2017
4월호

"월마트는 미래를 개척하는 사람이 필요합니다."
아디 이그내이셔스(Adi Ignatius)

LEADERSHIP

“월마트는 미래를 개척하는 사람이 필요합니다.”

아디 이그네이셔스

 

 

 

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월마트 최고경영자

더그 맥밀런Doug McMillon과의 대담

인터뷰 진행: HBR 편집장 아디 이그네이셔스

 

수년간 월마트는 고객이 무엇을 원하는지 정확히 이해한 것처럼 보였다. 이들은 사실상 모든 상품을 가능한 한 최저가에 판매하는 소매유통의 제왕으로 군림하기 위해 복잡한 고객 분석기법들을 개발하고 관련 데이터를 활용했으며 공급업체들도 가차없이 몰아붙였다.

 

 

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그러다 인터넷이 등장했다. 갑작스레 나타난 경쟁기업들이 월마트처럼 고객을 추적하고 예측하는 방법을 알아냈다. 그리고 아마존을 위시한 전자상거래 선도기업들의 빠른 성공은, 미국에만 4600개의 매장을 보유한 이 오프라인 리테일 제국이 사업 번성은 고사하고 과연 계속 생존할 수 있을지에 대한 의문을 던졌다.

 

월마트의 판매성장률이 교착상태에 빠지자, 2014년 회사 이사회는 더그 맥밀런을 월마트 CEO로 임명했다. 이사회는 그에게 분명한 미션을 줬다. 월마트의 프랜차이즈 사업을 보전하면서 미래에 안착하라는 주문이었다.

 

올해 50세인 맥밀런은 이 도전과제를 받아들였다. 부드러운 화법에 소년다운 면모를 지닌 그는 월마트의 전통을 분명히 준수하면서도 변화를 향해 조직을 매섭게 압박하고 있다. 맥밀런의 인생은 지금껏 월마트와 함께했다. 그는 오클라호마 주 털사Tulsa에 있는 월마트 매장에서 트럭하역 담당으로 직장생활을 시작했다. 이후 한 단계씩 차근차근 올라가 결국 월마트의 자회사인 창고형 대형할인점 샘스클럽Sam’s Club CEO가 됐고, 다시 월마트 인터내셔널을 경영하는 자리에까지 올랐다. 요즘 그의 업무는 다름아닌 이 미국 최대 기업의 혁신을 주도하는 것이다.

 

맥밀런과의 인터뷰는 아칸소 주 북서쪽 모퉁이에 있는 벤턴빌Bentonville에 위치한 월마트 본사, 그의 집무실에서 진행됐다. 오늘날 근 5000억 달러의 자산가치가 있는 월마트를 탄생시킨 전설적 기업가인 샘 월턴Sam Walton이 사업을 시작했던 바로 그 건물이기도 하다. 맥밀런은 그동안 월마트가 겪었던 사업적 부침과, 제트닷컴jet.com 30억 달러에 인수한 이야기, 그리고 미국에 불어닥친 정치적 광풍에 대응하기 위한 계획들에 대해 HBR과 얘기했다.

 

 

 

HBR: 월마트 CEO에 임명됐을 때 대표님의 최우선 과제는 무엇이었나요?

 

맥밀런:월마트는 50년 이상 된 회사고, 확실한 목적을 갖고 설립됐습니다. 하지만 세상 또한 급변하고 있습니다. 현재 자리를 맡게 됐을 때 이사회의 바람은 분명해 보였어요. 제가 이 자리를 한동안은 굳건히 지키겠다는 태도로 업무에 임했으면 하는 거였죠. 그들은 이렇게 말했습니다. “회사에 꽤 많은 변화가 필요할 것 같습니다. 단순히 경영만 해서는 안 됩니다. 사업을 유지만 하면 된다는 생각도 버리세요. 미래를 위해 회사를 정비해야 합니다.” 이게 바로 우리가 지금 하고 있는 일입니다.

 

 

 

크게는 디지털화를 말씀하시는 건가요?

 

전자상거래와 디지털화가 저희의 최상위 목표에 속하는 건 분명합니다. 하지만 다른 중요한 미션들도 있어요. 이를테면 월마트가 진출한 28개 글로벌시장에서 우리가 지리적으로 올바른 위치를 점하고 있는지, 문화적 측면에서 미래에 대응하는 활동들을 하고 있는지, 또 우리의 오프라인 리테일 환경에 어떤 변화가 필요한지 등의 문제들도 있죠.

 

 

 

미래에도 월마트의 오프라인 매장들이 존속하리라고 확신하세요?

 

저희의 목표는 월마트의 미래 고객들을 제대로 응대하는 겁니다. 그러려면 올바른 역량을 갖춘 탄탄한 전자상거래 사업을 구축해야 합니다. 또 현재 매장에서 하고 있는 일들도 더욱 강화해야 합니다. 고객은 비용과 시간을 아끼고 싶어하고 폭넓은 제품 구색도 원하죠. 저희의 판단으로는 현재의 매장 유통에 전자상거래와 디지털 역량을 결합한다면, 순수하게 전자상거래만 하는 업체들에는 불가능한 일들을 할 수 있을 것 같습니다.

 

 

 

이미 수천 개의 매장을 보유한 월마트가 시대적 변화에 따라 전략을 조정한다는 게 현실적으로 가능할까요? 온라인과 오프라인을 통합하는 게 최선의 전략이라고 확신하십니까?

 

현실은, 고객이 양쪽 모두를 원한다는 사실입니다. 사람들은 수천만 개 상품을 확인하러 온라인 사이트에 가서 본인이 원하던 물건을 발견하고 싶어하거든요. 하지만 실제 매장 환경에서 즐거운 쇼핑을 경험하고 싶어하는 이들도 많습니다.

 

 

 

월마트 하면 저렴한 가격이 전부라 해도 과언이 아닙니다. 하지만 최근에는 온라인 쇼핑이 주는 편리함이 가격보다 더 결정적 요인이 되고 있지 않나요?

 

월마트에서 저렴한 가격은 기본이라고 할 수 있어요. 이제는 고객들도 그걸 당연시 여기는 수준이 됐고요. 하지만 사람들은 쇼핑시간도 아끼고 싶어해요. 그리고 시간이란 요소는 가격보다 그 중요성이 상대적으로 더 높아지고 있습니다. 오늘날에는 가격경쟁력만으로는 사업에서 승부를 걸 수 없습니다. 저렴한 가격을 위해 서비스를 절충한다는 예전 방식은 더 이상 의미가 없습니다.

 

고객은 모든 걸 원합니다. 가격경쟁력만으로는 사업에서 승부를 걸 수 없어요.

 

월마트의 전자상거래 진출은 좀 늦은 감이 있습니다. 왜 그렇게 오래 걸린 건가요? 단순히 기존 모델의 수익성이 너무 좋아서 변화에 대한 절박함이 없었던 걸까요?

 

월마트가 더 일찍 전자상거래에 적극적으로 달려 들었다면 좋았겠죠. 그건 의심할 여지가 없습니다. 어떤 면에서는 저희가 클레이 크리스텐슨Clay Christensen교수가 말하는혁신가의 딜레마innovator’s dilemma’에 빠졌던 것 같습니다. 월마트도 전문적인 인재들을 영입했고 관련 투자도 했지만, 전자상거래를 사업상 반드시 이겨야만 하는 싸움이라고 보고 공격적으로 전력투구하기보다 이리저리 방황을 한 면이 있습니다. 이미 수중에 잡아 놓은 토끼 한 마리가 있었기 때문일 수도 있고요. 월마트 슈퍼센터Walmart Supercenter만 계속 늘려 나가면 잘될 줄 알았으니까요. 미국의 경우에는 매장 유입 고객수가 아직도 계속 늘고 있거든요. 하지만 월마트가 디지털 사업으로 전환한다는 건 단지 표면적으로 고객을 응대하는 것 이상이 돼야 합니다. 전자상거래 그 이상인 거죠. 회사의 모든 기능과 직무를 아울러 디지털화를 도입해 좀 더 빠르고 효율적인 조직이 돼야 합니다. 아직도 우리는 지나치게 문서 위주로 사업을 진행하고 있으니까요.

 

 

 

월마트는 고객 분석과 이해에 있어 늘 선도자 역할을 해 왔습니다. 하지만 빅데이터 시대가 도래한 지금, 리테일 업체에서 그 정도 수준은 기본이라 할 수 있습니다. 월마트가 어떻게 경쟁우위를 유지할 수 있을까요?

 

사람들을 어떻게 하면 올바른 방식으로 서로 협력할 수 있게 만드느냐가 어려운 과제입니다. 월마트는 현재 실리콘밸리에 대형 연구소 하나를 운영하고 있습니다. 이곳 벤턴빌과 인도에도 대규모의 기술팀이 하나씩 있고요. 또 뉴저지에는 제트닷컴이 있어요. 회사를 어떻게 디자인해야 고객들에게 온·오프라인 간 끊김 없이 완벽한 쇼핑 경험을 제공해 줄 수 있는지, 협업을 해야 할 때와 하지 말아야 할 때는 언제인지, 누가 어떤 일에 대해 책임을 져야 할지에 대해 고민하고 있습니다.

 

 

 

세간의 관심과 자원들이 좀 더 새로운 디지털 업체들에 집중되는 가운데, 대표님께서는 월마트의 핵심 사업을 이끄는 사람들이 계속 동기 부여를 받기 위해 어떻게 하십니까?

 

우리 사업에서 좀 더 전통적인 직무를 관할하는 사람들도 디지털화가 돼야 합니다. 어떤 사람들은 이미 미래를 걷고 있는데, 또 다른 사람들은 과거에 머물러 있는 건 말이 안 되죠. 또한 관성의 법칙을 감안한다면 월마트 직원들은 다른 회사보다 몇 배 더 미래에 힘을 실어야 하고요. 월마트의 많은 직원들이 기존에 고착된 습관을 바꾸려 애쓰고 있습니다.

 

 

 

그런 긴박감을 회사 전체에 어떻게 전달하시죠?

 

우리는 꾸준한 교육과정을 밟고 있습니다. 목표를 세우고, 그룹 단위는 물론 개인적으로도 서로 얼굴을 맞대고 만납니다. 직원들에게 HBR 기사를 포함해 읽을거리도 주죠. 사람들은 여러 방법으로 배웁니다. 케이스 스터디 자료가 도움이 된다는 사람들도 있고, 좀 더 개념 중심의 학습이 유용하다는 사람들도 있습니다.

 

 

 

그런 여정을 함께 할 만큼의 재능이나 자질이 부족한 직원들도 있지 않나요?

 

맞아요. 이런 변화를 지휘하다 보면 그럴 수밖에 없습니다. 제 각각의 반응이 나오니까요. ‘얼씨구나하고 반기는 사람들도 있지만 변화를 원치 않거나 좀 시간이 걸리는 사람들도 있기 마련이죠. 하지만 이미 변화를 경험한 부서들도 있고 앞으로는 더 많아질 겁니다. 월마트에는 좋은 교육을 받은 유능한 직원들이 많은 만큼 집단적 차원에서 함께 전진해 나가리라 믿습니다.

 

 

 

월마트는 아래쪽에서는 가격으로, 위쪽에서는 품질로 경쟁자들의 공격을 받고 있습니다. 또 온라인 유통에는 아마존이라는 공룡도 있죠. 그런 환경에서 승리한다는 건 대표님에게 무엇을 의미하나요?

 

월마트는 경쟁보다 늘 고객에게 집중하려 합니다. 물론 월마트에는 경쟁자들이 전방위로 존재하지만, 우리는 그들을 통해서도 배우려 해요. 디지털 분야 출신의 뛰어난 인재들도 영입하려 애쓰고요. 그동안 필요한 사업체를 인수하기도 했고, 앞으로는 그 수가 더욱 많아지겠죠. 그리고 예전보다 제휴사업에도 더 개방돼 있습니다. 모든 일을 월마트 혼자서 할 필요는 없으니까요.

 

 

 

아마존에 대해 좀 더 얘기해 보죠. 월마트는 아마존에 어떤 전략으로 맞설 수 있을까요?

 

그 질문에 대한 답으로 몇 가지 보여드릴 게 있습니다. 처음 월마트 대표직에 올랐을 때, 저는 경영진 모두에게 이 책, 그러니까 브래드 스톤Brad Stone이 아마존에 대해 심도 있게 분석한 <아마존, 세상의 모든 것을 팝니다>를 한 권씩 줬습니다. 저는 임원들에게 책을 읽고 내용을 이해한 후, 함께 모여 토론해 보자고 했죠. 그리고 이건 시어스Sear’s 1908 [1]사본입니다. 상품 구성 좀 보세요. 침대와 접시, 피아노, 식품들도 있죠. 벽난로도 보이고요. 그리고 엽총에, 가만 이건 뭐죠? 깃털인가요? 신부용 모자들도 있네요. 제 말은, 1908년에도 이렇게 폭넓은 상품 구성이 가능했다는 겁니다. 당시에는 새로 생긴 철도망 덕분에 상품을 주문해서 받아 볼 수 있었습니다. 시어스라는 이 혁신적인 회사의 사장인 로벅은 아웃렛 매장들을 세운 후 매장과 카탈로그 판매를 결합하는 사업을 생각해 냈던 거죠. 상품 구성과 가치, 서비스에 집중해서요. 시어스 매장들은 고객 밀집지역과 근접해 있어서, 고객들은 원하는 물건을 즉시 받을 수 있었습니다. 아시다시피 사람들은 즉각적인 만족감을 원하니까요.

 

 

 

그럼 대표님께서는 월마트가 그런 이중 모델로 아마존을 물리칠 수 있다고 여기세요?

 

같은 리테일 기업으로서 우리는 아마존이 구축해 온 것들을 재미있게 지켜볼 수 있었습니다. 아마존 사이트는 정말 근사해요. 혁신적인 장터라고 생각합니다. 고객들은 짧은 시간에 아주 다양한 구색의 상품들을 만나 볼 수 있으니까요. 그럼 월마트는 이제껏 해 오던 일들도 계속하면서 어떻게 그런 성공적 온라인 유통까지 창조해낼 수 있을까요? 우리의 목표는 따라 해야 할 것들은 따라 하고, 투자가 필요한 곳에는 투자하며, 우리가 하는 일과 그 방식에 변화를 도입함으로써 궁극적으로 승리하는 겁니다. 하지만 월마트의 본질은 변하지 않을 겁니다. 우리는 지난 몇 년간 많은 자기성찰 과정을 밟았습니다. 그리고 깨달은 건, 우리의 목적과 가치, 문화는 유행과 상관없이 불변한다는 사실이었죠. 역사적으로는 대부분의 소매업체들이 파괴적 혁신을 이겨내지 못했지만 월마트는 반드시 해낼 수 있다고 확신합니다.

 

 

 

디지털 혁신을 위한 움직임은 지금까지 어떻게 진행되고 있나요? 가장 힘든 일은 무엇인가요?

 

속도죠. 월마트의 전자상거래 사업은 다른 어느 업체와 견줘도 손색이 없습니다. 2016년 회계연도 기준으로 보면, 월마트의 글로벌 전자상거래 매출은 12% 상승해 137억 달러에 달했으니까요. 그러나 업계 선도기업들의 성과와 비교해 보면, 아직 가야 할 길이 멀다는 것도 알 수 있습니다. 하지만 그건 전자상거래만의 이야깁니다. 디지털로 전환될 수 있는 영역은 그 외에도 많으니까요. 월마트는 올바른 방식으로 생각하고 있고 개선되고 있습니다. 단지 생각보다 속도가 떨어진다는 게 문제죠. 그 때문에 좀 좌절감을 느끼긴 합니다.

 

[1]세계 최초의 통신판매 회사인 미국의 시어스&로벅(Sears & Roebuck)에서 1년에 한 번씩 발송한 고객용 카탈로그. 500쪽 이상에 거의 20만 종의 상품을 소개, 통신판매에서 대대적 성공을 거둠

 

 

 

제트닷컴 인수에서 월마트가 얻는 궁극적 가치는 뭔가요? 월마트 자체적으로 비슷한 플랫폼을 만드는 대신 30억 달러라는 비용을 지불할 가치가 있었을까요?

 

물론 제트닷컴 없이 월마트닷컴만으로도 우리는 성장하고 있지만, 그 정도로는 충분하지 않아요. 또 마크 로어Marc Lore대표를 비롯한 제트의 직원들이 만들어 낸 투명한 고객 경험은 상당히 매력적이에요. 특히 제트의스마트 바스켓smart basket은 고객들이 제품을 구매할 때 자신이 지불해야 할 가격을 여러 방법으로 훨씬 더 적극적으로 관여하도록 만듭니다. 예를 들어 신용카드 대신 직불카드를 쓴다든지, 무료 환불 권한을 포기한다든지 말이에요. 제트를 발견했을 때 우리는 그들이 가진 강력한 기술 플랫폼을 확인했고 월마트가 세상을 바라보는 방식과 문화적으로 잘 맞는 팀이라는 걸 알 수 있었죠.

 

월마트는 올바른 방식으로 생각하고 있고 개선되고 있습니다. 단지 생각보다 속도가 떨어진다는 게 문제죠. 그 때문에 좀 좌절감을 느끼긴 합니다.

 

그럼 제트의 플랫폼과 브랜드를 월마트와 합치는 게 목표인가요?

 

사업의 후방 쪽을 보면 월마트와 제트는 비슷한 면이 많고, 기술 플랫폼과 고객의 주문을 처리하는 방식에도 공통점이 있습니다. 하지만 우리는 월마트와 제트닷컴을 독자적 정체성을 가진 두 개의 개별 브랜드로 운영할 계획입니다.

 

 

 

왜 독립 브랜드 방식을 원하시나요?

 

월마트보다 제트는 도시 거주자들과 밀레니얼 세대millenials[2], 그리고 고소득층에게 좀 더 어필하는 것 같습니다. 그리고 제트와 계약을 맺은 브랜드 중 월마트에서는 자신들의 제품을 판매하고 싶어하지 않는 회사들도 있고요.

 

 

 

최근 월마트가 임금 인상을 단행했지만, 그래도 임금 수준에 있어서는 평이 좋지 않은 게 사실입니다. 이 문제는 어떻게 다루실 겁니까?

 

현실적인 방법으로 시작해 월마트를 좀 더 좋은 직장으로 만들기 위해 할 수 있는 일들에 집중하려고 합니다. 그런 다음 회사 명성에 대해서도 얘기해야 하겠죠. 저는 월마트가 환경 및 사회의 지속가능성 측면에서 이룬 업적에 대해 자긍심을 갖고 있습니다. 온실가스 감축을 위해 벌이는 노력도 물론 포함해서요. 만약 우리가 세상을 전체적으로 개선하기 위해 지난 10년간 한 일들이 알려진다면 월마트의 명성도 극적으로 좋아지리라 생각됩니다.

 

 

 

월마트가 직원들을 혹사한다는 지속적인 비판에는 어떻게 대응하실 겁니까?

 

저는 월마트 창고에서 트럭 물품을 내리는 일로 직장생활을 시작했습니다. 그리고는 매장의 부팀장으로 승진했고, 운 좋게 바이어 교육 프로그램을 개발하는 일도 담당할 수 있었습니다. 전 머천다이징 일이 정말 좋았고, 이후 샘스클럽을 거쳐 월마트 인터내셔널에 이르는 경력을 쌓을 수 있었죠. 월마트에서 저는 스스로 꿈꿔왔던 것 이상으로 많은 기회를 얻을 수 있었습니다. 저처럼 기회를 잡은 사람들이 수십만 명은 더 있을 겁니다. 하지만 월마트도 완벽하진 않습니다. 우리는 누구에게나 좀 더 현실적인 기회의 사다리를 만들어 주고, 우리가 갈망하는 능력주의를 모두가 누릴 수 있도록 꽤 극적인 변화들을 모색하고 있습니다.

 

 

 

구체적으로 어떻게 하실 계획인가요?

 

경력 사다리의 맨 아랫단, 즉 근로자들이 일을 처음으로 시작하는 지점을 적당한 높이에 맞춰야 합니다. 그래서 대학생이든, 아니면 경력을 쌓고 싶어하는 그 누구든 최초의 진입 지점을 확보할 수 있게 해야 합니다. 그 다음 적절한 간격으로, 또 적절한 도움을 제공하면서 경력 사다리의 윗단을 하나씩 쌓아가는 거죠. 그러면 사람들은 원하는 만큼 위로 올라갈 수 있습니다. 우리는 직원들이 자신의 역량과 직업윤리가 허락하는 가장 높은 곳까지 도약할 수 있도록 지원하는 시스템을 구축하기 위해 임금과 교육, 그리고 기타 영역들에 투자해 왔습니다.

 

 

 

요즘에는 좀 다른 유형의 직원들을 찾게 되나요?

 

리테일 산업의 미래에는 더 많은 기술적 요인들이 편입될 겁니다. 저희도 이미 매장에서 손에 들고 쓸 수 있는 소형 기기들을 활용하고 있고, 활용 가능한 데이터도 요즘엔 차고 넘치니까요. 이제는 매장직원이나 관리자도 소형 기기들을 자유자재로 사용하면서 분석하고 질문하며 데이터를 받아 보고, 기본적으로 매장 내 매장을 운영한다는 태도가 필요합니다. 월마트 안에서 아주 훌륭한 장난감 파트를 운영한다고 상상해 보세요. 아마도 당신의 성공은 예측능력에 달려 있을 겁니다. 날씨가 어떨지, 동네에서는 어떤 일들이 벌어지고 있는지, 고려해야 할 다른 변수들은 무엇이 있을지에 대해서 말이죠. 올바른 인재를 끌어들이기 위해서는 어느 정도 투자도 필요합니다. 그 결과는 더 나은 매장 성과로 나타날 거고요.

 

 

 

지금부터는 월마트 CEO로서의 역할에 대해 얘기해 보죠. 대표님이 가장 집중해야 할 대상은 무엇인가요?

 

저는 월마트에서 아주 오랫동안 일해 왔습니다. 그래서 외부적인 시각을 기르는 것도 중요하다고 생각합니다. 만약 회사가 이제껏 해 온 것에만 관심을 기울이고, 의식적이든 무의식적이든 그것들을 고수하고 너무 방어한다면 결국 퇴보하고 말 겁니다. 그래서 저는 되도록 회사 밖에서 많은 시간을 보내며 다른 회사 CEO들을 통해 배우려 합니다. 물론 월마트와 샘스클럽 매장들도 갑니다. 오해는 마세요. 하지만 실리콘밸리도 자주 방문해서 신생 기업과 대기업들을 만나보곤 합니다. 때로는 그중에 우리와 같이 사업을 하는 회사들도 있습니다. 질문도 하면서 과연 디지털화가 어떤 의미인지 배우려고 합니다. 해외로 나가서 글로벌화가 어떤 의미인지도 파악하려 합니다. 그렇게 배운 내용을 가지고 변화의 속도를 내기 위해 편집증에 가까운 집중력으로 올바른 전략을 개발하려 합니다. 내가 대화를 나눴던 모든 이들의 집단적 견해와 지성, 경험을 최대한 활용해 월마트를 경영하려고 애쓰죠. 마치 오늘 탄생한 아주 새로운 회사를 운영하듯 말이죠.

 

대표님이 하시는 일들이 올바른 길이라는 걸 어떻게 아시나요?

 

글쎄요. 일단 그런 일들을 전부 혼자만 하는 건 아닙니다. 물론 변화에는 위험이 도사리고 있어요. 늘 효과가 있는 건 아니죠. 기존 시스템으로 가능한 한 모든 걸 뽑아낸다는 태도보다, 일단은 시도하고 미래를 향해 걸어가야 50년 후에도 이곳에 남아 있을 수 있겠죠.

 

 

 

파괴적 변화를 겪고 있는 다른 회사들의 경영진에게 전해 줄 조언이 있을까요?

 

학생처럼 행동하고, 그런 가치를 이해하는 사람들을 곁에 두라고 하고 싶네요. 이사회뿐만 아니라 경영진 중 디지털 세대를 포함시킬 필요도 있습니다. 월마트 이사회에는 케빈 시스트롬Kevin Systrom(인스타그램의 공동창업자이자 대표)이나 마리사 메이어Marissa Mayer(야후 CEO) 같은 사람들도 있습니다.

 

[2]1980년대 초반부터 2000년대 초반 출생한 세대

 

 

어떻게 지속적으로 배울 수 있을까요?

 

저는 호기심이 많습니다. 뉴턴Newton[3]과 팜파일럿PalmPilot[4]기기를 제일 먼저 사용한 사람이기도 하고요. 집 주방에는 구글홈Google Home[5]도 있고 인공지능과 놀면서 시간을 보내기도 합니다. 전 새로운 것을 배우기 좋아하고, 그 점은 월마트의 다른 많은 리더들도 마찬가집니다. 그래서 가능한 거죠.

 

 

 

월마트도 음성인식 플랫폼이나 증강현실augmented reality, 가상현실virtual reality같은 기술들을 실험하고 있습니까?

 

저희도 일부 진행 중인 게 있습니다만 아직까지는 부족한 것 같습니다. 가상현실은 실제로도 활용될 것 같습니다. 머신러닝machine learning은 우리가 말하는 동안에도 일어나고 있고요. 이런 영역에서 뒤처져 있을 여유는 없습니다. 월마트도 일부 분야에 대해서는 자체 역량을 키워야 하겠죠. 그리고 다른 영역도 파트너 관계를 통해 공략할 수 있을 겁니다.

 

 

 

변화의 속도가 통제 불가능할 정도로 심하게 느껴질 때도 있나요?

 

우리 회사 같은 경우, 예전에는 중요한 전략적 선택들은 1년에 한 번, 혹은 분기별로 내렸어요. 하지만 오늘날에는 전략이 거의 일 단위로 결정됩니다. 가끔 A.G. 래플리(P&G CEO)와 같이 얘기를 나눌 때가 있는데, 얼마 전에는 이제 전략을 시간대별로 짜야 할 것 같다며 함께 웃었던 기억이 나네요. 기업의 CEO라면 마음 속에 프레임워크 하나는 있어야겠지만 전략적 사고는 훨씬 더 유연해야 합니다.

 

 

 

만만치 않은 상황인 것 같은데요?

 

임원들은 꽤 좌절감을 느낄 수도 있죠. 팀원들이 매일 움직이는 목표물을 명중시켜야 하는 듯한 기분이 드는 환경을 조성하고 싶은 리더는 아무도 없을 겁니다. 새로운 것을 배워 나가되 다른 멤버들과 어떤 정보를 공유할 것인지 세심한 주의가 필요하고, 또 회사에서 일하는 수많은 직원을 대하는 데에도 신중해야 합니다. 하지만 전략적 결정은 그게 좋든 나쁘든 훨씬 더 빠른 사이클로 처리되고 있습니다.

 

저희 회사 같은 경우에 예전에는 중요한 전략적 선택들을 1년에 한 번, 혹은 분기별로 내렸어요. 오늘날의 전략은 거의 일 단위로 결정됩니다.

 

대표님께서 아주 빨리 전략적 결정을 내리셨던 일에는 어떤 예가 있을까요?

 

온라인 식품사업을 예로 들 수 있겠네요. 품목별로 전자상거래 유입 수준을 보면, 신선식품이 좀 더딘 편입니다. 하지만 월마트는 신선식품 공급망을 자체적으로 갖고 있고 미국 전역 대부분에 매장도 있죠. 그런 장점에 모바일 기술을 접목하기로 했어요. 그러니까 스마트폰으로 식품을 주문한 다음에 고객이 원하면 매장 주차장에서 상품을 찾을 수 있는 거죠. 저희는 또 우버나 리프트, 그리고 기타 운송업체들과 함께 손을 잡고 고객의 집에까지 물품을 배달해 주는라스트 마일last mile서비스도 시험 중에 있습니다. 저희가 아주 빨리 출시를 결정한 사례로 그런 것들을 들 수 있겠네요.

 

월마트의 절반은 한 가족이 소유하고 있어요. 그런 측면이 우리가 좀 더 균형 잡힌 접근을 하는 데 도움이 될 때가 있습니다.

 

이제 주제를 글로벌 시장으로 옮겨 보죠. 향후 월마트의 성장은 주로 미국에서 올까요? 아니면 해외 시장에서 올까요?

 

월마트는 해외 시장의 매출점유율을 목표성장률 중심으로 관리해 왔습니다. 하지만 미국 시장이 여전히 성장 가능성이 높기 때문에 해외 매출에 대해서는 최근 많이 논의하지 않았던 것 같습니다. 그렇긴 해도, 앞으로 많은 지역에서 성장이 기대됩니다. 중국 유통시장은 그들만의 리그가 있고요. 인도는 파악해야 할 중요한 시장입니다. 사하라 남부 아프리카도 흥미진진하고요. 캐나다와 영국에서도 사업을 합니다만, 아직은 미국 팀이 강하고 유능하다는 사실을 일깨워 주는 정도입니다. 그리고 멕시코와 중앙아메리카 5개국에 진출한 월멕스Walmex도 있죠. 규모도 크고 저희에게 중요한 사업입니다.

 

 

 

글로벌 단위의 사업으로 규모의 이점을 취하는 것과 지역별로 차별화를 추진하는 것 사이의 균형을 어떻게 생각하세요? 좀 설명해 주시겠어요?

 

우리의 철학은 지역시장을 먼저 고려한 다음에 시너지와 규모의 이점을 취하자는 겁니다. 속도가 규모를 이기거든요. 우리 같은 유통시장에서는 모든 회사들이 예외 없이 지역업체들로부터 대부분의 상품을 공급받고 있을 겁니다. 신선식품은 물론 통조림 제품일지라도 너무 멀리서 유통된 제품을 원하진 않으니까요. 하지만 일상용품과 의류의 경우에는 좀 더 글로벌 단위로 움직이는 편입니다. 그런 분야에서는 협력도 많이 하죠.

 

 

 

현재 전 세계에서 벌어지는 정치적 상황을 생각했을 때, 탈세계화deglobalization가 시작될 수도 있다는 걱정은 안 드세요?

 

세계는 하나의 글로벌 시장입니다. 당신이 글로벌 시장에 대한 참여도를 낮춘다고 해도 다른 국가들은 변함없이 서로 무역을 해 나갈 겁니다. 그리고 숫자만 봐도 무역은 시간이 흐를수록 미국에 도움이 된다는 사실을 알 수 있습니다. 국내총생산(GDP) 성장뿐 아니라, 비용 절감이나, 사람들이 자신이 원하는 삶을 사는 측면에서도 말이죠. 우리는 무역을 지지합니다. 하지만 어떤 사람들에게는 무역이 나쁜 영향을 주어왔다는 것도 이해하고 있습니다.

 

 

 

민간 부문은 어떤 역할을 통해 사람들이 글로벌 변화에 잘 대처할 수 있도록 도울 수 있을까요?

 

미국이 한 국가로서 할 수 있는 모든 것을 해 왔다고는 생각하지 않습니다. 사람들이 현재, 그리고 미래의 직업환경에 잘 대응하기 위해서는 공공부문과 민간부문 모두의 노력이 필요합니다. 세계는 자동화에 대한 움직임을 멈추지 않을 테고, 그런 만큼 우리도 직무들을 업그레이드하고 사람들이 그런 변화를 감당할 수 있도록 훈련해야 합니다. 직장이 있다고 해서 모든 걸 갖춘 건 아니니까요. 집을 살 수 있는 기회도 가져야 하고, 자녀들 교육도 확실히 시켜야 하죠. 그런 모든 일들이 서로 연관돼 있습니다.

 

[3]애플컴퓨터에서 1993년에 출시한 세계 최초의 개인정보단말기(PDA)이자 태블릿 플랫폼

[4]1996년 팜 컴퓨팅(Palm Computing)사에서 생산해 상용화에 성공한 1세대 PDA

[5]구글 어시스턴트를 기반으로 한 스피커 형태의 인공지능 개인비서기기

 

 

만약 미국이 중국과 무역분쟁 상황에 놓인다면, 월마트에는 어떤 영향이 있을까요?

 

그 문제에는 여러 측면이 있습니다. 우리 국민들은 미국 제조업이 성장하고 성공하길 바랄까요? 그럼요. 더 많은 수출을 원할까요? 물론이죠. 우리는, 예를 들면 자전거를 구입할 때 돈을 아끼고 싶어할까요? 당연하죠. 따라서 중국과의 긴장은 민간부문뿐 아니라 정부 리더들을 통해서도 해결돼야 합니다. 월마트에서도 그런 문제들을 함께 논의하고 직원들에게 적절한 정보를 전달하려고 노력합니다.

 

10년 뒤, 월마트에서는 어떤 경험들을 할 수 있을까요?

 

좀 더 끊김 없이 편리하고, 디지털 역량과 물리적 역량 모두에 의해 뒷받침된 쇼핑 경험을 할 수 있겠죠. 또 지속가능성이란 요소도 잘 녹아 있을 겁니다. 우리의 인공지능과 물류역량은 당신이 주방 찬장이나 냉장고에 늘 보관하고 싶어하는 상품들을 확실히 제공해 줄 겁니다. 당신이 전자상거래와 실제 매장 모두를 활용해 상품을 찾고자 한다면, 예전에는 경험해 보지 못했던 뭔가 특별할 경험을 할 수 있는 환경을 월마트가 만들어 낼 겁니다.

 

 

 

지속가능성에 대한 대표님의 비전은 무엇인가요?

 

제 생각에 앞으로는 투명성이 더욱 확대될 것 같아요. 그리고 고객들도 기업과 브랜드들이 제품의 원료를 공급받고, 제품을 생산하는 과정에서 좋은 결정을 내리기를 바랄 겁니다. 그 말은, 당신이 월마트에서 쇼핑할 경우에는 사회적으로나 환경적으로 이 세상에 긍정적인 영향을 미치게 된다는 것을 깨닫는 것과 같아요. 내부 직원들에게 정보를 제공하고 그들을 교육함으로써 사회적, 환경적 지속가능성에 대한 인식이 조직의 전체 시스템에 확실히 스며들게 하려고 합니다.

 

 

 

고객들도 그런 문제들에 관심을 갖나요? 지속가능성도 가격이나 편리함만큼 중요해질까요?

 

모든 일에는 우열이 있는 법이죠. 만약 당신이 산소와 물 중에서 하나를 선택해야 한다면 아마 산소를 먼저 택할 겁니다. 하지만 당신이 물도 원할까요? 두말하면 잔소리죠. 먹을 것도 필요할까요? 당연하죠. 고객들도 비슷합니다. 고객이 낮은 가격을 원하나요? 그럼요. 하지만 그들은 동시에 제품 생산자나 지구에도 도움이 되는 결정들을 월마트가 공급망 안에서 내리기를 원합니다. 고객들은 전부 원한다는 거죠. 따라서 다른 업체들보다 그런 니즈에 더 잘 부합하는 회사가 결국엔 승리할 겁니다.

 

 

 

지속가능성이 미국의 새로운 행정부에는 우선순위가 아닌 것 같아요. 이 사실에 우려감을 느끼시나요?

 

지속가능성은 우리 정체성의 일부입니다. 이제는 우리의 문화로도 정착했죠. 우리는 지속가능성 이슈를 무시하고 싶지 않고, 아마 그럴 수도 없을 겁니다. LED전등을 다는 게 백열등이나 형광등보다 투자수익률(ROI) 측면에서도 이득인 것으로 밝혀졌죠. 다음에 나올 신기술 또한 그럴 겁니다. 물론 투자에 대한 회수기간이 오래 걸릴 수 있고, 그래서 적절한 시기와 기간을 염두에 둬야 합니다. 하지만 월마트는 예전 공화당 행정부 시절부터 지속가능성에 대한 노력을 쏟기 시작해 지난 8년 동안에도 계속 이행해 왔어요. 그리고 현재는 더 박차를 가하고 있습니다. 이는 좋은 사업이고, 무엇보다 우리 고객들이 원하는 일입니다. 정치적 바람이 어디에서 불어오든 상관없는 일이죠.

 

 

 

대표님께서 장기적인 보상을 기대하며 추구하는 사업적 노력들에 대해 주주들도 인내심을 갖고 기다려 줄까요?

 

다행히 월마트의 절반은 한 가족이 소유하고 있어요. 그런 측면이 우리가 좀 더 균형 잡힌 접근을 하는 데 도움이 될 때가 있습니다. 이사회와 월튼 가문은 단기성과뿐 아니라 장기성과에도 신경을 씁니다. 무엇보다 그들은 월마트가 제대로 운영됨으로써 이 세상을 이롭게 하는 우량기업이 됐으면 합니다. 경영진과 저도 단기와 장기적 측면 모두를 고려하는 균형 잡힌 사고가 필요한 상황이고요. 그 점에 대해 감사히 여기고 있습니다.

 

 

번역: 김성아 / 에디팅: 이방실

 

 

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