2017
7-8월(합본호)

영업직원의 이직 가능성을 예측하는 방법 外

IDEA WATCH

영업직원의 이직 가능성을 예측하는 방법

 

스타급 인재를 찾아내는 것으로는 부족하다.

이들이 회사를 떠나지 않게 해야 한다.

 

 

원의 이직은 어느 부문에서나 걱정이지만, 영업팀에서의 이직은 특히나 손실이 크다. 미국의 영업사원 연간 이직률은 27%로 추정되는데, 이는 근로자 전체 평균 이직률의 두 배에 달한다. 여러 분야에서 평균 근속기간은 2년 미만이다. 저성과자와 체결한 고용계약이 종료되거나 이들이 자발적으로 퇴사하는 경우처럼 회사 입장에서 딱히 손해가 아닌 경우도 있지만, 대부분은 그렇지 않다. 착실하게 성과를 내는 직원이 떠날 때마다 기업은 직간접적 손실을 입는다. 미국 기업들은 매년 영업사원 교육에 150억 달러를 투자하고 성과급으로 8000억 달러를 지급하는데, 이직이 발생하면 이런 투자의 회수율이 낮아진다. 이직은 영업활동 자체에도 악영향을 미친다. 기업이 대체인력을 모집하는 동안 해당 직원의 자리는 공석이 되고, 신입사원이 들어와도 처음부터 다시 업무를 익히고 고객과의 관계를 구축해야 한다. 관리자가 이직할 위험이 있는 우수한 영업사원을 미리 파악하고 제때 필요한 조치를 취해 이탈을 방지한다면 회사로서는 상당한 비용 절감이 아닐 수 없다.

 

조지아주립대 V. 쿠마르Kumar 교수를 비롯한 네 명의 마케팅 전공 교수가 공동으로 진행한 한 최근 연구에서 이직 예방에 대한 실마리를 찾을 수 있다. 연구진은 소비자 가전 및 소프트웨어 서비스 판매로 포천 500대 기업에 속하는 한 통신사에서 수집한 2년 분량의 데이터를 조사한 결과, 이직 가능성이 있는 영업사원을 정량적으로 예측하는 최초의 모델을 만들어냈다. 이 모델은 연구자 중 일부가 참여했던영업사원의 미래 수익성 예측 방법에 관한 이전 연구(HBR 2015 4월호미래가치 높은 영업사원에 투자하라참조)를 토대로 하고 있다. 물론 이익을 창출할 가능성이 큰 우수사원을 발굴하는 것도 유용하지만 이번 연구는 기업에 더 큰 도움이 될 수 있다. 스타급 인재 중 누구의 이직 확률이 어떤 이유에서 높은 상태인지를 알 수 있다면 사표를 꺼내기 전에 관리자가 선제적으로 대응할 수 있기 때문이다.

 

연구진은 총 1058곳의 매장에서 일하는 영업사원 6727명의 데이터를 두 가지 각도의 측정 항목으로 나누어 조사했다. 둘 중 하나는 각 영업사원이 달성한 성과 평가, 즉 수익창출을 기준으로 한 과거 실적과 고객 만족도, 월간 할당량 달성 빈도 등을 측정한 수치였고, 다른 하나는동료 효과peer effect’, 다시 말해 각 매장에서 함께 일하는 동료들이 성과와 자의 또는 타의에 의한 이직률에 어떤 변화를 가져오는가에 관한 것이었다. 연구는 지역, 매장 규모, 인구 특성 등은 통제한 상태로 진행했다.

 

연구진은 과거 실적과 고객 만족도가 높은 사원일수록 평균 수준의 성과자나 저성과자보다 퇴사할 가능성이 낮을 것으로 예상했다. 점수가 좋으면 직업 안정감과 성과급 지급에 대한 기대, 성공을 보장하는 능력을 갖췄다는 자신감도 상승할 것이기 때문이다. 연구진의 예상은 적중했다. 하지만 할당량 달성 빈도를 기준으로 보니 이직 확률이 뒤집어진 U자형 분포를 보였다. 여기서도 우수 성과자는 평균 성과자보다 그만둘 가능성이 낮았는데, 이는 관리자들이 우수사원들을 잘 관리했기 때문으로 볼 수 있다. 그런데 그만둘 가능성이 낮기는 저성과자도 마찬가지였다. 성과가 좋지 않으니 자연스럽게 이직의 문도 좁아졌기 때문이다. 연구진에 따르면 이직 확률이 높은 그룹은 바로어중간한지표를 보이는 사원들이다. 비록 스타급 인재는 아니지만 이들의 이직은 분명 회사에 악영향을 미친다. 영업인력, 그리고 수익을 내는 그룹의 다수를 차지할 때가 많기 때문이다.

 

전체 결과 중 연구진을 가장 놀라게 한 것은 동료효과였다. 이직의 가장 강력한 예측 변수임이 드러났기 때문이다. 이 결과를 두고 연구진은 다음과 같은 이론을 제시했다. 성과의 편차가 적은 기업에서는 영업사원들이 도전 의욕을 갖기 어렵고 더 열심히 일할 동기를 찾지 못하며, 이들은 결국 회사를 떠나기 쉽다. 자발적 이직률이 높아지면 남은 직원들도 회사의 전략적 방향에 대한 신뢰를 잃어버리는 경우가 많다. 배를 버리고 탈출하는 다른 선원들의 모습을 이미 보았기 때문이다. 또 이들은 최근에 회사를 떠난 옛 동료와 연락이 닿아서 외부 취업 기회에 대해 더 잘 아는 경향이 있다. 또한 타의에 의한 이직이 늘어나면 직원들이 관리자에 대한 신뢰를 잃게 되며, 직업 안정성을 느끼지 못해서 회사를 옮길 수 있다. “개인의 태도와 의도는 환경에 큰 영향을 받는다고 연구진은 설명한다. 동료효과가 크다는 것은 이직도 전파될 수 있음을 보여준다.

 

이 연구는 직원들이 어떤 일을 겪을 때 이직을 생각하게 되는지, 그리고 어떤 행동으로 그러한 심리가 나타나는지를 이해하려는 광범위한 최근 연구 동향의 일부다. 이는 빅데이터를 통한 패턴 분석으로 노동시장 경색의 원인을 찾는 노력이라는 점에서 상당한 의의가 있다. 인사관리 컨설팅업체 CEB에서는 근속기념일이나 대학 동기모임과 같은 개인적인 차원의 경험이 왜 갑자기 타인과 자신의 직업 성취도를 비교하고 이직을 생각하게 만드는지를 연구한 적이 있는데(HBR 2016 9월호사람들이 직장을 떠나는 이유참조), 역시 유사한 맥락이라고 할 수 있다. 또한 유타주립대와 애리조나주립대 연구진은 마치 포커에서 상대의 수를 읽는 것처럼퇴사를 예상하게 하는 행동’ 13가지를 밝혀내기도 했다. 여기에는 조기 퇴근, 업무 집중력과 성의 저하, 중장기 목표가 부여된 업무 회피 등이 있었다.

 

이번에 소개한 최신 연구가 주는 시사점 중 하나는 성과 편차가 적거나 이직률이 오르는 상황에서 발생하는 동료효과에 관리자가 각별한 관심을 가질 필요가 있으며, 때에 따라 개입을 고려해야 한다는 것이다. 또한 쿠마르 교수는통신사 매장의 영업사원 이직률을 예측하는 통계모델에 모든 기업이 자체 데이터를 무작정 대입하려고 해서는 곤란하며, 빅데이터를 활용하면 기업별 상황을 반영한 이직률 예측 변수를 찾아낼 수 있음을 입증했다는 것이 이번 연구의 가장 큰 성과’라고 역설한다. 관리자들은 머지않아 빅데이터를 기반으로 각 직원의 이직 확률을 상중하로 표시해 보여주는 인사관리 시스템 화면을 일상적으로 보게 될지도 모르겠다. 그렇게 된다면 이직 확률이 높게 나타나는 직원 중 누구에게 더 집중적으로 관리가 필요한지 결정하는 작업이 훨씬 쉬워질 것이다.

 

 

번역: 손용수 / 에디팅: 석정훈

 

참고자료Sarang Sunder, V. Kumar, Ashley Goreczny, Todd Maurer 공저, Why Do Salespeople Quit? An Empirical Examination of Own and Peer Effects on Salesperson Turnover Behavior (Journal of Marketing Research, 2016)

 

 

제이 밍크스JAY MINCKS

 

“직원들이 이직 제안을 받기 전에 알면 큰 도움이 됩니다

 

미국 휴스턴에 있는 인스페리티Insperity 50여 곳의 사무소와 600명의 영업인력을 갖춘 HR 아웃소싱업체로, 제이 밍크스는 현재 영업담당 부사장을 맡고 있다. 최근 HBR과 만난 자리에서 직원의 이직을 예측하고 예방하는 방법에 관해 그와 나눈 대담 내용을 편집, 발췌해 소개한다.

 

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인스페리티의 영업인력 이직률은 어느 정도입니까?연평균 28% 정도인데, 수치로는 나타나지 않는 이면도 있습니다. 저희 회사는 복잡한 무형의 제품을 판매하기 때문에 러닝 커브가 가파르죠. 업무 전반을 제대로 파악하기까지 12~18개월이 걸리는데, 이 기간의 이직률은 매우 높습니다. 하지만 학습기간이 끝나고 나면 A급 직원들의 이직률이 5%에 불과해요. 포상제도가 탄탄하기 때문에 우수한 영업사원을 잃는 경우는 드뭅니다.

 

 

퇴사할 조짐을 보이는 직원을 얼마나 효과적으로 막을 수 있습니까?직원들이 이직 제안을 받기 전에 알면 큰 도움이 됩니다. 미리 개입해서 퇴사를 막을 수 있으니까요. 보통 퇴사를 고려하는 직원들은 이미 한동안 불편한 심경으로 있었을 테니, 독려하는 마음으로 먼저 다가가 회사가 자신의 가치를 충분히 알고 있음을 일깨워줘야 합니다. 그리고 회사가 어떻게 해야 고민을 덜어주고 이직에 대한 생각을 돌릴 수 있는지 진솔하게 묻습니다. 사전에 상황을 파악한 경우 저희는 이 방법으로 거의 100% 성공했죠.

 

 

이미 이직 제안을 받은 후라면 어떻게 되나요?저희가 다시 역제안을 했을 때 성공률은 약 50%입니다. 하지만 역제안으로 이직을 취소했던 사람 중 절반은 또 조만간 퇴사를 고려할 겁니다. 이직을 고민하게 만든 본질적인 원인은 여전히 남아 있기 때문이죠. 역제안으로 사람을 잠시 붙잡아둘 수는 있지만, 한번 떠나겠다고 가방을 쌌던 사람은 다시 떠나가기 쉽습니다.

 

 

앞으로 이직 가능성 예측에 빅데이터 활용도를 높일 계획이신가요?무엇이 됐건직관이라는 불확실성 요인을 제거할 수만 있다면 도움이 된다고 생각합니다. 올해만 새로 12명의 영업부장을 신규 채용해야 하는데, 이들 모두가 제가 보기에 충분한 수준의 직관력을 갖고 있으리라는 보장은 없어요. 신뢰할 수 있는 데이터가 존재한다면 아주 큰 도움이 될 겁니다. 직원들이 퇴사를 결심하는 배경을 둘러싼 의문점들을 데이터 속에서 찾아보고, 사전에 개입할 더 많은 기회를 가질 수 있게 되니까요.

 

 

만일 이직률 관리 종합상황판 같은 것을 만든다면 어떤 항목을 넣고 싶으신가요?솔직히 말해서 제가 채용할 영업사원 중 누가 더 성공적일지 예측할 수 있는 데이터가 나온다면 그게 더 좋겠습니다. 그렇게만 된다면 아마 엄청난 가치가 있겠죠. 채용담당자를 통해 몇 단계의 면접을 거치지만 성공은 예측하기가 힘듭니다. 영업전문가들은 그만큼 여러 얼굴을 하고 있거든요. 많은 시간과 노력을 투자해서 훈련을 시킵니다만 실패할 때가 더 많습니다. 교육을 맡은 강사들도 맥이 빠지죠. 데이터를 사용해서 실패할 직원을 채용할 확률을 낮출 방법을 찾으면 회사가 큰 비용을 절감할 수 있을 겁니다.

 

 

Entrepreneurship

모든 피벗에는 스토리가 필요하다

 

 

창업자라면 누구나 당초 사업계획이 무엇이건 스타트업의 운영에는 가설 수립, 실험, 전략 변경의 과정을 연달아 헤쳐 나가는 지혜가 필요하다는 사실을 잘 알고 있다.

 

그러다 보면 가끔 종전과 전혀 다른 모델을 채택하게 될 때도 있다. 하지만 피벗Pivot[1]전략을 적극적으로 옹호하는 창업자들도 자신의 선택을 뒷받침할 논리를 고객, 투자자, 기자들과 매번 공유해야 한다고는 생각하지 않는다. 아무 설명 없이 이루어진 피벗에 혼란스러워 하거나 실망할 수도 있는데도 말이다.

 

최근 한 연구에서는 6년 동안 두 곳의 스타트업이 취했던 커뮤니케이션을 분석한 결과를 토대로 신생기업이 사업전략을 변경할 때 유용하게 참고할 만한 세 가지 요소로 구성된 이론적 프레임워크를 제시했다. 연구대상이 된 두 기업은 프로필, 피벗, 최종 제품(자동 투자 시스템) 등 유사점이 많았다. 하지만 한 곳은 20억 달러 가치의 기업으로 성장했고, 다른 한 곳은 헐값에 자산을 매각하고 사업을 접었다. 연구진은 이러한 결과가 바로 피벗, 또는 전략 수정을 설명하는 방법의 차이에서 비롯되었다고 지적한다. 게다가 실패 사례가 된 스타트업은 초기 아이디어를 너무 협소하게 설정해 스스로 갇히는 오류를 범하고 말았다. 창업자는 (1) 제품의 프레임을 추상적인 형태로 구성함으로써 운신의 여유를 미리 확보하고, (2) 새로운 전략과 당초 창업 원칙 간의 접점을 찾아 연속성을 주는 언어를 사용해야 하며, (3) 원래의 아이디어를 계속 지지하는 사람들을 진정시킬 수 있도록 신중하고 회유적인 표현을 써서 주요 피벗을 설명하는 것이 좋다.

 

연구진은스타트업의 경우 사업전략을 왜 변경하는지 잘 설명하는 것이 전략 변경 자체만큼 중요할 수 있다고 제언한다. 창업자는 어떤 가설을 세우고 검증을 거쳐 성공할 수 있는 제품 솔루션을 찾아낸다는 점에서 과학자와 같다. 하지만 그와 동시에 다양한 유권자들에게 정책을 변경할 수밖에 없는 당위성을 설득력 있게 전달하려면 베테랑 정치인과 같은 화술이 필요할 때도 있다.

 

참고자료 Rory McDonald, Cheng Gao 공저, Pivoting Isn’t Enough: Principled Pragmatism and Strategic Reorientation in New Ventures(연구논문)

 

 

Talent

직원에 대한 투자는 절대 손해보지 않는다

 

 

한 연구진이 250개 기업을 분석한 결과 IT 환경, 사무실 환경, 기업 문화 등 세 가지의직원 경험영역에 대한 투자가 많은 상위 6%의 기업을 확인했다. 어도비, 액센추어, 페이스북, 마이크로소프트 등이 포함된 이들 기업은 공통적으로 직원들의 업무를 위한 첨단 IT 환경을 지원하고 있으며, 사무실 디자인과 인테리어에 다른 기업들보다 훨씬 많은 경비를 지출하고 있다.

또한 각자의 업무가 회사에 어떻게 기여하고 있는지를 직원들에게 충실히 전달하고 있는 점도 공통적이다. 이 기업들의 주주 수익률은 S&P500, 나스닥 상장기업, 포천이 선정하는 가장 일하기 좋은 100대 기업, 글래스도어Glassdoor사용자들이 선정한 최고의 기업들의 수익률을 모두 상회했다. 또한 아래와 같은 여러 지표에서도 다른 기업들을 앞질렀다.

 

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[1]이미 존재하는 사업 아이템을 바탕으로 사업의 방향을 다른 쪽으로 전환하는 것.

 

 

M&A

일류 기업일수록 더 위험한 인수합병에 나선다

 

기업간 인수합병은 신기술과 신규 시장, 인재, 성장동력 등 다양한 자원을 확보하는 차원에서 이루어진다. 하지만 언제나 위험이 따른다.

실제 가치보다 과도하게 높은 인수비용을 치르기도 하고, 합병 소식에 부정적인 시장 반응이 나올 때도 많다. 인수하려는 쪽에서는 목표 기업을 손에 넣기 위해 치열한 경쟁을 벌이기도 하고, 인수해서 얻은 기술이 주목받지 못하고 사그라질 때도 많다. 한 연구진은 기업의 명성과 M&A 행동 성향의 관계를 살펴보기 위해 1991~2008년 포천이 선정한 가장 존경받는 기업 명단에 올랐던 75개 기업을 조사했다. 연구진은 이들 기업을 명단에 없는 다른 유사기업과 나란히 놓고 각 쌍의 기업들이 M&A로 기업을 인수한 빈도, 인수 금액, 인수한 기업과 기존 사업과의 연관성, 해당 M&A 발표에 대한 시장 반응 등을 조사했다. 집계 결과 이른바 ‘존경받는 기업들이 다른 곳보다 더 많은 기업을 인수했고, 자신들의 기존 전문 분야를 넘어 다른 분야의 기업을 더 많이 인수한 것으로 나타났다. 이는 매우 위험성이 큰 전략이다. 위험도가 높은 M&A일수록 실수할 공산도 크고, 신규 사업이나 시장에 진입하려면 새로운 유형의 전문성을 개발해야 하기 때문이다. 명망 높은 기업들은 인수 비용을 절대 과도하게 치르지는 않았으며, 인수 규모도 아주 작은 스타트업부터 중규모 기업까지 다양했다. 하지만 이러한 기업들이 가진 명성에도 불구하고 다른 기업들보다 M&A 소식에 시장 반응이 더 부정적으로 나타난다는 점은 의외였다. 평균 시가총액이 약 500억 달러에 달하는 일류 기업들은 인수 발표 후 낮은 순위에 있는 기업들보다 3억 달러 이상의 시가총액이 더 떨어졌다. 기업이 위험을 무릅쓰고 공격적인 인수에 나서면 투자자들이 이를내부적으로 성장의 한계에 부딪친 것 아니냐는 신호로 해석하는 것으로 연구진은 예상했다. 분명한 것은 명성이 높은 기업일수록 인수합병의 배경과 전후 맥락을 설득력 있게 제시해야 M&A 발표 직후 주가가 하락하는 현상을 약화시킬 수 있다는 점이다.

 

참고자료 Jerayr J. Haleblian, Michael D. Pfarrer, Jason T. Kiley 공저, High-Reputation Firms and Their Differential Acquisition Behaviors (Strategic Management Journal, 2017)

 

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WORKPLACES

도전적 목표의 어두운 이면

 

수익 목표치를 맞춰야 한다는 부담감에 위축된 경영자들이 R&D를 축소하거나 광고비를 삭감하는 등 정도에 어긋나는 금융 및 실물 활동을 벌이는 사례는 공공연하게 찾아볼 수 있다. 한 최근 연구에서는 이제 산업안전의 영역에까지 그 영향이 미치고 있음을 밝혀냈다. 연구진은 2002~2011년 미국 산업안전보건국(OSHA)에서 수집한 데이터를 분석한 결과, 애널리스트들이 당초 예상한 수익을 달성했거나 초과 달성한 기업에서 직원들의 부상이나 질병 발생률이 더 높은 사실을 발견했다. 목표 달성에 대한 압박을 가장 크게 느꼈을 확률이 높은 기업들이었다. 해당 연구에 따르면 관리자들이 직원들의 업무량과 처리속도를 높이는 조치를 취하면서도 안전교육과 장비 유지보수 등 안전사고 대비 활동에 드는 비용마저 절감하려 한 데서 이런 일이 발생한 것으로 드러났다. 산업재해 발생률이 낮은 곳은 주로 수익 기대치를 어렵지 않게 맞출 수 있는 기업들이었다. 이들은 수익 전망에 대한 부담이 상대적으로 적었으므로 직원들에게 강하게 목표 달성을 압박할 필요가 없었다.

 

해당 연구진은실물활동 관리의 불투명성을 감안하면, 직원들의 건강 및 안전에 관한 정보를 적시에 공개하는 편이 투자자들에게도 긍정적인 신호를 줄 수 있다는 점을 이번 연구로 확인했다. 실제로 일부 기업은 정보 공개를 검토 중이라고 한다고 전했다.

 

참고자료Judson Caskey, N. Bugra Ozel 공저, Earnings Expectations and Employee Safety (Journal of Accounting and Economics, 2017)

 

 

CONSUMER BEHAVIOR

회전초밥에서 배우는 전략

 

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패션업계는 전통적으로 봄·여름, 가을·겨울 시즌으로 나누어 연 2회 새로운 라인업을 선보였고 대부분의 유통업체도 여기에 맞춰 상품을 출시했다. 하지만 지난 10년 동안은 자라Zara H&M이 주도한 이른바패스트패션모델이 급성장한 시기였다. 종전보다 상품 회전율의 속도가 훨씬 빠르기 때문에 소비자 입장에서는 서둘러 구입해야 한다는 긴박감을 느끼는 점이 주효했다. 루랄라Rue La La와 같은 온라인 ‘반짝세일’ 쇼핑몰도 같은 방식을 채용했다. 이처럼 모든 상품을 한꺼번에 진열대에 올리지 않고 조금씩 나누어 계속해서 올리는순차적 상품구성sequential assortment전략을 기업들이 언제, 어떻게 효과적으로 활용할 수 있는지를 살펴본 최신 연구가 있다.

 

패스트패션이나 반짝세일 매장에서 만약 3월에 샌들을 판매하기 시작하면, 소비자는 어떤 스타일의 샌들이 4월에 새로 나올지 모르는 채로 제품을 구매해야 한다. 연구진에 따르면 바로 여기서 오는 불확실성 때문에 소비자가 일단 3월에 한 켤레를 사고, 4월에 다시 와보니 새 샌들이 더 마음에 들어서 또 구입하게 된다고 한다. 4월까지 샌들 구입을 미뤘다면 둘 중에서 한 켤레만 구입했을 수도 있다.

 

연구진은숨김의 가치value of concealment’, 즉 상품 전체의 일부를 숨기고 차례대로 내놓음으로써 창출 가능한 수익 증가분을 계산해 보기로 했다. 연구에서는 접시에 한 종류의 초밥을 계속 얹어놓는회전초밥집에 비유하고 있다. 회전하는 테이블에서 하나씩 초밥을 집은 손님은 메뉴 품목을 주문하는 손님보다 더 많은 양을 먹게 되는 경향이 있었다.

 

기업이 실제로숨김의 가치가 효과적일지 아닐지를 판단하려면 상품과 고객의 유형을 신중하게 고려해야 한다고 연구진은 조언한다. 의류, 신발, 액세서리, 어린이 완구 등의 카테고리에서는 단시간 내에 추가로 상품을 구매할 가능성이 있으므로 숨기기 전략이 판매 증가로 이어질 수 있다. 하지만 가전제품이나 자동차를 비롯한 고가 품목에서는 구매 증가로 이어지지 않을 확률이 더 높고 오히려 악영향만 미칠 수 있다. 신형 모델의 출시를 기대하는 소비자가 구매를 지연하거나 포기하기 때문이다. 연구진은 또한 조목조목 따지기보다 일단 지르고 보는 단기충동적 성향의 쇼핑객, 그리고 신중에 신중을 기하다가 아예 구매를 포기하기도 하는 전략적인 쇼핑객을 구분해 접근해야 한다고 말한다. 숨기기 전략은 일단 단기충동적 성향의 고객에게 더 효과적이지만, 기업이 실제로 이 범주에 속하는 고객의 비중을 간단하게 확인할 수 있는 방법은 아직 없다. 연구진은 여러 유통업체로부터 데이터를 확보할 수 있게 된다면 이에 대한 후속 프로젝트를 진행할 계획이라고 전했다.

 

참고자료Kris Johnson Ferreira, Joel Goh 공저, Assortment Rotation and the Value of Concealment(연구논문)

 

 

Productivity

열심히 일하는 사람 옆에 앉으면 왜 좋은가

 

기업들은 생산성을 높일 수 있는 사무공간 설계에 많은 비용을 들인다. 협업과 집중의 두 가지 효과를 모두 극대화할 수 있게끔 개방된 공간과 조용한 공간 사이의 비율을 맞추는 데도 상당한 공을 들인다. 그런데 업무성과를 향상시키는 새로운 요인이 최근 한 연구 결과 밝혀졌다. 바로 특정 유형의 직원을 서로 가까이 앉히는 것이다. 연구진은 IT분야 근로자 2000명을 대상으로 2년간 누적된 데이터를 조사하면서 이들을 세 가지 유형으로 나눈 다음, 성과의 여러 면에서 각 유형이 주변 동료들에게 미치는 이른바스필오버 효과spillover effect[2]를 중점적으로 확인했다. ‘생산성이 높은 직원’은 생산량에서 남들을 앞섰지만 결과의 품질은 다소 떨어졌고, ‘품질이 우수한 직원은 그 반대 유형이었다.

‘제너럴리스트’는 생산량과 품질 모두 평균인 유형이었다. 그런데 실험 결과 품질이 우수한 직원과 생산성이 높은 직원을 나란히 앉혔더니 서로를 훌륭하게 보완하며 조직 성과가 약 15%나 향상되는 모습을 보였다. (제너럴리스트끼리는 함께 앉혀야 한다.) 만약 직원이 2000명인 기업이라고 가정하면 연간 최대 100만 달러의 추가 이익을 올리게 되는 셈이라고 추산했다.

 

이처럼 긍정적인 스필오버 효과가 발생한 원인은 뭘까?

새로운 자리 배치에서는 효과가 즉시 나타났다가 다시 원래대로 자리를 옮겼더니 효과가 금세 사라졌다는 점에서, 연구진은 동료 간 학습효과가 아니라 동료로부터 받는 영감과 압력peer pressure에 기인한다고 보고 있다. 서로 대칭되는 단점을 가진 유형의 동료와 나란히 앉더라도 업무 성과에는 그다지 영향이 없었으므로, 반대 유형의 직원을 전략적으로 같은 공간에 배치하는 데 따른 문제점은 전혀 없는 것으로 나타났다. 그렇다면 연구진의 제언과 같이 직원들의 자리 재배치는 기업이 가진 인적자본의 수익률을 높일 수 있는 매우 비용 효율적인 방법이 될 수 있다.

 

참고자료Michael Housman, Dylan Minor 공저, Organizational Design and Space: The Good, the Bad, and the Productive(연구논문)

 

 

Automation

인공지능의 실용화, 어디부터 시작될까

 

많은 사람들이 인공지능으로 인한 실업대란을 걱정한다. 지금까지 나온 몇몇 연구를 보면 충분히 타당성이 있는 이야기다. 옥스퍼드대의 연구에서도 2033년까지 전체 일자리의 47%가 인공지능에 의해 자동화될 것으로 전망했다. 하지만 단기적 관점에서는 지나친 걱정일 수 있다. 올해 들어 타타 컨설턴시 서비스Tata Consultancy Services 13가지 제조 및 서비스 분야 글로벌 기업 835개사를 대상으로 실시한 설문에 따르면 인공지능은 현재 컴퓨터와 컴퓨터를 연동하는 영역에서 주로 사용되고 있으며, 인간의 작업을 자동화하는 데 쓰이는 경우는 훨씬 드물었다. 해당 연구진은 이를 토대로 인간의 대체가 아닌 기계와 기계 간 정보교환이 바로 인공지능 실용화의 가장 첫 단계라고 보고 있다. 설문 결과 역시 현재 인공지능이 가장 빈번하게 사용되는 작업은 컴퓨터 보안 침입 탐지와 방어인 것으로 나타났다. 해당 작업을 자동화한다고 IT 보안직원이 필요 없게 되는 것은 아니다. 인공지능은 오히려 늘 격무에 시달려온 IT 보안부서가 기하급수적으로 늘어난 해킹 시도에 대응하는 데 중요한 원군이 된다. 이 각도에서 보면 인공지능으로 인해 IT 보안전문가가 회사에 주는 가치도 더 높아지게 되며, 이는 다른 직종도 마찬가지다. 아래 차트는 설문에서 각각의 작업에 인공지능을 사용하고 있다고 답한 기업의 비율이다.

 

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Teams

인지다양성이 중요한 또 하나의 이유

 

한 연구진이 참가자들에게 시간 제한을 주고 생소한 문제를 풀도록 하는 전략실행 훈련을 실시했더니, 인지다양성이 높은 팀일수록 답을 찾는 속도가 빨랐다. 실험과정을 자세히 분석한 연구진은 지식처리능력(문제를 접했을 때 지식을 만들어내는 능력)과 관점균형(타인의 생각과 전문지식을 조율하면서 자신의 전문성을 펼치는 능력)의 다양성이 팀의 성공과 높은 상관관계에 있으며, 팀의 성과를 이해하는 데 있어 연령, 성별, 민족 등 인구통계학적 요인의 다양성보다 더 설득력 있는 근거라는 결론을 내렸다. 연구진은 데이터 외적인 직관으로 접근해도 충분히 납득할 만한 결과라고 설명한다. 새롭고 낯선 문제를 해결하려면 내가 아는 지식의 적용, 그리고 내가 몰랐던 사실의 발견 사이의 균형이 필요하다. 또한 내가 가진 전문지식을 응용하고 한걸음 물러나 더 큰 그림을 보는 능력도 함께 필요하기 때문이다. 아래에서는 팀원 점수의 표준편차에 따라 다양성이 가장 높은 팀과 가장 낮은 팀의 성과가 어떻게 다른지를 볼 수 있다.

 

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[2] 어떤 요소의 경제활동이 그 요소, 또는 다른 특정 요소의 생산성에 영향을 줌으로써 경제 전체의 생산성을 증가시키는 효과를 일컫는다.

 

 

 

 

FINANCE

투자자들은 ESG 점수를 어떻게 활용하는가

 

100여 곳 이상의 평가기관에서는 상장기업에 대해 친환경, 사회적 기여도, 지배구조 투명성 등 3대 요소를 측정한 ESG(environmental, social, governance) 데이터를 제공하고 있으며, 1400개 이상의 특화형 사회적 책임 투자사들이 주식과 채권 분석에 ESG 등급을 사용한다. 하지만 널리 알려진 대형 투자사들은 ESG 데이터를 어떻게 활용하는지 거의 알려진 바가 없었다. 그러나 마침 궁금증을 조금이나마 해소해 줄 최신 설문조사 결과가 있다. 이번 설문은 주로 포트폴리오 매니저 위주로 구성된 413명의 글로벌 투자 전문가를 대상으로 이루어졌다.

 

설문에 응답한 투자자의 82%는 기업 평판, 법적 위험, 규제 위험 등이 포함된 손실 위험downside risk을 제공하는 ESG 데이터가 투자 성과에 중요하다고 믿고 있음을 보여준다. 투자자들은 주로 부정적인 대상을 걸러내는 기준으로 ESG 데이터를 사용하는데, 낮은 ESG 등급의 원인을 제공한 행위로 인해 기업 실적이 저조할 것이라는 우려에서 등급이 낮은 주식은 기피한다. 또한 투자자의 3분의 1은 포트폴리오 매니저들이 높은 ESG 등급을 받은 기업을 선별하는 긍정적 평가 기준, 그리고 기업 관리자에게 ESG 점수를 높이도록 요구하는 적극적 소유권 행사에 ESG 점수를 활용하는 경우가 향후 5년 동안 점점 늘어날 것으로 예상한다고 답했다.

 

물론 ESG 등급은 지금도 널리 사용되고 있지만, 설문에서는 뚜렷이 회의적인 시각도 나왔다. 여러 질문에 대해 전체 응답자의 20% ESG 점수와 주식 실적이 전혀 무관하다고 생각한다는 답변을 일관되게 택했다.

 

참고자료Amir Amel-Zadeh, George Serafeim 공저, Why and How Investors Use ESG Information: Evidence from a Global Survey(연구논문)

 

 

 

 

 

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