2017
1-2월(합본호)

EXECUTIVE SUMMARIES JANUARY-FEBRUARY 2017

SPOTLIGHT

 

누적우위의 미학

이번 호에서는 고객들이 특정한 제품을 선택하게 이끄는 요인이 뭔지 살펴본다. 그 답은 많은 이들이 짐작하는 매력이나 고객충성도가 아니라 습관에 있다.

 

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기업들이 흔히 리브랜딩의 유혹에 빠지는 이유는 뭘까? ‘과대평가된 고객충성도에 현혹되지 말라의 공저자 A.G. 래플리와 로저 L. 마틴은 이 질문의 답을 경쟁우위의 본질을 크게 오해한 데서 찾을 수 있다고 본다. 폭발적으로 늘어난 경쟁 상품들에 대응하는 차원에서 기업들은 비즈니스 모델, 사업 전략, 커뮤니케이션 방식을 끊임없이 업데이트해 그 어느 때보다 까다로워진 소비자들을 사로잡아야 한다는 오해 말이다.

 

여러 연구에 따르면 경쟁우위가 정말로 지속 가능한 요소가 되려면 소비자들이 구매를 위한 선택을 할 필요가 없게 만들어야 한다. 소비자들이 시중에서 잘나가는 제품을 선택하는 가장 큰 이유는 그게 제일 손쉬운 결정이기 때문이다. 소비자들이 그처럼 잘나가는 베스트셀러를 선택할 때마다 선택을 받은 제품·서비스가 그렇지 못한 제품·서비스에 대해 갖는 우위는 점점 증가하고, 결과적으로 두 저자가 말하는누적우위가 생겨난다.

 

래플리와 마틴은 누적우위를 구축하기 위한 네 가지 지침을 제시한다.

 

초반에 기세를 몰아야 한다. 1946 P&G는 미국에서 판매되는 모든 세탁기에 세탁세제 타이드를 사은품으로 끼워넣었다.

 

습관을 디자인한다. P&G가 섬유탈취제 페브리즈를 선보였을 때 소비자들은 호의적인 반응을 보였지만 그리 자주 사용하지는 않았다. 알고 보니 제품용기가 유리창 닦는 세제처럼 생긴 탓에 사용자들이 눈에 띄지 않는 싱크대 하부장에 두고 쓰고 있다는 점이 문제였다. 눈에 띄는 곳에 둬도 잘 어울리는 디자인으로 바꾼 뒤 페브리즈 사용량은 늘어났다.

 

브랜드 내부에서 혁신을 꾀한다.섣불리 브랜드를리런칭하면 애써 형성된 사용자의 습관이 어그러질 위험이 있다. 제품 기능에 변화를 줄 때는 누적우위를 유지할 수 있는 방식으로 진행해야 한다. 고객 입장에서는새 제품보다개선된 제품이 훨씬 편안하게 다가오는 법이다.

 

커뮤니케이션 방식이 단순해야 한다.영리한 광고를 내세워 광고상을 받을 수 있을지는 모른다. 하지만 그 광고 메시지가 지나치게 복잡하면 역효과를 낳을 수 있다.

 

반론

 

리타 건터 맥그래스는 이 같은 생각에 제동을 건다. ‘세 살 버릇 여든까지는 안 간다에서 그녀는 누적우위 이론이 예측 가능한 산업에서는 말이 되지만 많은 기업에는 이제 그런 상황이 적용되지 않는다고 지적한다. 다른 환경적 요소와 마찬가지로 습관은 얼마든지 변할 수 있다는 얘기다.

 

달러셰이브클럽의 회원 가입 모델이 질레트로부터 어떻게 시장점유율을 빼앗아 왔는지 생각해 보라. 맥그래스는 임원들은 누적우위의 힘과 자신들의 기존 접근방식을 바꿔야 하는 필요성 사이에서 균형을 유지해야 한다고 말한다. 한 가지 실용적인 전략은 조직의 핵심 기술이나 역량을 활용하되, 새로운 형식으로 접근하는 것이다. 백화점 등을 거느린 유통그룹 데이턴허드슨이 할인소매점 타깃으로 변모했을 때와 같은 방법이다. 임원들이 무의식적인 선택의 뒤편에 있는 동기를 더 잘 이해할수록 고객 사이에서 습관적인 행동을 성공적으로 구축할 가능성이 더 높다. 그리고 이에 못지않게 중요한 부분인, 그런 습관들이 어떻게 변할지 알아보게 될 가능성 역시 높아진다.

 

두 기업의 전략 사례

 

P&G 말고 다른 기업들은 누적우위를 어떻게 관리하고 있을까? 예르겐 비 크누스토르프 레고그룹 CEO는 수많은 사람들이 알록달록한 레고 블록과 형성한 정서적 유대감을 활용해 레고의 누적우위를 구축했다. 크누스토르프는 이렇게 말한다. “브랜드를 하나의 가치로 만들 수 있다면, 그러니까 정체성의 일부가 되게 할 수 있다면, 그 브랜드는 정말 강력한 경쟁우위를 얻게 되는 겁니다. 그 시작이 브랜드를 습관화하는 것이겠죠.”

 

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스콧 쿡 인튜이트 회장은 개인용 재정소프트웨어인 퀵큰을 수표책처럼 보이고 작동할 수 있도록 디자인하기로 한 회사의 초창기 결정이 성공에 큰 영향을 끼쳤다고 설명한다. 쿡의 표현처럼 퀵큰은사람들의 습관을 단단히 유지하게 해주는 제품이다.

 

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MANAGING YOURSELF

 

인수기업가가 되기 위한 당신만의 방법

리처드 S. 루백, 로이스 유드코프

p. 137

 

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중소기업의 오너로 성공하는 방식 중에 인기를 더해 가고 있는 것이 기존 사업을 인수해서 운영하는인수기업가. 당신이 이런 방식을 고려한다면, 이 글의 저자가 단계별로 실질적인 조언을 제시해 줄 것이다.

 

심사숙고하라.당신은 그 일에 적합한 능력을 지니고 있는가? , 경영능력과 신뢰도, 설득력, 끈기, 배움에 대한 열정, 스트레스에 대한 내성을 갖고 있는가? 당신은 대기업에서 근무하는 장점을 오너로서 책임 있는 자리를 맡는 기회와 맞바꿀 용의가 있는가?

 

부지런히 효율적으로 탐색하라. 6개월에서 2년 정도 풀타임으로 기업을 탐색할 계획을 세우고 체계적으로 사업전망을 조사하라. 연간 500~1500만 달러 규모의 매출과 지속적으로 수익이 나는 기업에 집중하라. 이 단계에서는 스스로 자금을 부담하거나 잠재적 투자자를 모집하기 위한 탐색펀드를 설립할 수 있다.

 

거래를 체결하라.목표를 정했으면 사업의 생존능력을 확인하고 공정한 가격을 제시하기 위해 예비실사를 하라. 판매자의 동의를 얻으면 회계사, 변호사와 함께 확정실사를 할 수 있는 90일의 시간을 얻게 된다.

 

리더십을 전환하라.매각작업이 끝나고, 가장 먼저 해야 할 일은 직원, 고객 및 공급업체와의 관계를 세우는 것이다. 또한 안정적인 현금흐름을 확보할 프로세스를 정립해야 한다.

 

HOW I DID IT

 

경쟁사에 대한 도발적 발언으로 시장을 확대해 가고 있는 T-모바일의 CEO

존 레저

| p. 27

 

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레저는 기자회견장이나 트위터에서 경쟁사인 버라이즌과 AT&T를 ‘덤 앤드 더머라고 조롱했다.

 

2012 9, 처음 T-모바일에 부임했을 때 레저는 사람들이 T-모바일뿐 아니라 모든 통신사를 싫어한다는 것을 깨달았다.

 

이 업계에서 성공하는 최선의 방법은 다른 통신사들과 철저히 반대로 행동하는 것이라 생각했다.

 

T-모바일은 장기계약을 폐지하고 투명한 가격 모델을 제시했다. 고객이 신형 스마트폰으로 쉽게 업그레이드할 수 있도록 했고 글로벌 로밍 요금도 없앴다.

 

결과: 레저 부임 이후 T-모바일 가입자는 3300만 명에서 2016 3분기 말 6900만 명으로 늘어났다.

 


FEATURES

 

조직관리(Managing ORGANIZATIONS)

 

당신은 맞는 문제를 풀고 있습니까?

토마스 베델-베델스보르그

p. 86

 

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리프레이밍을 가장 잘 가르칠 수 있는 방법은 신속하고 반복적인 과정을 통해서다.

 

저자는 17개국에 있는 91개 민간기업과 공기업을 대표하는 C-레벨 임원 106명을 대상으로 설문조사를 실시했다.

 

이 설문조사에서 자신의 조직이 문제분석에 서툴다는 데 임원들의 85%가 동의했고, 이런 결점이 심각한 비용부담을 초래한다는 데 87%가 동의했다. 이 문제에 영향을 받지 않는다고 답한 사람은 10명 중 1명도 되지 않았다. , 기업들은 문제해결이 아니라 문제가 무엇인지 알아내는 데 어려움을 겪고 있음이 밝혀졌다. 그리고 창의적인 해결책은 거의 항상 우리가 문제에 대해 내린 또다른 정의 혹은 리프레이밍에서 온다.

 

리프레이밍의 핵심은진짜문제를 발견하는 데 있지 않다. 그보다 해결해야 할 더 좋은 문제가 있는지 찾아보는 데 있다. 이 글에서 저자는 리프레이밍을 효과적으로 활용하기 위한 다음 일곱 가지 실천방안을 요약하고 있다. (1) 정당성을 확보하라

 

(2) 토론에 외부인을 끌어들여라 (3) 사람들에게 문제를 서면으로 정의해 보도록 하라 (4) 무엇이 빠졌는지 질문하라 (5) 복수의 범주를 고려하라 (6) 긍정적인 예외 사항을 분석하라 (7) 목적에 의문을 제기하라.

  

조직관리(Managing ORGANIZATIONS)

 

스트레치 목표의 역설

심 시트킨, C. 쳇 밀러, 켈리 E.

p. 106

 

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얼핏 보기에는 불가능해 보이는 목표들을 불굴의 의지로 달성함으로써 회사를 변혁시키겠다는 꿈을 꾸지 않는 임원이 어디 있겠는가? 실제로 셀 수 없이 많은 사업 일화에서 그런 과도한 목표를 설정하는 관행이 있다.

 

하지만 저자의 연구는 실제 현장에서스트레치 목표가 작동하는 경우가 매우 드물다는 현실을 제시한다. 야후를 생각해 보라. 2012년 머리사 메이어가 병들어 있는 인터넷 거인 야후를 책임지게 됐을 때, 그녀는 두 자리 수 성장률을 달성하겠다는 것을 포함해 매우 도전적인 목표를 여러 개 발표했다. 5년이 지난 시점에 그녀의 성과는 그 모든 목표에 턱없이 못 미쳤고, 야후는 여전히 고전 중이다.

 

스트레치 목표를 통해 가장 혜택을 많이 받을 수 있는 조직, 즉 최근에 성과를 거뒀고 자원이 풍부한 조직에서는 정작 스트레치 목표를 거의 채택하지 않는다. 하지만 곤경에 빠진 기업들은 돌파구를 마련하려는 절박한 시도 속에 종종 스트레치 목표를 채택한다. 그리고 거의 항상 실패한다. 이것이 스트레치 목표의 역설이다.

 

이 글에서 저자는 스트레치 목표가 여러분의 조직에 적합한지 결정하는 방법과, 만약 그렇지 않을 경우 어떤 전략을 대안으로 추구할 수 있는지 설명하고 있다.

 

기술(TECHNOLOGY)

 

블록체인에 관한 진실

마르코 이안시티, 카림 R. 라카니

p. 126

 

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혁신이 일어나기 위해서는 많은 장애물들을 쓰러뜨려야 할 것이다.

 

계약과 거래, 그리고 그에 대한 기록들은 우리 경제시스템의 중요한 근간을 제공한다.

 

하지만 그것들은 세상의 디지털 혁신을 따라잡지는 못하고 있다. 이는 마치 포뮬러원(F1) 경주용 자동차가 출퇴근길 정체에 묶여있는 것 같다.

 

블록체인은 이런 문제를 해결해 줄 수 있을 것으로 보인다. 비트코인의 핵심기술이기도 한 블록체인은 거래를 안전하고 영구적이며, 효율적으로 저장하는 개방적인 분산형 거래장부다. 예를 들어 현재는 주식거래가 확정되기까지 일주일이 걸리지만 블록체인은 이를 몇 초 만에 해결할 수 있다. 블록체인은 거래비용을 획기적으로 줄이고 변호사나 은행원 같은 중재자도 필요로 하지 않으며, 이는 경제를 혁신적으로 바꿔놓을 것이다.

 

하지만 인터넷 기술의 채택이 그러했던 것처럼, 블록체인에 대한 수용도 광범위한 조율이 필요하며 몇 년의 시간이 걸릴 수도 있다. 필자들은 블록체인 기술이 밟아나갈 경로를 설명하고 조직들이 어떻게 블록체인에 대한 투자에 접근해야 할지를 밝힌다.

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