2017
3월호

M&A에서 살아남는 법
론 애시케너스(Ron Ashkenas),필립 머비스(Philip Mirvis),미첼 리 마크스(Mitchell Lee Marks)

EXPERIENCE MANAGING YOURSELF

 

M&A에서 살아남는 법

 

미첼 리 마크스, 필립 머비스, 론 애시케너스

 

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관리자와 직원에게 기업 인수나 합병은 단순한 기업전략이 아니다. 개인적으로는 혼란스럽고 때로는 충격적인 사건이다. 고위임원과 컨설턴트들이 완곡하게 표현하는인수 후 통합과정Post-Merger Integration·PMI은 대개 긴장되고 불확실하며 매우 혼란스럽기까지 한 기간이다. 업무량은 늘고 압박감과 스트레스도 증가한다. 익숙하지 않은 정책과 관행 그리고 사내정치에 빠르게 적응해야 할지 모른다. 다른 회사나 심지어 다른 문화권 출신의 낯선 사람들과 협력해야 할 수도 있다. 또는 당신 경력이나 목표에 대해 전혀 모르는 새로운 상사에게 업무보고를 해야 할지 모른다. 게다가, 장기적인 커리어는 고사하고 합병된 회사에서 자리조차 보장되지 않는다. 동종업계에서 M&A가 발생하면 평균적으로 약 30%의 직원이 정리해고 된다고 알려져 있다.

 

이런 상황에서 사람들 대부분은 누가 그만두고, 승진하고, 새로 발령이 나고 재배치되는 결정처럼 자신이 통제할 수 없는 일에 집착하는 경향이 있다. 하지만 우리는 연구와 컨설팅 작업으로 조직이 격변할 때 개인은 자신이 알고 있는 것보다 훨씬 더 큰 힘을 가지고 있음을 발견했다.

 

만일 당신 회사가 전 세계에서 매년 일어나는 수만 건의 M&A 거래 중 하나에 관여하고 있다면 당신은 몇 가지 방법으로 대응할 수 있다. 첫 번째 선택은 되도록 눈에 띄지 않도록 조심하고, 주어진 업무에 집중하면서, 모든 것이 잘되기를 비는 것이다. 두 번째 방법은 이력서를 손보고, 회사 밖에 있는 동료들에게 다시 연락하고, 다른 직장을 알아보는 것이다. 하지만 우리는 더 건설적인 선택이 될 수 있는 세 번째 방법을 추천한다. , 우리는 변화무쌍하고 강렬하게 진행되는 통합과정을 기꺼이 받아들이고 그것을 자기성찰과 성장을 위한 기회로 삼을 수 있다.

 

우리는 이런 접근방식을 택한 수백 명의 직장인을 만나 함께 작업했다. 그 결과 M&A는 정말 짜릿한 경험이었으며 어쩌면그들이 겪은 최고의 사건이기도 했다. 모든 사람이 자신이 원하는 결정을 내리거나 원하는 일자리를 얻을 수는 없다. 실제로 일부는 새로운 조직에서 성공하기 위해 스스로 혁신해야만 했고 몇몇은 결국 직장을 옮겨야 했다. 하지만 거의 모든 사람이 자기자신을 더 잘 이해하고, 시야가 넓어지고 새로운 기술도 갖춘승자로서 그 과정을 벗어날 수 있었다고 느꼈다.

 

당신도 같은 결과를 얻기 위해서는 먼저 당신의 강점과 약점 그리고 그 거래가 가져오는 기회와 위협을 평가해야 한다. 그런 다음 프로젝트 실행, 혁신 및 협업이라는 세 가지 범주에서 당신의 능력을 발휘하고 드러낼 수 있는 합병 관련 업무를 수행함으로써 자신을 더 가치 있는 직원으로 만들어야 한다. 이 글에서는 이러한 두 가지 과정을 모두 설명하고 관리자 네 명의 사례를 소개한다.



 

상황 파악하기

 

당신 회사가 다른 회사와 합병한다는 사실을 알게 되면, 당신은 상당히 불안할 것이다. 이를 극복하는 첫 번째 단계는 상황을 파악하는 것이다. 예를 들어 한 회사가 주로 재무적 투자를 위해 다른 회사를 인수하고 그 기업을 최대한 독립적으로 운영하는 합병과 같은 경우는 현실적으로 직원에게 거의 또는 전혀 영향을 끼치지 않는다. 하지만 변화가 불가피한 경우가 더 많다. 당신이 어디로 가야 할지 계획을 세우려면 어디에 위치해 있는지 먼저 알아야 한다. 우리는 신뢰성이 검증된 SWOT분석을 추천한다. 거기엔 다음 항목이 포함돼야 한다.

 

당신 회사가 다른 회사와 합병한다는 사실을 알게 되면,

당신은 상당히 불안할 것이다.

이를 극복하는 첫 번째 단계는 상황을 파악하는 일이다.

어디로 가야 할지 계획을 세우려면 어디에 위치해 있는지 먼저 알아야 한다.

 

• 강점 당신의 개인적인 성격과 업무 경력 중 새로운 상황에서 자산이 될 수 있는 점은 무엇인가? 기술적인 전문성, 능숙한 대인관계 또는 특정사업 분야에 대한 자신만의 지식인가? 회사와 업계 내에서 당신 네트워크의 가치는 무엇인가? 공급업체 또는 고객, 합병이나 인수 상대방과의 관계에서 당신을 가치있게 만드는 것은 무엇인가? 왜 당신이 이곳에 남아 있어야 하는가?

 

• 약점 당신의 개인적인 상황 중 어떤 측면이 합병한 회사에서 앞으로 나아가는 데 걸림돌이 되나? 불확실한 상황이 불편한가? 새로운 동료와 일하거나 새로운 경영방식을 배워야 하는 것에 대해 걱정하는가? 상사가 자기 살기에 급급한 나머지 당신과 동료들을 돌보지 않고 있는가?

 

• 기회 합병회사에서 당신이 정착할 가능성이 높은 분야는 어디인가? 생산, 마케팅 및 영업, 사업개발, 운영 분야 중 어디인가? 그들은 당신에게 얼마나 관심이 있는가? 당신은 앞으로 나가야 할 방향을 알고 있는가? 합병이 업계 내에서의 당신 회사의 위상, 명성 및 재무 상태에 어떤 영향을 끼칠까? 합병으로 새로운 성장기회를 가진 더 강력한 회사가 탄생할까?

 

• 위협 감원 가능성이 높은 분야는 어디인가? 당신은 중복될 가능성이 있는 업무(법률, 홍보, 인사 등) 또는 상대 회사가 더 경쟁력을 가진 사업 분야에 속해 있는가? 합병된 조직은 당신이 계속 일하기를 바라는 일터가 될 것인가?

 

제약회사인 셰링플라우Schering–Plough의 수석재무이사인 톰 홀Tom Hall은 경쟁사인 머크Merck에 인수될 것이라는 사실을 알았을 때 이 같은 분석을 했다. 홀은 합병 관리 경험이 있다는 강점을 가지고 있었다. 다국적제약기업 화이자Pfizer가 워너램버트Warner–Lambert를 인수할 당시 그는 세무부서에서 근무했다. 또한, 그는 셰링에서 탄탄한 기반을 가진 유망한 직원이었으며 회사생활 9년 만에 회사의 모든 재무상황을 잘 파악하고 있었다. 하지만 그가 속한 경영지원부서는 분명 머크와 합치게 될 것이므로 감원의 위협이 있었다. 또한 그의 상사와 대부분의 셰링 측 최고임원은 회사를 떠나고 있었으므로, 합병된 조직에 자신의 지지자가 거의 남지 않을 상황이었다. 홀에게는 새로운 기회가 보이지 않았다.

 

라벨·포장 공급업체의 물류관리자인 메리 홀트(가명)는 자기 회사가 더 큰 경쟁사에 인수됐을 때 SWOT분석을 했다. 처음에는 약점과 위협만 파악했다. 그녀는 해외경력이 풍부한 인수회사 측 관리자가 합병 후 회사업무에 유리할 것으로 생각했다. 하지만 그녀는 곧 물류의 실제적이고 세부적인 사항에 대해서는 새로운 동료들보다 자신이 훨씬 많이 알고 있다는 사실을 깨달았다. 이렇게 그녀는 합병된 회사의 업무를 향상시킬 수 있는 능력을 갖추고 있었다. 이제 그녀는 강점을 보유하고 있으며 집중적으로 이를 부각시킬 기회가 생겼다.



 

대형 전문서비스 회사의 유능한 임원인 제이슨 리처드(가명)는 또 다른 사례다. 리처드는 최고경영진이 업계의 다른 거물을 인수한다고 발표하기 전까지 남미지역을 이끌겠다는 목표가 있었다. 갑자기 그가 원하는 자리를 놓고 경쟁해야 하는 경쟁력 있는 후보와 고위임원이 등장해 버렸다. 제대로 업무를 파악하지 못한 통합관리자로서의 역할만이 그에게 제시된 유일한 승진 기회였다. 그는 이런 상황이 자신의 강점을 발휘할 기회인지 아니면 앞으로의 전망을 약화시킬 위협인지를 신속하게 판단해야 했다.

 

마지막으로, 다국적기업 유니레버Unilever에 인수된 아이스크림회사 벤앤드제리스Ben&Jerry’s에서 홍보부서를 이끌던 롭 미캘락Rob Michalak의 사례를 보자. 회사가 매각작업을 개시하자마자, 미캘락은 개인적으로 SWOT분석을 실시해 새로운 오너가 홍보기능을 조정해 부서의 서열이 낮아질 것이라는 결론을 내렸다(결국 맞는 결론이었다). 이에 따라 그는 사회적 책임을 기업목표에 연결하는 방식이 회사마다 어떻게 다른지 더 배워 보기 위해 회사를 떠났다.

 

성장 기회를 잡아라

 

M&A 경험을 최대한 활용하기 위한 두 번째 핵심사항은 통합과정에 참여하는 것이다. 이로써 어느 정도 자신의 강점을 돋보이게 하거나 새로운 능력을 개발할 수 있다. 대부분의 합병회사는 수십 개의 위원회, TF 및 기대되는 합병시너지를 구현하는 팀으로 구성된, 일시적이지만 공식적인전환조직을 만든다. 이 작업에 참여하면 프로젝트 실행, 혁신 및 협업 능력을 보여주거나 구축할 수 있다.

 

실행 통합작업을 하는 직원은 효과적으로 계획을 세우고 착수해야 한다. 또한 매우 중요한 활동과그런대로 괜찮은활동을 구별하고, 예기치 못한 장애물을 극복해야 한다. 게다가 결과를 예측하고 다양한 실행능력을 발휘할 수 있어야 한다. 만일 당신이 이 분야의 전문성을 보유하고 있거나 개발하고 싶다면 전환팀에 자원해야 한다.

 

톰 홀이 바로 그렇게 했다. 그는 셰링 측 통합대표의 오른팔 역할을 하기로 동의했다. 회사 비용, 직원 배치 모델, 예측 시스템 및 회계에 대한 깊은 지식과 셰링 직원들과의 폭넓은 관계 덕분에 홀은 얼마 안 있어 머크의 고위임원이 찾는 사람이 되었다. 두 조직을 하나로 융합하기 위한 계획을 세우는 데 적합한 인물이었기 때문이다. 홀은 통합작업이 끝나면 일자리를 잃을 것으로 예상했다. 하지만 그의 새로운 동료가 전략실행 부서에 지원하고 자리 잡는 데 도움을 주었다. 비록 홀은 명확한 커리어를 계획하지 못했지만 머크와 그 회사 고위임원을 알게 되는 소득이 있었다. 1 년 후 새로 임명된 CEO는 그를 최고임원 중 한 명으로 선임하고 전략부문을 계속 맡겼다. 결국 그는 전략부사장으로 승진한 후 재무기획 및 분석 담당 부사장이 됐다.

 

혁신 M&A가 촉발한 변화로 인해 모든 종류의 혁신이 조직 내에서 받아들여질 수 있는 기회가 마련되기도 한다. 일반적으로 고위임원에게 아이디어를 제시할 기회가 없는 팀과 직원이 갑자기 의견을 쉽게 수용하는 청중을 만나게 되며, 자진해서 의견을 내는 사람들이 주목받는다. 메리 홀트는 통합된 조직에서 세계적인 수준의 물류역량 창출을 위한 심층적인 제안을 하기 위해 합병 거래를 하는 양쪽 회사에 있는 직원들을 불러 모았던 일을 기억한다. 그녀는 두 회사의 방식이 반쪽짜리라고 직설적으로 규정하고 이를 개선하기 위해 합병 거래를 촉매제로 이용해야 한다고 단호하게 주장해 고위경영진에게 깊은 인상을 남겼다. 통합이 완료된 후 물류단위가 지역적으로 나뉘었고 홀트는 대서양지역의 책임자로 임명되는 보상을 받았다. 유럽지역의 공급과 유통을 맡은 업체와 함께 일하고 최고전략회의에 참여하는 역할이었다.

 

벤앤드제리스를 매각할 때 떠난 홍보담당 임원인 미캘락도 혁신가로서 두드러진 성과를 냈다. 아이스크림 제조업체를 떠나고 나서 그는 공익연계 마케팅에 대한 전문성을 높이고, 기업에 더 많은 사회적 책임 활동을 수행하도록 조언하는 데 많은 시간을 사용했다. 유니레버와의 거래가 마무리되고 몇 년 후 벤앤드제리스의 신임 CEO는 미캘락에게친정으로 복귀해 사회책임 부문의 임원을 맡아달라고 요청했다. 그 자리는 미캘락이우리 브랜드의 정수를 다 빼먹었다고 비난했던 유니레버의 통합결정 사항을 다시 수정할 수 있는 위치였다. 신선한 아이디어와 경험으로 무장한 그는 벤앤드제리스 및 다른 유니레버 계열사들을 사회적 책임 활동가로 이끌었다.

 

협업 합병은 서로 다른 시각과 프로세스를 가진 사람들, 다른 기업과 이국적인 문화권, 심지어 다른 언어를 쓰는 사람들, 그리고 당신과 일하기를 원하지 않는 사람들과 생산적으로 일하는 법을 짧은 기간 안에 배우게 한다. 협업역량을 선보이고 단련시키는 훌륭한 실험실이다. 유망한 지역책임자인 제이슨 리처드의 사례를 보자. 그의 회사가 경쟁사를 인수하고 나서 두 명의 통합관리자 중 한 명의 역할을 맡아 달라고 요청하자 처음에는 혼란스러웠다. 이런 발령은 자신이 원했던 승진 경쟁에서 밀려나고, 커리어 관리를 무산시키며, 연간 성과급 산정에서 피해를 받고, 동료보다 지위가 낮아지고, 본사로 옮기면서 몇 개월간 가족과 떨어져 있게 만드는 상황이었다. 그는 마지못해 명령을 수락했지만, 홀과 홀트처럼 곧 자신의 지식을 확장하고 네트워크를 넓히며 자신의 실행력과 혁신능력을 증명할 수 있다는 점을 깨달았다.



 

합병은 다른 사람들과 생산적으로 일하게 만든다.

협업역량을 선보이고 단련시키는 훌륭한 실험실이다.

 

아마도 더 중요한 것은, 새로운 대인관계 역량을 익힐 수 있었다는 점이다. 모든 면에서 그와 대척점에 있는 공동 통합관리자(라틴계 여성인 상대 회사의 HR담당 이사)와 짝을 이뤄 업무를 수행한 덕분이다. 처음에는 관계가 냉담했다. 리처드의 회사는 남성적이고 위계질서를 중시하는 문화를 가진 데다가, 그는소프트하고 수익을 내지 않는 부서 출신에 낮은 직급인 여성과 일하는 것이 미덥지 않았다. 하지만 두 사람은 서로를 알아가며 어려움에 부닥친 인수팀을 도와 초반에 성공을 거두게 되자 그들의 차이점을 보완적인 요소로 인식하기 시작했다. 그들은당근과 채찍방식을 적절히 개발하고, 필요에 따라 서로의 스타일에 맞추는 법을 배우면서 강력한 동업자 관계를 형성했다. 리처드는 통제하는 일보다 안내하는 역할을 더 편하게 여기게 됐다. 그는 기업의 모든 부서와 접촉하고 직원들과 폭넓게 교류했다. 리처드가 리더로서 발전하는 모습을 보여주자 CEO는 합병된 회사의 북미지역 사장으로 그를 임명할 충분한 확신을 갖게 되었다. 이것은 리처드가 처음에 기대했던 상황보다 훨씬 큰 역할이었다.

 

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기회를 찾아라

 

만일 당신이 인수팀에 합류하는 요청을 받지 못했다면 통합작업에 참여하겠다는 당신의 열망을 어떻게 전달할 수 있을까? 상황에 따라선 상사와 상의하는 방법이 최고가 아닐 수도 있다. 합병작업이 진행될 때 어떤 상사들은 제 살길을 찾느라 부하직원을 돌볼 겨를이 없다. 게다가 팀성과를 점검받아야 할 시기라면 기여도가 큰 직원 한 명을 내보내는 결정을 받아들이지 않을지도 모른다.

 

상사와 관계가 좋고 또한 상사가 참가를 방해하지 않고 지원할 가능성이 크다고 생각되면 당장 대화를 시작하라. 그렇지 않다면 HR 또는 본사와 가까운 팀에서 믿을 만한 동료를 찾거나, 인수팀 직원에게 말하거나, 통합 관리자와 상의하라.

 

CEO나 다른 고위임원이 당신 사무실에 와서 합병 관련 설명회를 연다면, 설명이 끝난 후 손 들어 참여방법을 물어 보아라. 설명회 휴식시간에 직접 찾아가는 편이 훨씬 좋다. 누구에게든지 다가가서 당신이 어떤 기여를 할 수 있는지 설득하라. 자신이나 자신의 능력을 홍보하는 일에 대해 부끄러워하지 마라. 연관된 사람들이 꽤 많아 주의를 끌기 위해 소리를 높여야 할 수도 있다. 통합작업 이후의 자신의 미래를 알 수 없다고 해도, 뒤뚱대는 오리처럼 빈둥거리기보다는 합병과정에 기여하는 방법이 회사에 더 가치 있는 일이다.

 

M&A라는 거센 파도에 많은 희생자가 발생하리라는 것은 의문의 여지가 없다. 하지만 당신이 그중 하나일 필요는 없다. 당신은 상황을 미리 평가하고 M&A로 새롭게 발생한 리더십 기회를 포착함으로써 자신의 경력을 만들 수 있다. 메리 홀트 나 제이슨 리처드와 같은 관리자는 합병된 회사에서 높은 직책으로 올라가거나 더 나은 길로 나아간다. 또 다른 직원의 경우, 톰 홀과 같이 다음 승진을 위해 기술과 능력을 향상시키는 내공을 쌓는다. 회사를 곧 떠나야 하는 사람들조차도 M&A 과정을 통해 다른 조직에서 성공할 수 있는 역량을 기르거나, 아마도 롭 미캘락과 같이 더 높은 조건으로 이전 회사로 돌아올 수 있다고 믿는다.

 

번역: 민윤재 / 에디팅: 임지원

미첼 리 마크스(Mitchell Lee Marks)는 샌프란시스코주립대 리더십 교수이며 컨설팅업체 JoiningForces.org의 사장이다. 필립 머비스(Philip Mirvis)는 밥슨대 사회혁신 선임연구원이다. 론 애시케너스(Ron Ashkenas)는 셰퍼컨설팅(Schaffer Consulting)의 명예파트너다. 세 사람 모두 합병 후 통합 및 조직전환과 같은 주제에 관해 비즈니스 고객에게 조언 및 강연을 한다.

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