2017
1-2월(합본호)

스트레치 목표의 역설
켈리 E. 시(Kelly E. See),C. 쳇 밀러(C. Chet Miller),심 시트킨(Sim B. Sitkin)

스트레치 목표의 역설

스트레치 목표를 잘못 이해하고 잘못 사용하는 사람들이 많다.

 

심 시트킨, C. 쳇 밀러, 켈리 E.

 

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In brief

연구

야심 차게 스트레치 목표를 채택한 회사들 중 아주 작은 비율만이 이를 달성하는 데 성공한다.

난제

이를 시도하고 실패한 기업들은 대개 이미 곤경에 빠져 있는 기업들이다. 반면 최근에 훌륭한 성과를 기록했고 할애할 수 있는 자원이 있는 기업들은 스스로를 밀어붙임으로써 이익을 얻을 수 있음에도 불구하고 스트레치 목표를 피한다. 성공이 그들을 위험 회피적으로 만들었기 때문이다.

 

 

2012 7월 머리사 메이어Marissa Mayer가 야후의 CEO로 선임됐을 때 언론은 병들어 있는 회사의 강점과 약점에 대해 내린 그녀의 솔직한 평가와 인터넷 거인을 다시 제 궤도에 올려놓겠다는 거창한 목표에 찬사를 보냈다.

뉴요커, 가디언, 포천은 메이어가 야후를 구해낼 수 있을지 궁금해했다. 그전 4년간 야후의 연간매출액은 72억 달러에서 49억 달러로 하락했고, 직원들의 사기는 떨어졌으며, 기업문화도 활기와는 거리가 멀었다. 간단히 말해, 야후는 연패행렬 속에 머물러 있었다. 이처럼 파란만장한 성과에 대해 메이어는 “IT업계 아이콘과 같은 이 회사를 다시 위대하게 만들기 위해야후를 ‘빅4’수준으로 되돌려 놓겠다고 확고하게 선언하는 방법으로 대응했다. 그녀는 5년 안에 두 자리 수 성장률을 달성하겠다는 아주 어려운 목표와, 역시나 달성이 어려운 목표 8가지를 추가로 발표했다.

 

2016년 여름까지 메이어는 두 자리 수 성장률만이 아니라 여덟 가지 추가 목표 중 여섯 가지에 턱없이 못 미친 상태였다. 야후의 매출액은 49억 달러 수준에서 정체돼 있었을 뿐 아니라 2015년에는 44억 달러의 손실을 보고했다. 지난 7, 버라이즌Verizon이 어려움에 처한 이 기업을 인수하는 데 동의했다. 이 글을 쓰고 있는 시점까지도 거래는 마무리되지 않았지만, 이 거래로 메이어의 야심에 찬 계획은 명예스럽지 못한 결말을 맞이했다.

 

순수한 의지의 힘을 통해 얼핏 보기에는 불가능해 보이는 목표들을 달성함으로써, 회사를 변혁시키겠다는 꿈을 꾸지 않는 임원이 어디 있겠는가? 이는 단순히 도전적인 목표를 의미하는 것이 아니다. 우리가 말하는 목표는 경영에 있어서 달 로켓 발사와 같은, 현재의 사업 관행이나 기술, 지식으로는 달성이 불가능해 보이는 목표들이다. 비즈니스 세계의 용어로 이들은 종종스트레치 목표Stretch Goal라고 불리며, 메이어가 야후에 처음 합류했을 때 제시했던 목표들이 바로 그랬다.

 

이 점에 있어 메이어가 유별나다고는 할 수 없다. 사람들은 종종 스트레치 목표를 개인이나 조직에 동기를 부여하고 성취를 이루기 위한 매우 중요한 자원으로 본다. “(대담한) 목표는 대개 최고의 인재를 끌어들이고 가장 흥미로운 근무환경을 만드는 경향이 있다. 스트레치 목표는 장기적으로 뛰어난 성과를 얻기 위한 기본 구성요소다라는 명확한 철학을 가진 X사업부를 보유한 구글이 아마도 현대판 스트레치 목표의 모습을 보여준다고 할 수 있겠다. 그 외에도 3M, 애플, 보잉, 화물운송업체인 CSX, 후지필름, 미드Mead, 보청기기업 오티콘Oticon등 수많은 기업들은 엄청나게 야심 찬 계획을 통해 이룬 성공을 열정적으로 보고한다. 짐 콜린스Jim Collins와 제리 포라스Jerry Porras가 쓴 1990년대 베스트셀러로, ‘원대하고 짜릿하며 담대한 목표를 설정할 경우의 장점을 설파하는 유명한 책, <성공하는 기업들의 8가지 습관>은 그런 이야기들로 가득하다. 수많은 경영진이 병든 혁신전략을 마술처럼 소생시키거나, 변모시키는 위대한 방법이 스트레치 목표라고 결론 짓는 것도 놀랍지 않다.

 

하지만 실상은 그렇지 않다. 우리가 마이클 로리스Michael Lawless, 앤드루 카턴Andrew Carton과 함께 써서 미국경영학회의 학술지 ‘AMRAcademy of Management Review에 실어 2011년 상을 받기도 한 논문에서 처음 요약했던 연구결과는 많은 사람들이 스트레치 목표를 잘못 이해하고 있을 뿐만 아니라 활용 역시 널리 잘못하고 있음을 보여준다. 스트레치 목표를 통해 가장 혜택을 많이 받을 수 있는 조직에서는 이를 거의 채택하지 않는 반면, 스트레치 목표가 그다지 좋은 전략이 될 수 없는 조직들은 돌파구를 마련하려는 절박한 시도 속에 종종 이쪽으로 눈을 돌린다. 두 가지 접근방식 모두 성공하기 어렵다. 바로 우리가스트레치 목표의 역설이라고 부르는 현상이다.

 

그렇다면 스트레치 목표는 도대체 무엇인가?

 

진정한 스트레치 목표는 다음 두 가지 중요한 측면에서 흔히 말하는 도전적인 목표와는 다르다.

 

극단적인 어려움.스트레치 목표에는 현재의 역량과 성과를 뛰어넘는 급진적인 기대가 포함된다. 사우스웨스트항공의 초기 스트레치 목표였던, ‘공항 게이트에서 10분 이내에 턴어라운드[1]를 생각해 보라. 대상이 되는 과제는 누구에게나 익숙하지만, 당시 1시간에 가까웠던 산업 표준과는 급격하게 동떨어진 목표였다.

 

극단적인 새로움.스트레치 목표를 접근 가능한 범위로 끌어오기 위해서는 완전히 새로운 경로와 접근방법을 찾아야 한다. 달리 표현하자면 단순하게 더 열심히 일하는 것이 아니라, 다르게 일할 것이 요구된다. 게이트 턴어라운드를 10분으로 줄이기 위해 사우스웨스트항공은 직원들의 업무관행을 완벽하게 점검하고 조정했으며, 고객들의 새로운 행동방식을 상상해야 했다. 널리 알려진 대로 사우스웨스트항공은 마침내 이 목표에 도달할 수 있는 방법을 알아냈다.

 

[1]비행기가 화물, 승객 등을 내리고 다시 탑재하는 데 걸리는 적하와 재적재 시간

 

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