2015
7-8월호

Executive Summaries July-August 2015

SPOTLIGHT on rethinking human resources

 

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오늘날 기업 내 다른 어떤 부서보다 HR부서에 더 많은 비판이 쏠리고 있다. 우수한 인재야말로 대부분의 기업에서 가장 귀한 자원인데도 불구하고 말이다. 그래서 이번 호에서는 HR부서가 자체적으로 혁신을 꾀하는 방법과 이 혁신을 성공시키기 위한 CEO의 역할, 마지막으로 HR 업무를 사업전략과 긴밀하게 연결시키기 위해 노력하고 있는 한 기업의 사례를 살펴본다.

 

 

인적자원관리

(Human Resources)

우리는 왜 HR을 미워할까

피터 카펠리 | p. 50

 

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별로 새삼스럽지도 않은 HR에 대한 불만은 주기적으로 돌고 도는 특성이 있다. 불만의 내용은 주로 경영 환경에 따라 달라진다. 기업이 노사 문제로 골머리를 앓을 때는 HR이 리더십의 소중한 동반자로 여겨진다. 하지만 전반적으로 경영이 원활하다면 관리자들은 HR 부서가 도대체 무슨 소용이 있냐고 불평한다.

 

HR 리더들에게는 바로 지금이 가치 있는 것과 가치 없는 것을 구별하고 조직을 위해 큰 이익을 확보할 절호의 기회다. 이 글의 저자는 이런 경우에 활용할 수 있는 기본적이면서도 강력한 방법을 소개한다.

 

의제를 설정한다. CEO는 업무 현장에서 일어나는 문제에 대한 전문성이 거의 없다. 그러므로 HR 부서에서는 CEO가 무엇에 신경을 써야 하고(: 일시해고, 채용, 탄력근무제, 성과관리), 왜 그래야 하는지 알려줄 수 있다.

 

현재 시점에서 가장 중요한 문제에 집중한다. 계속해서 새로운 도전과제를 찾아내고 그것을 해결하기 위한 도구를 개발해야 한다는 뜻이다.

 

경영지식을 습득한다. HR 부서는 수준급의 분석능력을 갖추고 회사가 종업원에 대한 모든 데이터를 이해할 수 있도록 도와야 한다.

 

금전적 이익을 강조한다. 대체로 HR 부서에서는 자신들이 실시하는 프로그램의 ROI를 계산하지 않지만 비용과 이익을 계량화하면 인재 관련 의사결정이 비즈니스 의사결정으로 바뀐다.

 

시간만 낭비하는 프로그램을 멀리한다. 보통은 프로그램이 효과를 발휘하려면 최고경영진이 진두지휘하면서 조직 문화를 바꿔야 한다. 그렇지 않으면 HR 부서는 자신들이 시행할 수도 없고 평가할 수도 없는 활동의 들러리밖에 되지 못한다.

 

 

리더십

(LEADERSHIP)

전략보다 사람이

먼저다

램 차란, 도미니크 바튼, 데니스 캐리| p. 68

 

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모든 조직에서 성공을 이끄는 동력은 사람임에도 불구하고 연구 결과를 보면 CEO들 대부분이 HR 기능과 HR 업무를 이끄는 최고인사책임자(CHRO)를 과소평가한다. 이런 상황이라면 기업들이 인적자원 관리를 가장 어려운 과제로 여기는 현상은 당연한 것이다.

 

저자들은 이 문제를 다루면서 CEO CHRO의 역할을 재정의하고 지위를 좀 더 격상시켜야 한다고 말한다. CEO CHRO와 새롭게 계약을 체결할 때 자신이 원하는 바를 명확하게 표현해야 하며, 특히 회사 내부에서만이 아니라 경쟁에 있어서도 인재 발굴 전문가로서 CHRO가 기여해야 할 다음의 세 가지 업무에 중점을 둬야 한다고 주장한다. 여기에는 인적자원을 전략적으로 배치해 그 성과를 예측하고, 기업의 성과를 저해하는 인사 관련 문제를 분석하며, 가치를 창출하는 인사 측면의 실행방안을 처방하는 업무가 포함된다. 보상 관리 등의 행정적인 업무는 다른 사람에게 위임해도 된다. 아울러 CHRO를 평가할 때는 매출, 이익, 브랜드 인지도 혹은 시장점유율 측면에서 성과를 이뤄낸 실행방안을 바탕으로 해야 한다.

 

CEO로부터 새로운 권한을 부여받고 적절한 비즈니스 트레이닝을 받는다면, CHRO CFO만큼 조직에 크게 기여할 수 있다. 저자들이 G3라고 부르는 삼두체제를 갖춰 기업을 이끌어나가려면 CEO CHRO, CFO와 진정한 파트너가 돼야 한다. HR 기능을 새로 정립하는 데 3년 이상의 시간이 걸릴 수도 있지만, 저자들이 GE나 블랙록과 같은 기업들과 함께 일했던 경험에 비춰봤을 때 이는 충분히 노력할 가치가 있는 일이다.

 

사례 연구

(CASE STUDY)

기발하고 반짝이는 아이디어들이 선사하는 HR의 미래

존 부드로, 스티븐 라이스 | p. 92

 

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경영자들은 강력한 효과가 예상되는데다 아예 판을 바꿀 수도 있는 아이디어라면 언제든 활용할 준비가 돼 있다. 어떤 문제를 완화하거나 해결책을 제공할 것 같은 참신한 관행이나 새로운 전문가, 최신 연구를 좇아다니는 일은 어렵지 않은데다 솔깃하기까지 하다. 사실 그보다 더 힘들지만 훨씬 가치 있는 일은 문제 자체에 애정을 갖는 것이다. 그렇게 되면 제일 먼저 접하는 해결책이 그럴듯해도, 그걸 덥석 받아들여 밀어붙이려고 하지 않는다. 어느 정도 시간을 두고 문제를 충분히 파악한다. 다양한 각도에서 연구하고 좀 더 심층적으로 이해하면서 말이다. 서둘러 의사결정의 범위나 선택의 폭을 줄이려고 하지 않고 추가로 더 나은 해결책이 있으면 언제든 수용하려는 자세를 유지한다. 이것이 바로 주니퍼네트웍스가 차별화 전략의 하나로 다시금 가치와 문화에 관심을 기울이면서 깨달은 바다.

 

혁신적인 HR 조직이라는 평판을 얻으려면 균형 잡힌 줄타기를 해야 한다. 대중을 위한 강연이나 글에서 새롭고 획기적인 아이디어들이 자주 제시되곤 하는데, 그런 아이디어를 지나치게 많이 수용하거나 너무 표면적으로만 적용한다면 유행을 탄다는 혹평을 듣게 될 것이다. 표면 밑으로 파고들어 그 토대를 이루는 과학 연구와 통찰에 접근해야만 진정한 효과를 기대해볼 수 있다. 주니퍼는 큰 그림을 이해하고, 새로운 발견을 놓치지 않으며, 그것을 지혜롭게 적용하고, 확실한 효과를 내도록 하는 방식을 통해 일회성 프로그램이나 서로 연관성 없는 실험들에서 벗어나 흥미롭고, 언제나 비즈니스와 조화를 이루는 시스템으로 진화해왔다.

 

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