2015
7-8월호

Executive Summaries July-August 2015

SPOTLIGHT on rethinking human resources

 

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오늘날 기업 내 다른 어떤 부서보다 HR부서에 더 많은 비판이 쏠리고 있다. 우수한 인재야말로 대부분의 기업에서 가장 귀한 자원인데도 불구하고 말이다. 그래서 이번 호에서는 HR부서가 자체적으로 혁신을 꾀하는 방법과 이 혁신을 성공시키기 위한 CEO의 역할, 마지막으로 HR 업무를 사업전략과 긴밀하게 연결시키기 위해 노력하고 있는 한 기업의 사례를 살펴본다.

 

 

인적자원관리

(Human Resources)

우리는 왜 HR을 미워할까

피터 카펠리 | p. 50

 

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별로 새삼스럽지도 않은 HR에 대한 불만은 주기적으로 돌고 도는 특성이 있다. 불만의 내용은 주로 경영 환경에 따라 달라진다. 기업이 노사 문제로 골머리를 앓을 때는 HR이 리더십의 소중한 동반자로 여겨진다. 하지만 전반적으로 경영이 원활하다면 관리자들은 HR 부서가 도대체 무슨 소용이 있냐고 불평한다.

 

HR 리더들에게는 바로 지금이 가치 있는 것과 가치 없는 것을 구별하고 조직을 위해 큰 이익을 확보할 절호의 기회다. 이 글의 저자는 이런 경우에 활용할 수 있는 기본적이면서도 강력한 방법을 소개한다.

 

의제를 설정한다. CEO는 업무 현장에서 일어나는 문제에 대한 전문성이 거의 없다. 그러므로 HR 부서에서는 CEO가 무엇에 신경을 써야 하고(: 일시해고, 채용, 탄력근무제, 성과관리), 왜 그래야 하는지 알려줄 수 있다.

 

현재 시점에서 가장 중요한 문제에 집중한다. 계속해서 새로운 도전과제를 찾아내고 그것을 해결하기 위한 도구를 개발해야 한다는 뜻이다.

 

경영지식을 습득한다. HR 부서는 수준급의 분석능력을 갖추고 회사가 종업원에 대한 모든 데이터를 이해할 수 있도록 도와야 한다.

 

금전적 이익을 강조한다. 대체로 HR 부서에서는 자신들이 실시하는 프로그램의 ROI를 계산하지 않지만 비용과 이익을 계량화하면 인재 관련 의사결정이 비즈니스 의사결정으로 바뀐다.

 

시간만 낭비하는 프로그램을 멀리한다. 보통은 프로그램이 효과를 발휘하려면 최고경영진이 진두지휘하면서 조직 문화를 바꿔야 한다. 그렇지 않으면 HR 부서는 자신들이 시행할 수도 없고 평가할 수도 없는 활동의 들러리밖에 되지 못한다.

 

 

리더십

(LEADERSHIP)

전략보다 사람이

먼저다

램 차란, 도미니크 바튼, 데니스 캐리| p. 68

 

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모든 조직에서 성공을 이끄는 동력은 사람임에도 불구하고 연구 결과를 보면 CEO들 대부분이 HR 기능과 HR 업무를 이끄는 최고인사책임자(CHRO)를 과소평가한다. 이런 상황이라면 기업들이 인적자원 관리를 가장 어려운 과제로 여기는 현상은 당연한 것이다.

 

저자들은 이 문제를 다루면서 CEO CHRO의 역할을 재정의하고 지위를 좀 더 격상시켜야 한다고 말한다. CEO CHRO와 새롭게 계약을 체결할 때 자신이 원하는 바를 명확하게 표현해야 하며, 특히 회사 내부에서만이 아니라 경쟁에 있어서도 인재 발굴 전문가로서 CHRO가 기여해야 할 다음의 세 가지 업무에 중점을 둬야 한다고 주장한다. 여기에는 인적자원을 전략적으로 배치해 그 성과를 예측하고, 기업의 성과를 저해하는 인사 관련 문제를 분석하며, 가치를 창출하는 인사 측면의 실행방안을 처방하는 업무가 포함된다. 보상 관리 등의 행정적인 업무는 다른 사람에게 위임해도 된다. 아울러 CHRO를 평가할 때는 매출, 이익, 브랜드 인지도 혹은 시장점유율 측면에서 성과를 이뤄낸 실행방안을 바탕으로 해야 한다.

 

CEO로부터 새로운 권한을 부여받고 적절한 비즈니스 트레이닝을 받는다면, CHRO CFO만큼 조직에 크게 기여할 수 있다. 저자들이 G3라고 부르는 삼두체제를 갖춰 기업을 이끌어나가려면 CEO CHRO, CFO와 진정한 파트너가 돼야 한다. HR 기능을 새로 정립하는 데 3년 이상의 시간이 걸릴 수도 있지만, 저자들이 GE나 블랙록과 같은 기업들과 함께 일했던 경험에 비춰봤을 때 이는 충분히 노력할 가치가 있는 일이다.

 

사례 연구

(CASE STUDY)

기발하고 반짝이는 아이디어들이 선사하는 HR의 미래

존 부드로, 스티븐 라이스 | p. 92

 

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경영자들은 강력한 효과가 예상되는데다 아예 판을 바꿀 수도 있는 아이디어라면 언제든 활용할 준비가 돼 있다. 어떤 문제를 완화하거나 해결책을 제공할 것 같은 참신한 관행이나 새로운 전문가, 최신 연구를 좇아다니는 일은 어렵지 않은데다 솔깃하기까지 하다. 사실 그보다 더 힘들지만 훨씬 가치 있는 일은 문제 자체에 애정을 갖는 것이다. 그렇게 되면 제일 먼저 접하는 해결책이 그럴듯해도, 그걸 덥석 받아들여 밀어붙이려고 하지 않는다. 어느 정도 시간을 두고 문제를 충분히 파악한다. 다양한 각도에서 연구하고 좀 더 심층적으로 이해하면서 말이다. 서둘러 의사결정의 범위나 선택의 폭을 줄이려고 하지 않고 추가로 더 나은 해결책이 있으면 언제든 수용하려는 자세를 유지한다. 이것이 바로 주니퍼네트웍스가 차별화 전략의 하나로 다시금 가치와 문화에 관심을 기울이면서 깨달은 바다.

 

혁신적인 HR 조직이라는 평판을 얻으려면 균형 잡힌 줄타기를 해야 한다. 대중을 위한 강연이나 글에서 새롭고 획기적인 아이디어들이 자주 제시되곤 하는데, 그런 아이디어를 지나치게 많이 수용하거나 너무 표면적으로만 적용한다면 유행을 탄다는 혹평을 듣게 될 것이다. 표면 밑으로 파고들어 그 토대를 이루는 과학 연구와 통찰에 접근해야만 진정한 효과를 기대해볼 수 있다. 주니퍼는 큰 그림을 이해하고, 새로운 발견을 놓치지 않으며, 그것을 지혜롭게 적용하고, 확실한 효과를 내도록 하는 방식을 통해 일회성 프로그램이나 서로 연관성 없는 실험들에서 벗어나 흥미롭고, 언제나 비즈니스와 조화를 이루는 시스템으로 진화해왔다.

 

 

Features

혁신

(INNOVATION)

역혁신

성공 공식을 찾아서

에이머스 윈터, 비제이 고빈다라잔 | p. 116

 

 

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다국적기업들이 역혁신의 타당성을 깨닫기 시작하고 있다. 역혁신이란 저소득 국가의 소비자들을 위한 제품을 먼저 설계한 뒤에 그것을 선진국에 내놓을 파괴적인 제품으로 개선하는 방식을 가리킨다. 그러나 아직까지는 역혁신에 성공한 기업이 얼마 되지 않는다. 이 글에서는 MIT의 공학 교수와 터크경영대학원 교수가 함께 그 이유를 설명한다. 역혁신에 관한 3년간의 연구 끝에 두 사람이 내린 결론은 제품 개발자의 사고방식이 역혁신을 가로막는 가장 큰 장애물이라는 것이다.

 

선진국 제품 설계자들은 보통 지금껏 해온 방식에 따라 제품을 개발하기 때문에 신흥 시장의 한계를 극복하고 가능성을 활용하는 데 어려움을 겪는다. 그들은 역혁신이 전개되지 못하게 방해하는 심리적 함정에 빠져드는 경향을 보인다. 기존 제품들에 세분 시장을 끼워 맞추려 하고, 일부 기능을 제거해 가격을 낮춘다. 또한 모든 기술적 요건을 철저하게 고려하지 못하고, 이해관계자들을 무시하며, 저소득 시장을 겨냥해 개발한 제품이 글로벌 시장에서도 성공할 수 있다는 생각을 인정하지 않는다.

 

이 글의 필자들에 따르면 기업들이 다섯 가지 설계 원칙만 지킨다면 이런 함정을 피할 수 있다. 몇 가지 신제품의 성공 사례가 그 원칙들을 구체적으로 보여준다. 그중 하나가 레버리지 프리덤 체어(LFC). 사회기반시설이 열악한 지역에서 험한 길도 수월하게 다닐 수 있는 이 저렴한 휠체어를 개조한 버전이 현재 선진국 시장에서 대대적인 성공을 거두고 있다.

 

 

운영

(OPERATIONS)

힘센 공급업체와의

협상에서 이기려면

페트로스 파라니카스 외 공저 | p. 128

 

 

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구매자는 더 이상 구매부서를 통한 강력한 협상에만 의존할 수 없다. 상황에 맞는 전략적 접근이 필요하다.

 

힘의 균형이 구매자에서 공급자로 기울어진 산업들이 늘고 있다. 공급자와의 관계에서 열세에 놓인 기업들은 이 문제를 전략적으로 다룰 필요가 있다. 기업들은 다음 네 가지 방안을 검토해 가장 위험도가 낮고 기업조직에 적합한 방안을 실행해야 한다.

 

공급자에게 새로운 가치를 제시하라.가장 쉬운 방법이다. 기업들은 몇 가지 방법으로 공급자에게 새로운 가치를 제공할 수 있다. 예를 들어, 새로운 시장으로 진출하는 관문 역할을 하거나 공급자의 위험부담을 줄여주는 방법이 있다.

 

구매방식을 바꿔라.기업들은 구매주문을 통합하거나 일괄주문방식을 재고할 수 있고 때로는 구매량을 줄일 수 있다.

 

새로운 공급자를 발굴하라.이 방법은 위험도가 높지만 기업의 미래 전망을 밝게 만들 수 있다. 이 방법에는 기본적으로 두 가지 길이 있다. 인접시장에 있는 공급자를 불러들이거나 수직적 통합을 통해 스스로 공급자가 되는 방법이다.

 

강경책을 구사하라.기업들은 최후의 수단으로 기존 주문을 취소하고 앞으로 거래를 중단하거나 소송을 하겠다며 위협할 수 있다.

 

어떤 방법을 택하든, 기업은 그에 따르는 문제점을 분명히 이해해야 하고 모든 부서와 협조하며 분석력을 동원해 새로운 관점에서 생각해야 한다.

 

 

전략

(STRATEGY)

보틀넥 깨면

혁신이 온다

배럿 어서크, 에일린 와이젠바크 켈러, 존 멀린스 | p. 136

 

 

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성공적인 비즈니스를 새롭게 창조하려면 고객 확보나 비용 관리 차원을 넘어서 기존의 틀을 깨고 상식을 뒤집어야 한다.

 

예를 들면 항공업계에서는 공항에 고가의 착륙료를 내는 게 당연하다고 여겨졌었지만 라이언에어Ryanair는 유럽에서 버려져 있던 2차 세계대전 시대의 활주로들을 초저비용의 공항으로 전환시켰다. 또 휴대전화 사업자가 되려면 중계기 타워, 네트워크, 빌링 시스템billing system등에 투자해야 한다고 알려져 있지만 인도의 에어텔Airtel은 서비스 공급에 필요한 거의 모든 것을 외부로부터 리스하는 방식을 택했다. 비용을 대폭 줄이고 재무구조를 개선함으로써 인도의 가난한 소비자들에게 매우 저렴한 가격으로 이동통신 서비스를 제공할 수 있었다.

 

기업은 바꿔야 할 틀을 어떻게 찾아낼 수 있을까? 동종 업계에 공통되는 중요한 구조적 문제에 주목함으로써 가능하다.

 

업계의 보틀넥bottleneck에는 다섯 가지 유형이 있다. (1) 시대에 뒤진 구매 및 사용 체험, (2) 주요 비용 카테고리 중 불필요한 부분, (3) 고객의 심각한 재정적 위험, (4) 해이한 직원, (5) 제품이나 서비스의 악성 부작용.

 

이 글은 보틀넥을 깨는 데 성공한 기업의 사례와 그들의 전략을 소개한다. 보틀넥을 깨뜨리는 기업은 비용을 대폭 줄이거나 특정 비용 자체를 제거할 수도 있다. 또 고객 수요를 확대할 수도 있다. 때로는 두 가지 모두에 성공한다.

 

 

리더십

(LEADERSHIIP)

해킹이요? 집이 털린 정도가 아니라 홀랑 불타버렸죠

소니픽처스 CEO 마이클 린턴을 아디 이그네이셔스가 인터뷰하다 | p. 144

 

 

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2014년 소니픽처스는 기업 역사상 가장 파괴적인 해킹 공격의 제물이 됐다. 임금명세, 개인 e메일, 미개봉 영화 같은 매우 민감한 데이터가 유출돼 만천하에 공개됐다. 특히 일부 개인 e메일들은 몇몇 할리우드 스타들을 신랄하게 비판하는 내용을 담고 있었다. 더군다나 해커들은 소니픽처스의 서버에 저장된 모든 데이터까지 파괴했다. 그런 다음 해커들은 소니픽처스가 김정은 북한 국방위원회 제1위원장의 암살을 소재로 만든 가상 코미디 영화 <인터뷰>를 상영하는 영화관이 있다면 보복을 가하겠다고 협박했다.

 

이 글은 소니픽처스의 마이클 린턴 CEO HBR 편집장과의 인터뷰를 정리한 내용이다. 인터뷰에서 린턴은 해킹 공격에 대한 소니픽처스의 초기 대응에 대해 상세히 들려준다. 소니픽처스는 회사를 정상적으로 운영하기 위해 노력했고, 자신의 개인정보가 공개될까 두려워하는 직원들을 안심시켜야 했다. 동시에 언론매체도 상대해야 했고, 개중에는 해킹된 일부 e메일을 기사화한 매체도 있었다. 뿐만 아니라 일본 도쿄에 있는 모기업인 소니는 물론 미국 연방수사국 FBI와도 협력해야 했다. 린턴은 해킹 사건에서 얻은 교훈과 더불어 비슷한 위기에 직면한 다른 경영자들을 위한 조언을 솔직하게 털어놓는다. 그리고 이런 위기 상황에서는 맹목적인 응원을 펼치는 치어리더들처럼일종의 지지형 낙천주의를 보여주는 것이 무엇보다 중요하다고 강조한다.

 

How I Did It

리더십(LEADERSHIP)

주식시장 상장 철회로

회사를 살린 토미힐피거 CEO

프레드 게링 | p. 29

 

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프레드 게링은 토미힐피거의 제품을 유럽에 판매하는 라이선스를 가진 한 스타트업의 파트너가 되면서 힐피거와 인연을 맺었다. 그 당시 힐피거는한 패션 브랜드 중 하나였다. 1997년부터 2000년까지 회사의 매출은 두 배 이상 상승했다.

 

하지만 곧 이에 대한 대가를 치른다. 미국 시장에서 제품을 할인가격에 팔기 시작하면서 디자이너들이 할인점용 스타일의 옷을 디자인하는 악순환에 빠졌다. 미국 내 매출은 매년 감소했다.

 

반면, 유럽사업부는 저가의 제품을 판매하지 않기로 결정하고 자체 디자인센터와 공급망을 구축했다. 유럽 내 매출은 매년 약 50%씩 성장해 갔다. 게링은 기업회생을 위한 전략을 제안했지만 이사회는 게링의 제안을 받아들이는 대신 게링에게 힐피거를 인수할 대상을 찾도록 요청했다. 결국 게링은 이를 해낸다.

 

최종적으로 낙찰된 유럽계 사모투자회사인 에이팩스 파트너스Apax Partners는 게링이 과감한 구조조정 및 단기적인 미국 사업 축소를 이끌도록 도왔다. 결국 토미힐피거는 4년이 채 되기도 전에 기업회생을 위한 발판을 성공적으로 마련했다.

 

 

The Big Idea

보건의료(HEALTH CARE)

공공의료 서비스 개혁

기업이 주도했다?

퍼트리샤 A. 맥도널드, 로버트 S. 메클런버그 MD, 린지 A. 마틴 | p. 34

 

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인텔은 치솟는 보건의료 비용을 억제하기 위해 잘 알려진 방법들을 많이 시도했다. 공제액이 높은 대신 보험료가 낮은 의료보험 같은소비자가 주도하는 보건의료’, 직장 내 진료 클리닉, 직원 건강관리 프로그램 등을 실시했다.

 

하지만 2009년도에 이르러 인텔은 이 방법들만으로는 인텔의 문제를 해결할 수 없다는 점을 깨달았다. 근본적인 원인, 즉 직원과 그들의 가족들이 부담하는 진료비가 지속적으로 상승하는 문제를 해결하지 못했기 때문이다. 인텔은 자신들의 의료비 지출이 2012년 무려 10억 달러에 이를 것으로 예상했다.

 

인텔은 새로운 방법을 시도하기로 결정했다. 의료보험 서비스의 대규모 구매자이며 품질개선과 공급자 관리 부문 전문가인 인텔은 그들이 속한 지역의 보건의료 시스템에 대한 변혁을 이끌어낼 수 있는 유일한 위치에 있었다. 인텔은 품질과 비용을 감시하며 자신들의 장비 공급업체를 감독했던 엄격함으로 보건의료 서비스 제공자의 품질과 가격을 관리하기로 결심했다.

 

인텔은 오리건 주 포틀랜드에서 협력기구 계획을 앞장서서 이끌었으며 이 기구에는 두 곳의 의료서비스 제공자와 의료보험 관리자, 주요 정부고용기관이 포함됐다. 포틀랜드 협력기구는 지금까지 특정 질환들에 대한 치료비용을 24%에서 49%까지 줄이며 환자만족도를 개선했다. 또한, 두 의료서비스 제공자의 업무처리 과정 중 1만 시간 이상의 불필요한 과정을 제거했다.

 

 

Managing Yourself

채용 시험의 고수되기

토마스 차모로-프레무지치 | p. 155

 

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당신이 지금까지는 시험을 치지 않고 회사에 입사할 수 있었는지 모르겠지만 앞으로는 어려울 것 같다. 종업원 수가 100명 이상인 기업의 약 76%가 시험으로 직원을 채용하며, 고위직을 뽑을 때는 그 경향이 더 높은 것으로 나타났다. 회사가 시험으로 무엇을 평가하고, 어떤 유형의 시험 기법을 활용하는지 알면 도움이 될 것이다.

 

업무역량:적성검사는 개인의 기량과 능력, 잠재력을 측정한다. 일부 회사들은 특정 역할에 맞는 상황을 제시하는 상황판단검사로 업무역량을 평가하기도 한다.

 

직업윤리:자신의 판단에 따라 질문에 답하는 방식으로 지원자의 열정과 책임감 등의 자질을 측정한다.

 

정서지능:심리검사나 시나리오 기반 검사, 수행 과제 기법들은 지원자의 공감능력과 자기인식, 감정 이입 능력 등을 측정한다.

 

취업의 관문을 통과하려면 미리 연습하고, 하루 중 집중력이 가장 높은 시간대를 시험시간으로 잡아야 하며, 자신의 모습을 최대한 긍정적으로 부각할 수 있게 질문에 답해야 한다.

 

시험은 고용주만을 위한 도구가 아니다. 지원자는 시험을 통해 그 회사의 업무특성과 조직문화 등 구직에 꼭 필요한 정보를 얻을 수 있다.

 

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