2014
6월

Special Interview: 김위찬 · 르네 마보안 인시아드 교수
HBR 코리아

 

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하버드비즈니스리뷰 코리아는 지난 5월 호에블루오션 리더십(Blue Ocean Leadership)’을 표지 논문으로 실었던 김위찬, 르네 마보안 인시아드(INSEAD) 교수와 e메일 인터뷰를 가졌다. 김 교수와 마보안 교수는 왜 지금 블루오션 리더십이 필요한지, 한국 기업들은 이를 어떻게 활용할 수 있는지에 대해 인터뷰를 통해 자세히 설명했다. 이 인터뷰는 하버드비즈니스리뷰 및 인시아드의 협조로 진행됐다.

 

HBR 코리아:대부분의 한국 기업인들은 교수님들을 <블루오션 전략(Blue Ocean Strategy)>이라는 책을 쓰신 전략 분야의 대가로 인식하고 있습니다. 그런데 이번에블루오션 리더십(Blue Ocean Leadership)’이라는 개념을 제시해 다소 뜻밖입니다. 블루오션 리더십은 기존 리더십 이론들과 어떤 점에서 다른가요.

 

& 마보안:전략을 이끄는 주체가 리더라는 점에서 전략과 리더십 사이에는 명확한 연관성이 있습니다. 하지만 리더십이 전략 분야에서 연구되는 경우는 매우 드물죠. 리더십은 일반적으로 조직행동론(Organizational Behavior)에서 다루는 주제입니다. 조직행동론의 관점에서는 주로 공급 측면에서 리더가 어떤 사람이 돼야 하는지에 초점을 맞춰 연구가 이뤄집니다. 이런 연구에서는 리더의 가치, 자질, 성격 특성 같은 요소들을 분석하지만 효과적인 리더십과 조직 성과 사이의 관계는 분명하게 규명하지 않습니다. 조직 성과는 물론 전략 분야의 연구 대상이죠.

 

반면 리더십을 조직 구성원들이수용하거나(buy)’ ‘수용하지 않는(don’t buy)’ 서비스라고 간주해 봅시다. 그러면 연구의 초점은 수요의 측면으로 옮겨지게 되고 팀의 동기와 비즈니스 성과를 높이기 위해 리더가 어떤 행위와 활동을 해야 하는지가 중요해집니다. 이런 의미에서 모든 리더에게는 고객과 비고객이 있습니다. 비고객이란 리더의 리더십을 수용하지 않는 불성실한 직원을 말합니다. 여기서 어려운 문제는 어떻게 비고객을 리더십의 고객으로 전환할 것인가입니다.

 

이런 측면에서 볼 때 블루오션 전략의 개념과 프레임워크를 적용하면 대부분의 조직에 감춰진 능력과 에너지를 효과적으로 끌어내기 위한 리더십을 창출할 수 있습니다. 여기서 전략과 리더십은 밀접하게 연관되며 본질적으로 동일한 논리를 지닙니다. 효과적으로 리더십을 확립하면 조직의 전략적 목표 달성에 직접적으로 도움이 됩니다.

 

특히 이 시점에서 블루오션 리더십에 주목해야 하는 이유가 무엇입니까.

오늘날 기업 현실을 보면 리더십 개선을 위한 신속하고 획기적인 변화가 절실합니다. 갤럽 보고서에 따르면 직장 내에 불성실한 근무 태도가 만연한 것은 전 세계적인 현상입니다. 가령 미국에서는 전체 직원 가운데 30%만이 적극적인 자세로 충실하게 업무를 수행합니다. 전통적인 리더십 연구에서는 훌륭한 리더를 만드는 가치자질행동양식에 초점을 맞춥니다. 하지만 개인의 자질가치스타일 등은 바꾸기 어렵죠. 이 연구 분야에서 혁신이 어려운 것도 당연하고요. 그에 비해 사람들의 행위와 활동을 바꾸기는 훨씬 더 수월합니다. 블루오션 리더십은 리더의 행위와 활동을 어떻게 바꿔서 팀의 동기를 북돋워줄지에 대한 해결책을 제공하며, 이를 통해 조직이 적은 노력과 비용으로 막대한 효과를 달성하게 합니다.

 

블루오션 리더십은 블루오션 전략과 이름도 같고 분석 프레임워크도 공유합니다. 이것은 두 개념이 지닌 사고의 전제가 동일하며, 따라서 하나의 범주로 보고 사용해야 한다는 뜻인가요? 또 두 분은 <블루오션 전략>에서 블루오션에 대비되는 레드오션을 언급하셨습니다.

그렇다면 블루오션 리더십에 대비되는레드오션 리더십이라는 것도 있나요? 그리고 블루오션 전략에는 티핑포인트 리더십(tipping point leadership)이 포함되는데 블루오션 리더십과 티핑포인트 리더십의 차이점은 무엇이고 이 두 유형의 리더십을 어떻게 사용해야 하는지 말씀해 주십시오.

우리는 블루오션 전략의 개념과 프레임워크를 리더십 영역에 적용함으로써 블루오션 리더십을 개발했습니다. 이 두 이론의 기초를 이루는 논리는 동일합니다. 그리고 두 이론은 전략과 리더십이라는 밀접한 두 영역에서 낮은 비용으로 막대한 효과를 달성하는 것이 목적입니다. 실제로 블루오션 전략과 블루오션 리더십은 긴밀하게 연관돼 있으면서 상호 보완적입니다. 저희가 레드오션 리더십이라는 용어를 쓰지는 않았습니다만 공급의 측면을 중시하는 전통적 리더십의 접근법은 레드오션식의 사고의 특징들을 지닌다고 볼 수 있습니다. 엄청난 수의 비고객들, 다시 말해 충실히 업무를 수행하지 않는 불성실한 직원들을 간과하면서 리더가 어떤 사람이어야 하는가의 문제에 초점을 맞추기 때문입니다.

 

티핑포인트 리더십은 강력한 사람 제안1]을 확립하기 위한, 그리고 전략적 변화 달성을 가로막는 조직적 장애의 극복을 위한 특정 프레임워크를 공정한 절차2]와 더불어 기업에 제공합니다. 이것은 낮은 비용으로 기업 성과에 신속한 턴어라운드를 가져오기 위한 전략적 문맥에서 사용되는 변화 프레임워크입니다. 반면 블루오션 리더십의 연구 주제는 리더십 그 자체이며 블루오션 전략이 지닌 사고의 논리를 리더십 영역에 적용하는 것입니다. 티핑포인트 리더십과 공정한 절차의 원리는 블루오션 리더십 프로세스에도 사용됩니다. 이를 통해 직원들은 리더 프로파일을 신속하고 적극적으로 실행하려는 의지를 갖게 됩니다.

 

블루오션 리더십을 실제 조직에 시험해본 적이 있는지, 실패 사례가 있는지 알고 싶습니다. 또 선진국 기업과 신흥개발국 기업 중 어느 쪽에 적합한지, 아니면 어느 쪽이든 상관이 없는지도 궁금합니다.

지난 10년간 우리는 세계 여러 지역의 다양한 산업에 속한 많은 기업들과 블루오션 리더십을 실험했습니다. 기밀유지 조건 때문에 현재 시점에서는 이름을 공개할 수 없습니다. 저희의 글에서 소개했던 BRG(British Retail Group, 가명)처럼 이 기업들도 블루오션 리더십을 적용했습니다. 매우 충실하게 실험에 임했고 저희도 완벽하게 적용하기 위해 세심하게 지도했어요. 덕분에 이 실험들의 결과는 긍정적이면서 고무적이었습니다. 이제 이 블루오션 리더십 접근법이 공개됐기 때문에 우리는 선진국과 신흥개발국 모두에서 더욱더 많은 기업들이 블루오션 리더십을 적용할 것으로 기대합니다. 성공하는 기업도 있을 것이고, 또 어떤 기업들은 시행착오를 거칠 수도 있습니다. 자연스런 현상입니다. 때가 되면 저희도 더 많은 사례를 분석하고 관련 질문에 답할 수 있을 거라 생각합니다. 하지만 리더의 활동을 직원들이 매일 겪는 시장 현실에 맞추려는 노력들, 즉 어떤 행위와 활동을 제거ㆍ감소ㆍ증가ㆍ창조해야 할지를 생각하고 리더십 캔버스(leadership canvas)를 그리는 일은 그 자체로서 대부분의 조직을 잠에서 깨어나게 하는 매우 강력하고도 훌륭한 작업이라는 사실을 발견했습니다.

 

블루오션 리더십은 시장과 관련된 일을 하는 부서에 적합할 것 같습니다. 연구개발 부서처럼 시장과 별로 접촉이 없는 부서들에 적용할 때와는 뭔가 다른 점이 있을까요?

아니요, 여러 부서 간에 차이는 없습니다. 전통적인 리더십 개발 프로그램들은 리더의 내재 가치, 자질, 특성에 초점을 맞춥니다. 너무 일반적이면서 조직의 현실 및 성과 목표와는 유리된 경향이 있습니다. 이 때문에 저희는 시장 현실과 동떨어지지 않기 위해 블루오션 리더십을 사용하라고 권합니다. 그렇다고 블루오션 리더십이 시장 지향적인 부서에만 적용되는 건 아닙니다. 조직 내 모든 부서에는 자체의 업무 성과물과 성과 목표가 있습니다. 연구개발 부서도 예외가 아니죠. 또한 모든 부서의 리더들은 자신의 고객과 마주합니다. 그들이 성과를 보여줘야 하는 상사들이 있고, 목표 달성을 위해 그들의 지도와 지원이 필요한 부하직원들이 있습니다. 리더십의 비고객을 고객으로 전환하고 사람들에게 동기를 부여해 전력을 기울여 탁월하게 업무를 수행하도록 하는 일은 어떤 부서에서도 효과적인 리더십의 핵심입니다.

 

[1] people proposition: 블루오션 전략에 필요한 세 가지 제안 중 하나로 사람에 대한 동기부여 측면을 말한다

[2] fair process: 블루오션 전략의 실행단계에서 필요한 절차로 참여, 설명, 기대의 명확성이라는 3가지 원칙이 있다

 

블루오션 리더십은 팀 구성원들이 리더의 행동에 대해 평가하고 대안을 제시하게 합니다. 따라서 직원들의 통찰력이 뛰어나야 할 것 같습니다. 어떻게 하면 직원들이 올바른 판단을 내리도록 유도할 수 있을까요?

블루오션 리더십이 꼭 그런 식으로 작용하지는 않습니다. 블루오션 리더십의 네 단계 프로세스는 상향식 민주주의가 아닙니다. 이것은 세심하게 조직되고 면밀한 지도가 따르는 분석적인 프로세스입니다.

 

한번 정리해보겠습니다. 일반적으로 고위급ㆍ중간급ㆍ실무급의 세 가지 관리자 직급에 대한 인터뷰 수행을 맡은 팀은 사내에서 훌륭한 리더로 인정받는 12~15명의 고위급 관리자들로 구성됩니다. 이 고위급 관리자들은 소그룹으로 나뉘어 관련된 리더십 고객들, 즉 각자의 직급에 해당하는 상사 및 부하직원들을 인터뷰합니다. 그리고 인터뷰 결과물을 취합한 뒤 인용된 문구의 빈도를 바탕으로 각 직급에서 지배적으로 나타나는 리더십 행위와 활동을 결정해 현행 리더십 프로파일(as-is leadership profile)을 작성합니다. 추가 인터뷰를 진행하고 결과물들을 조사해 각각의 리더십 직급에 해당하는목표(to-be)’ 캔버스를 기안하는 일 역시 소그룹의 몫입니다. 이후리더십 설명회(leadership fair)’에서는 다시 이 관리자들이 결과물 및 분석에 근거해 현행 캔버스와 목표 캔버스들을 제시하며 이사들 및 고위급ㆍ중간급ㆍ실무급 관리자들로 구성된 참가자들에 의해 투표가 이뤄집니다. 그리고 어떤 목표 리더십 프로파일을 추진할지에 대한 최종 결정은 설명회에서 얻은 정보를 바탕으로 회사의 최고경영진이 내립니다.

 

물론 이런 프로세스에는 모든 직급의 직원들이 제시하는 의견과 관점이 포함되며, 이는 과학적이고 공정한 방식으로 연구ㆍ분석ㆍ종합돼야 합니다. 프로파일을 작성하는 고위급 관리자들, 실제로 수행될 바람직한 프로파일을 선택하는 최고경영진에게는 모든 참가자들의 통찰이 중요한 의미를 갖습니다. 그러나 프로세스 자체는 개별 직원들에게 높은 수준의 통찰력이나 판단을 요구하지 않습니다. 블루오션 리더십 프로세스는 존경받는 고위급 관리자들이 직원들의 관점과 의견에 근거해 구축하는 시스템을 바탕으로 이뤄집니다.

 

한국(그리고 일본)의 비즈니스 문화는 서열을 매우 중시합니다. 상사의 리더십 프로파일이 부하직원들에 의해 공개적으로 정의되면 상사는 불쾌하게 느낄 수도 있을 것 같습니다. 이 때문에 리더십 설명회에서집단 사고가 지배할 위험성도 있을 것 같은데요. ‘모난 돌이 정 맞는다는 속담처럼 사람들이 자신의 의견을 제시하려 하지 않고, 기존 리더십 모델에 이의를 제기하지 않으며, 그들의 사고방식도 조직이 원하는 방향으로 기울 수 있습니다. 어떻게 하면 이런 문제들을 극복하고 효과적으로 블루오션 리더십 프로세스를 진행할 수 있을까요?

한국이나 일본의 문화가 대체로 서열에 따른 조직 환경을 조장한다는 것은 사실입니다. 하지만 앞에서 설명했듯이 블루오션 리더십 프로세스는 공개적으로 리더십에 이의나 논란을 제기하는 상향식 민주주의가 아닙니다. 이 프로세스는 고위 경영진이 주도하며 모든 관리자 직급의 직원들을 참여시키도록 세심하게 조직됩니다. 그리고 최종 결정은 회사의 최고경영진이 내립니다. 한편 모든 직급의 직원들은 자신의 상사와 대면할 필요가 없고 여러 부서에서 선발된 고위급 관리자들의 독립 그룹과 인터뷰를 합니다. 이런 프로세스를 통해 얻어진 관점과 견해는 진실하면서도 객관적인 것으로 간주됩니다. 정보의 분석과 종합은 인터뷰를 진행하는 고위급 관리자들의 책임입니다. 어떤 의미에서 이것은 개인의 의견에 대한 요청이라기보다 하나의 그룹 활동이라고 할 수 있습니다. 따라서 블루오션 리더십과 한국의 조직이 문화적으로 양립하지 못할 이유는 전혀 없습니다. 사실 경영진이 변화를 추진하기로 결심했을 때는 이런 조직 문화를 유리한 방향으로 이용해 블루오션 리더십 프로세스의 충실한 이행을 도울 수도 있습니다.

 

아시아 또는 한국 기업의 일부 리더들은 그들의 전통적인 하향식 접근법과 위계질서에 의한 강제 지시가 짧은 기간 내에 원하는 성과물을 낳는 데 효율적일 수 있다고 생각할지 모릅니다. 하지만 실제로는 그렇지 않습니다. 갤럽 보고서에 따르면 중국에서는 직원의 6%만이 충실히 업무를 수행합니다. 이 정도까지는 아니지만 한국과 일본 기업들에도 이와 유사한 문제들이 존재합니다. 이것은 수동적인 순응과 효과적인 실행은 별개라는 사실을 보여줍니다. 그 결과는 심각합니다. 조직에서 마음이 떠나고 열심히 일할 의지가 없는 직원들은 리더들이 원하는 성과물을 내기 위해 자신의 두뇌와 에너지를 활용하지 않을 가능성이 높습니다. 따라서 이런 기업들은 개선의 여지가 아주 많습니다. 블루오션 리더십은 이들이 조직 내 수많은 비고객을 고객으로 전환해 그들이 갖고 있는 커다란 잠재력을 수면위로 끌어내도록 도움을 줄 수 있습니다. 그리고 행위와 활동에 초점을 맞춤으로써 기업들이 전통적인 접근법으로는 달성하기 어려운 것, 다시 말해 단기간에 적은 노력과 비용으로 조직에 막대한 효과를 가져오는 데 기여할 수 있습니다.

 

 

한국의 비즈니스 문화에서는 어느 쪽이 더 바람직할까요? 세 가지 직급(고위급ㆍ중간급ㆍ실무급) 모두의 리더십 프로파일을 정의해서 조직 전체에 블루오션 리더십을 한꺼번에 적용하는 것이 좋을까요? 아니면 일상 업무의 혼란을 최소화하기 위해 태스크포스팀 같은 소규모 그룹부터 시작하는 게 좋을까요?

해당 기업이 당면한 구체적 상황에 따라 다를 겁니다. 블루오션 리더십이 지닌 강점 가운데 하나는 확장성입니다. , 이 프로세스는 모든 직급의 변화를 위해 전사적으로 추진할 수도 있고, 여러 직급 중 하나를 골라 적용할 수도 있습니다. 한국 기업들의 경우 변화를 도입해야 할 필요성에 대해 다양한 직급의 관리자들이 강력한 공감대를 형성하고 있고 최고경영진에서도 이런 요구를 인정하고 있다면 전사적으로 블루오션 리더십 프로세스를 적용할 수 있습니다. 그러나 사람들의 의지가 불분명할 때는 특정 직급이나 어느 개별 부서에서 이 프로세스를 실험해 보는 것이 좋습니다. 백문이 불여일견입니다. 처음 시도하는 부서에서부터 블루오션 리더십의 네 단계 프로세스가 직원들의 감춰진 잠재력을 일깨우고, 직장 내 역학관계를 변화시키며, 뛰어난 성과물을 창출하는 것을 목격할 때, 이 접근법에 대한 사람들의 신뢰와 참여는 자연스럽게 향상될 것입니다. 그러면 보다 큰 규모로 블루오션 리더십 프로세스를 추진하기에 적합한 때가 옵니다.

 

블루오션은 이제 전략에서 리더십으로 이동했습니다. 블루오션의 개념과 프레임워크가 마케팅이나 재무 같은 다른 경영 분야를 분석하는 데 사용될 여지가 있다고 보십니까?

, 물론입니다. 이미 그런 일이 일어났죠. 현재 전 세계 1700개 이상의 대학 및 100개 이상의 국가에서 블루오션 전략을 가르치고 있습니다. 전략 분야뿐 아니라 마케팅과 재무 같은 분야에서도 이를 가르칩니다. 블루오션 전략은 기업가정신 분야에도 적용돼 왔고 많은 주목을 받고 있습니다. 예를 들어 버락 오바마 미국 대통령은 4월 말 말레이시아 공식 방문 기간 중 말레이시아 정부가 추진하는 주요 블루오션 기업가정신 계획에 대한 지지를 밝혔습니다. 우리는 더욱더 많은 연구와 실천 영역에서 블루오션의 전략적 사고와 그 개념 및 프레임워크가 적용되기를 기대합니다. 유익한 질문을 해주신 하버드비즈니스리뷰 코리아에 감사 드리며 블루오션에 많은 관심을 바랍니다!

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