Behavioral Science & Policy) 편집자이기도 하다. C. 쳇 밀러(C. Chet Miller)는 휴스턴대의 바우어경영대 조직연구분야 C. T. 바우어 교수다. 켈리 E. (Kelly E. See)는 콜로라도대 덴버경영대학원의 경영학과 조교수다.

[2] “Aim for the moon. If you miss, you may hit a star”는 미국 기업인 윌리엄 클레멘트 스톤이 한 말로, 목표를 높게 잡으면 설사 이를 달성하지 못하더라도 목표 가까운 곳에 도달할 수 있다는 의미로 사용된다.

[3]미식축구에서 단번에 득점하려고 던지는 장거리 패스

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