2016
10월호

“자동차, 이제 모바일로 연결된 일터로 변신한다”
아디 이그네이셔스

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STRATEGY

“자동차, 이제 모바일로 연결된 일터로 변신한다.”

현재 자동차산업에서는 혁명이 일어나고 있으며, 카를로스 곤은 반드시 승자의 지위에 오르기 위해 노력 중이다.

르노-닛산 얼라이언스 CEO 카를로스 곤, 인터뷰어 아디 이그네이셔스

 

카를로스 곤은 위기관리 분야에서 많은 경력을 쌓아온 인물이다. 1990년대 자동차업계 유명 경영자였던 그는 르노와 닛산을 근본적인 위기에서 차례로 구해냈으며, 지난 11년간 두 회사의 CEO로 재직했다. 브라질에서 태어난 레바논계 프랑스인으로 태생적으로 세계화의 전형을 갖춘 곤은 그 때문인지는 몰라도 두 대륙에서 현장을 중시하는 경영자로 활약하고 있다.

 

그는 산업 내에서 가장 인정받는 경영자 중 한 명이다. 르노의 구조조정을 진두지휘해 수익을 내는 기업으로 되돌려 놓으며코스트 킬러Le Cost Killer’라는 별명을 얻었다. 또 닛산에 대한 철저한 분석과 정비를 시행하고 결국 1999년 르노와의 제휴를 성공적으로 이끌어내해결사Mr. Fix-it’로 불리기도 했다. 심지어 일본 연재만화에서는 유명한 슈퍼히어로로 묘사되기도 했다.

 

하지만 기술 발전은 가장 성공적인 경영자들마저 겸손하게 만들 수 있으며 곤은 요즘 혁신가로 남기 위해 모든 노력을 집중하고 있다. 전기자동차, 상당한 수준의 자율주행 능력을 갖춘 자동차, 더 나아가 완전 자율주행 자동차 등을 비롯한 극적인 기술상 진보는 산업 전체를 흔들어 놓을 만큼 위협적이다. 테슬라처럼 갑자기 부상한 기업뿐만 아니라 구글마저 자동차 비즈니스에 뛰어들고 있다. 이런 변환은 분명 새로운 시장선도자를 탄생시키며 일부 기존 기업들에 위협을 가할 것이다. 이를 두고 곤은기술적인 면에서 대규모 혼돈이 일어나며 이는 제품 구성 자체를 변화시킬 것이라고 예상한다.

 

이런 도전과제들은 62세의 경영자에게 새로운 열정을 불러일으킨 듯하다. 곤은 르노와 닛산 두 기업을 통해 전기자동차 개발에 수십억 달러를 투자했다. 사실 2010년에도 닛산의 전기자동차 리프Leaf의 개발을 두고 큰 모험을 감행한 적이 있었다. 비록 리프가 20만 대 이상 판매되며 현재 자동차업계에서 가장 잘 팔리는 전기자동차이기는 하지만 전체 판매량은 처음 계획보다 4년 이상 뒤처져 있다. 곤은 생산이 아니라 지원 인프라의 개발이 늦어서 생긴 문제라고 말하지만 그럼에도 불구하고 문제가 있는 것만은 확실하다.

 

이에 따라 곤은 제휴를 통한 시너지 효과를 활용해 비용을 줄이고 자신이 이끄는 기업들에 대한 대중의 지지를 이끌어내는 치어리더 역할을 자처하며 자신의 업적을 유지할 방법을 찾으려 안간힘을 쓰고 있다. 올해 5월에는 위기에 처한 미쓰비시자동차에 닛산이 22억 달러를 투자해 34%의 지배지분을 확보하는 대규모 거래를 성사시켰다. 이제 세 기업의 얼라이언스를 확보한 곤은 엔지니어링과 생산을 포함한 여러 분야의 업무 공유를 통해 비용을 절감할 수 있는 더 많은 기회를 확보한 셈이다.

 

이런 거래는 경영상으로 아주 복잡한 도전이며 투자자들은 곤이 아니면 그 누구도 해낼 수 없는 일이라 생각하며 크게 놀라워했다. 지난해 르노와 닛산은 전 세계에서 총 850만 대의 자동차를 판매했으며 여기에 미쓰비시가 판매한 100만 대를 더하면, 곤이 경영하는 세 기업의 연간 자동차 판매대수는 1000만 대에 가까워진다. 이는 세 기업의 제휴로 탄생한 얼라이언스 기업이 도요타와 폴크스바겐, GM자동차에 뒤이어 세계 4위 자동차기업에 오른다는 뜻이다.

 

 

곤은 이 모든 복잡한 업무에서 잠시 벗어나 최근 뉴욕에서 HBR의 아디 이그네이셔스 편집장을 만나 자동차산업의 미래를 놓고 대화를 나눴다.

 

HBR:오늘날 자동차에 대한 수많은 혁신이 구글과 실리콘밸리의 기업들에 의해 이뤄지고 있습니다. 이런 현상이 자동차산업계에는 염려스러운 일인가요?

 

:저는 그렇게 생각하지 않습니다. 물론 애플이나 구글이 자동차를 만든다는 사실이 흥미로운 얘깃거리인 것은 분명합니다. 하지만 우리는 외부의 기술을 도입해 자동차 생산에 적용하는 오랜 전통을 유지해 왔습니다. 자동차 생산기업은 건축가와 비슷합니다. 우리는 부품을 조립하고, 기술을 조립합니다. 우리의 노하우를 조립하며 이 모든 것을 통해 새로운 제품을 만들어내 소비자에게 제시합니다. 우리 앞에 놓인 거대한 도전과제는 어떻게 전통적 기대치를 계속 충족시키면서 새로운 기술을 자동차에 접목하느냐라는 것입니다.

 

새롭게 떠오르는 자동차 생산기업들 때문에 두려움을 느끼시나요?기술을 기반으로 한 기업이 자동차 생산을 하려면 기존 자동차 기업을 인수해 자신들의 기준에 맞춰 변환해야 할 것입니다. 하지만 기술기업들이 이런 방향을 추구하지는 않을 것이라 생각합니다. 신규 참여자가 기술을 개발해 자동차를 더욱 매력적으로 만드는 데 도움을 주고 있다는 사실은 우리에게 유리한 현상입니다. 우리는 결코일반 상품을 생산하는 기업이 되길 원하지 않기 때문입니다. 우리는 자동차가 여전히 첨단기술을 갖추고 사람들에게 흥미를 주는 제품이 되길 원합니다. 오늘날 그런 제품은 디자인과 주행 성능, 소재의 품질을 통해 이뤄집니다. 더 나아가 우리는 보다 자율적인 주행 기능과 함께 더욱 향상된 연결성을 추가하려 합니다.

 

자율주행에 대해 어떤 시각을 갖고 계신지요?우리는 운전자에게 직접 운전할 때와 자율주행에 맡길 때를 결정할 수 있는 자율권을 부여하는 정교한 기능을 도입할 것입니다. 만약 자율주행을 하기로 결정한다면, 운전자가 스트레스를 크게 받지 않고 다른 일을 할 수 있는 안전한 환경을 확실히 조성하는 기술을 제공할 것입니다.

 

운전자에게자율권을 부여한다는 것이 어떤 의미인가요?운전자에게 옵션을 제공한다는 뜻입니다. “교통체증 속에서 운전하는 걸 좋아한다라고 말하는 사람을 본 적이 없습니다. 고속도로라 하더라도 장거리 운전을 해야 할 경우, 싫어하기는 마찬가지입니다. 하지만 사람들은 자동차의 성능을 즐길 수 있는 한적한 교외에서 운전하는 것은 좋아합니다. 미래에는 운전하다 따분함을 느낄 때면 운전하지 않아도 됩니다. 그러다 핸들을 잡고 쾌감을 즐기고 싶다면 다시 자동차를 직접 운전할 수도 있습니다. 우리는 소비자가 그런 기능을 원한다는 걸 잘 알고 있습니다.

 

자율주행이 제공하는 가장 유망한 기능으로는 어떤 것들이 있나요?편도 1차로에서 자율적으로 주행하는 자동차는 이미 나와있습니다. 자동차가 차선을 벗어나면 자동차에 장착된 시스템이 자동차를 차선 안으로 되돌려 놓습니다. 자율 브레이크 시스템도 이미 개발돼 운전 중인 자동차가 앞차와 너무 가까워지면 운전자의 도움 없이도 자동차는 브레이크를 작동합니다. 운전자가 개입하지 않고도 자동차가 안전을 위한 결정을 내리는 것이죠. 그리고 자동차가 스스로 주차하는 자동주차 기능도 있습니다. 궁극적인 단계는 자동차가 자율주행으로 도심을 운전할 수 있는 것입니다.

 

자동차산업계는 이런 첨단기능을 갖춘 자율주행 자동차 생산에 얼마나 근접해 있나요?자율주행 자동차는 파도처럼 밀려오는 현상입니다. 자율주행 기능을 많이 갖춘 자동차들도 이미 나와 있습니다. 이런 기능들이 합쳐져 운전자가 직접 운전하지 않아도 되는 환경을 완벽히 제공할 때 사람들은 진정한 자율주행을 보게 될 것입니다. 우리는 그런 자동차를 2020년 시장에 출시할 계획을 세우고 있습니다.

 

 

경쟁 기업들이 한 발 앞서 출시할 수도 있나요? 그들의 발표에 따르면 그럴 수도 있습니다. 하지만 현실은 어떨까요? 알 수 없습니다. 수없이 많은 주장이 나왔죠. 올해 연료전지fuel-cell 자동차를 대량 판매하겠다는 기업들도 있습니다. 하지만 고작 500대를 판매하는 것이 매스마케팅은 아니죠.

 

그냥 괜찮은 실적을 올리는 사람들만으로는 충분하지 않다.

탁월한 성과를 내는 사람들이 필요하다.”

 

이런 혁신들로 인해 까다로운 법적 책임 문제가 새롭게 제기될 것으로 예상합니다. 자율주행 자동차는 그렇지 않습니다. 결국에는 운전자가 자동차에 관한 모든 책임을 지기 때문입니다. 운전을 직접 하지 않아도 되는 기능을 더 많이 가진 경우에도 마찬가지입니다. 이에 대한 중요한 논의가 활발하게 이뤄지고 있지만 궁극적으로는 운전하는 동안의 법적 책임을 운전자가 이해해야 합니다. 이와 동시에 자동차 생산기업은 어느 정도의 제어를 자동차에 맡길 수 있는지 고객에게 상세히 설명하는 단계를 반드시 거쳐야 합니다. 자동차기업은 자동차 기능에 문제가 생길 때에만 책임이 있는 것입니다. 이런 혼돈은 구글이 개발하는 것처럼 자동차 내부에서 아무도 명령을 내리지 않는 무인자동차 때문에 생겨나고 있습니다.

 

하드웨어와 소프트웨어

자동차 디자인 사이클과 기술 사이클 모두를 경영해야 할 것 같습니다. 더구나 기술 사이클은 순환 속도가 훨씬 빠를 것으로 추정되는데 어떠신가요? 그렇습니다. 하지만, 둘 다 관리할 수 있습니다. 스마트폰과 비슷한 경우라 할 수 있죠. 한동안 사용할 수 있는 하드웨어와 항상 조정해야 하는 소프트웨어가 있습니다. 자동차는 5년 내지 6년간 사용할 수 있는 반면, 내부에 장착된 소프트웨어는 훨씬 더 빠른 주기로 업데이트 될 수 있습니다. 그것도 원격으로 말입니다.

 

문제에 대한 최상의 대응은 투명하게 밝히는 것이다.”

 

그렇다면 경쟁 관계에 놓인 자동차 생산기업들 모두가 동일한 운영시스템을 사용하는 형태로 집중되는 현상이 생길 수도 있다는 뜻인가요?그건 아직 확실하지 않습니다. 하지만 이 시점에서 우리는 우리 시스템 내의 콘텐츠에 대한 통제력을 잃지 않은 채 가장 최신 기술로 업데이트할 수 있는 방법을 찾아내려 합니다. 만약 우리가 통제력을 잃게 되면 우리의 자동차는 그저 하드웨어에 불과하게 되며 어떤 다른 기업이 모든 애플리케이션을 개발할 것입니다. 그러므로 우리는 자동차 내에 무엇이 설치되더라도 우리 제품에 대한 통제력을 잃지 않도록 매우 신중해야 합니다.

 

그러니까 자동차 내부의 전자제품들이 지속적 경쟁 우위를 확보할 수 있는 요소라고 생각하시는군요? 물론입니다.

 

석유 연료를 넘어서다

낮은 유가가 자동차산업의 혁신 속도에 어떤 영향을 미치나요?산업 전체를 놓고 볼 때 이는 좋은 현상입니다. 그동안 이자율도 낮았고 유가와 원자재도 저렴했습니다. 이 모두가 긍정적 영향을 미쳤습니다. 작년에는 자동차산업 전체가 뛰어난 성과를 올렸고 2016년에도 전반적으로 마찬가지일 것으로 예상합니다. 물론 부정적인 면도 있습니다. 연비에 대한 소비자들의 관심이 줄어들 것입니다. 이런 유가 수준에서는 연비가 낮은 자동차를 소유하는 것이 경제적으로 크게 불리하지 않기 때문입니다. 그럼에도 혁신 속도가 느려졌다고는 생각하지 않습니다. 한 예를 들면, 유가가 영원히 바닥에 있을 것으로 생각하는 사람은 아무도 없습니다. 사람들은 또한 연비뿐만 아니라 배기가스에도 관심을 보이고 있습니다. 이런 상황은 이산화탄소와 다른 배기가스에 대한 규제 덕분에 혁신 속도에 더욱 유리하게 작용할 것입니다.

 

생산기업으로서 배기가스에 대한 정부의 표준 설정을 환영하는 입장인가요?이런 규제가 긍정적 의미에서 공정한 경쟁의 장을 만든다고 할 수 있나요? 아니면, 경쟁 우위를 박탈하는 것인가요?소비자들은 배기가스에 대해 많은 관심을 보이고 있습니다. 지구 온난화뿐만 아니라 어떤 기술이 지속가능한지, 또 어떤 것이 그렇지 않은지 염려합니다. 이 부분이 바로 정부의 개입이 필요한 곳입니다. 정부는우리가 수용할 수 있는 수준이 이 정도다라고 말할 수 있는 권한과 신뢰성을 갖추고 있기 때문입니다. 그래서 규제를 마련하는 것이 매우 중요합니다.

 

 

가장 잘 팔리는 전기자동차 모델인 닛산의 리프에 대한 얘기를 나눠보죠. 지금까지 전기자동차 시장에 대해 어떤 사항들을 알 수 있었나요?기술적 측면에서 리프는 큰 성공을 이뤘습니다. 사람들은 리프가 신뢰할 만한가, 또 배터리는 제대로 작동할까 염려했지만 리프는 훌륭한 자동차입니다. 우리가 실시한 소비자조사를 보면 리프 소유자들이 가장 높은 수준의 만족도를 나타내고 있습니다. 우리는 지금까지 20만 대 이상의 리프를 판매했습니다. 다만 문제는 우리가 달성할 것으로 예상했던 수준만큼 판매하지 못했다는 것이죠. 그 이유는 더욱 분명해지고 있습니다. 소비자들은 충전 인프라와 주행거리에 대해 불평합니다. 리프는 배터리 동력으로 100마일을 주행할 수 있지만 이를 충분하지 않다고 생각하는 소비자가 많습니다. 한 번 충전에 200마일 혹은 400마일의 주행거리를 원합니다. 그리고 이런 불평은 여전히 부족한 충전시설과 연관돼 있으며 이는 운전자들을 불안하게 만듭니다.

 

이 시장이 더욱 빨리 성장할 수 있을 것으로 예상하셨나요?그렇습니다. 충전시설의 발전 속도가 매우 느리고 이 때문에 많은 사람들이 전기자동차 구입을 꺼리고 있습니다. 우리는 무엇보다도 전기자동차의 주행거리를 늘릴 수 있는 배터리 성능을 향상시키기 위해 노력합니다. 하지만 보다 광범위한 충전 네트워크가 구축되기 전까지는 문제가 해결되지 않을 것입니다. 닛산은 이 상황에도 주목하며 전 세계적으로 충전 인프라를 확충하기 위해 공공 부문 및 민간 부문 기관들과 긴밀히 협력하고 있습니다.

 

리프는 전기자동차의 저가 시장에 속합니다. 테슬라의 경우를 보며, 고가 시장에 진출할 생각을 하시는지요? 우리는 매스마케팅을 추구합니다. 환경에 변화를 일으키려면 전기자동차를 대량으로 생산해야 합니다. 솔직히 말해 전기자동차 10만 대를 시장에 내놓는다고 해서 크게 달라지지 않습니다. 수백만 대의 전기자동차가 도로에 쏟아져 나와야 합니다. 이 말은 매스마켓에 투자해야 한다는 뜻입니다. 우리는 매스마켓에 대한 충분한 구색을 갖출 때까지 프리미엄 시장에 진출하지 않을 것입니다.

 

5년 뒤 자동차산업은 어떤 모습으로 변해 있을까요? 기술적인 면에서 대규모 혼돈이 일어나며 이는 제품 구성 자체를 변경시킬 것으로 예상합니다. 더 많은 전기자동차와 자율주행을 보게 될 것이며 보다 향상된 연결성을 경험할 것입니다. 하지만 섣불리 추측하기는 어렵습니다. 이런 변화의 많은 부분이 배기가스에 대한 법안을 제정하고 기본적인 충전 인프라를 확충하려는 정부의 의지에 달려 있기 때문입니다.

 

그런 인프라는 누가 구축해야 하나요? 자동차기업, 아니면 정부? 혹은 이 부분에서 기회를 포착한 모험적 기업가인가요?누군가가 비즈니스를 만들어 낼 수 있는 환경을 창조할 책임은 정부에 있습니다. 예전의 주유소처럼 말입니다. 정부가 주유소를 직접 세우지는 않았지만, 사람들이 이를 비즈니스로 만들 수 있는 환경은 정부가 조성했던 것이죠.

 

디지털 혁신의 활용

연결성은 자동차에 큰 관심을 보이지 않는 사람들의 생각을 바꿔놓으며 그들이 자동차를 좋아하는 계기를 만들어 낼 수 있을 것으로 예상합니다.물론입니다. 자동차를모바일로 연결된 일터로 변신시키는 데서부터 삶의 질과 생산성을 높여주는 많은 이점들이 생겨날 것입니다.

 

하지만 새 휴대전화를 구입할 때와 마찬가지로 소비자들이 자동차를 새로 구입할 때, 자신의 모든 개인 정보가 쉽게 이전될 수 있는 방안을 기업이 마련해야 할 것으로 생각합니다.맞습니다. 우리는 지금 연결성의 아주 초기 단계에 있습니다. 하지만, 우리는 연결성에 큰 기대를 걸고 있습니다. 연결성은 자동차를 없어서는 안 될 개인 공간으로 만들어 놓을 것이기 때문입니다. 집이나 사무실처럼 말입니다.

 

디지털 혁신을 놓고 보면, 우리는 이제 자동차 판매에서 딜러가 필요 없는 시대에 접어들고 있다고 할 수 있는지요?저는 그렇게 생각하지 않습니다. 사람들은 인터넷을 통해 많은 정보를 얻지만 계약은 항상 딜러와 맺습니다. 실제 제품을 보고 직접 만져보며 느끼고 싶은 것이죠. 그리고 가격을 협상한 뒤에 거래를 성사시키길 원하기도 합니다.

 

우버Uber나 또 다른 형태의 자동차 공유 애플리케이션이 신차 판매량에 영향을 끼칠까 염려하시는지요?염려하지 않습니다. 2015년 전 세계에서 약 8500만 대의 자동차가 판매됐고 올해에는 8700만 대를 판매할 것으로 추정합니다. 두 수치 모두 산업계의 신기록이죠. 게다가 신흥 시장도 여전히 성장의 보고(寶庫)로 남아 있습니다.

 

 

한 명의 CEO와 두 기업

화제를 바꿔서, 어떻게 두 기업을 동시에 경영할 수 있었는지 여쭤보고 싶습니다. 제 질문의 뜻은 말 그대로 어떻게 하신 거죠?제 업무시간의 절반 이상은 미리 정해져 있습니다. 이사회와 경영위원회 회의, 제품 회의, 디자인 회의 등으로 짜여 있죠. 두 회사 모두에서 말입니다. 저는 한 달 중 일주일은 도쿄에서 닛산의 모든 핵심 임원들과 시간을 보냅니다. 우리는 그 일주일 동안 모든 일을 집중적으로 처리하며 주요 의사결정 대부분을 내립니다. 그러고 나서 고위경영자들은 그 달의 나머지 기간 동안 자신의 팀과 일하며 자신의 재량에 따라 시간을 활용합니다. 저는 르노의 임원들과도 한 달에 일주일간 동일한 방식으로 파리에서 업무를 처리합니다.

 

스케줄이 없는 시간에는 어떤 일을 하십니까?그 시간이 바로 제가 활발히 움직일 때입니다. 특정 마켓을 방문하고 최신 기술에 대해 조사하며 공급자와 구매자와 함께 시간을 보내기도 합니다. 제가 새로운 기회와 또 다른 개척지를 찾아나서는 시간이기도 합니다.

 

위대한 CEO가 되기 위한 자신만의 철학이 있나요? 제 경우에는 두 기업을 경영하면서 주위 사람들에게 권한을 이양해야 한다는 사실을 무엇보다도 크게 깨달았습니다. 이는 또 엄격한 조직 속에서 모든 직원이 성과에 대한 책임을 진다는 뜻이기도 합니다. 그냥 괜찮은 정도의 실적을 올리는 사람들만으로는 충분하지 않습니다. 탁월한 성과를 내는 사람들이 필요합니다.

 

CEO로서 가장 집중해야 할 일은 무엇인가요? 가장 중요한 일은 적합한 인물을 선발하는 것이며 여기에는 후진을 양성하는 일도 포함됩니다. 이들이 결국에는 핵심 역할을 맡을 것이기 때문에 이 일을 소홀히 하면 많은 고통이 따릅니다. 잘못된 인물을 최고의 위치에 올려 놓는 것은 마치 비행기의 엔진을 꺼버리는 것과 같습니다. 또 다른 중대한 사항은 전략입니다. 어느 제품을 우선순위에 두어야 하나? 어떤 기술을 도입할 것인가? 어디에 투자해야 하나? 우리가 해야 할 일은 무엇인가? 또 하지 말아야 할 일은? 이 모든 질문에 대한 전략이 필요합니다.

 

CEO가 대중 앞에 나서는 일이 얼마나 중요한가요? 대중 앞에 나서야 할 사람은 저 혼자만이 아닙니다. 국가별 운영을 이끄는 임원들도 많이 나서야 합니다. 하지만 전 세계 시장을 향한 자동차를 출시하는 경우에는 CEO가 눈에 띄어야 합니다. 그때는 미디어가 CEO의 출현이 중요하다고 생각하기 때문입니다. 하지만 저는 그렇게 자주 나서는 편이 아닙니다. 오히려 전략적 사안에 집중하는 것을 선호합니다.

 

닛산에 17년 동안 재직하셨습니다. 그렇게 오랜 기간 CEO로 재임하는 데 따른 장점과 단점은 무엇인가요? 산업과 CEO에 따라 다를 것입니다. 하지만 근본 질문은 항상 동일합니다. , 그 회사가 성장하고 있느냐, 수익을 내고 있는가, 그리고 주주 수익률이 증가하고 있는가입니다. 만약 그렇지 않다면 그 누구도 이런 위치에 계속 머무를 수는 없습니다. 하지만 그런 실적을 내고 있다면, 잘 모르는 인물을 그 자리에 앉히는 것보다 성격이 괴팍하더라도 잘 아는 사람을 그냥 두는 것이 더 낫습니다.

 

일본과 서유럽, 미국의 상반된 CEO 문화를 어떻게 설명하실 수 있나요?유럽의 경우 국가별로 많은 부분이 서로 다르기 때문에 일반화하기 어렵습니다. 하지만 일본과 미국에 대해서는 설명할 수 있습니다. 일본에서는 회장이 CEO와 동등한 지위에 있으며 기업의 보전과 지속가능성을 수호하는 역할을 합니다. 회장이 기업의 얼굴이기는 하지만 항상 조직 내에서 가장 역량이 뛰어나고 많은 일을 하는 인물은 아닙니다. 회장은 가장 믿을 만한 사람, 즉 기업과 기업의 가치를 보존하는 일을 맡길 수 있는 사람이어야 합니다.

 

미국의 경우는 어떤가요? 미국에서는 성과를 올려야 합니다. 아니, 그게 전부 다라고 할 수 있습니다. 단기간의 재무 결과를 더 중시합니다. CEO의 가치는 지난 분기 혹은 지난해에 올린 실적만큼 인정 받습니다. 거래 관계라고 할 수 있죠. 즉 실적에 따라 연봉을 받는 것입니다. 인간적인 교류를 원한다면 개를 한 마리 사는 편이 낫습니다.

 

 

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폴크스바겐과 다카타Takata[1]가 일으킨 문제들이 자동차산업 전반에 영향을 미쳤나요?물론입니다. 그런 상황이 발생할 때마다 의혹이 생깁니다. , 광범위한 부분에 걸친 이슈인가? 산업 전체의 문제인가? 이런 문제에 대한 최상의 대응은 투명하게 밝히는 것입니다. 문제에 가능한 한 신속히 대처하며 신뢰를 회복해야 합니다. 오늘날 리콜 조치가 그렇게 많은 이유가 바로 여기에 있습니다. 더 많은 문제가 있어서가 아니라 자동차 생산기업들이 문제가 더 커지기 전에 미리 대응하는 것이 훨씬 낫다는 사실을 이해하고 있기 때문입니다.

 

현재의 역할에서 여전히 이루고 싶은 일은 무엇인가요?닛산-르노 얼라이언스가 좋은 성과와 훌륭한 관리를 통해 앞으로도 계속 견고한 상태를 유지할 수 있게 만들고 싶습니다. 사람들에게서카를로스 곤이 CEO로 있으니까 그 기업이 잘 돌아가는 거야라는 말은 듣고 싶지 않습니다.

 

사람들의 그런 관점이 정당하다고 보시는지요?  저는 그렇지 않다고 생각합니다. 앞으로 2, 3년 내에 닛산과 맞먹는 르노의 강력한 성장과 수익을 통해 그 사실이 더욱 분명해지기를 바랍니다.

 

과거에코스트 킬러’ ‘아이스 브레이커’ ‘해결사등의 멋진 별명을 얻으셨습니다. 지금은 어떤 별명으로 불러야 할까요?잘 모르겠습니다. 그 별명들은 제가 지은 것이 아니고 신문에서 봤을 뿐입니다. 저에게 걸맞은 별명 하나 지어주시죠.

 

노력해 보고 바로 알려 드리겠습니다. 자신의 별명을 제일 나중에 들으시는 일은 없도록 하겠습니다.

좋습니다!

번역: 문직섭


[1]일본의 자동차부품 회사로서 카시트, 에어백, 안전벨트 등을 생산한다. 몇 년 전부터 이 기업이 생산한 에어백의 결함으로 미국에서 사망사고가 일어나며 큰 이슈가 된 기업이다. 

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