2017
7-8월(합본호)

브뤼셀, 보스턴, 베이징에서 보스가 되는 법
에린 메이어(Erin Meyer)

FEATURE LEADING TEAMS

브뤼셀, 보스턴, 베이징에서 보스가 되는 법

에린 메이어

 

성공을 원한다면 적응해야 한다.

 

78_1

 

 

In Brief

 

문제점

리더십 문화에 존재하는 차이점은 예상치 못한 모순을 가져올 수 있다. 예를 들어 미국 보스들은 스스로를 평등주의자라고 생각한다. 하지만 위계적이기로 유명한 일본인들에게 미국 보스는 오히려 독재적으로 다가올 수 있다. 이런 모순된 인식은 모국이 아닌 국가에서 일하는 관리자들의 권위를 종종 약화시킬 수 있다.

 

왜 이런 일이 생기는가

관리자들이 리더십 문화의 다음 두 가지 중요한 차원을 구분하지 못하는 경우가 종종 있다. 권위를 대하는 태도와 의사결정을 대하는 태도다. 권위에 대한 태도 차원에서 미국인들은 일본인들보다 확실히 평등주의적이다. 하지만 미국인들의 의사결정은 일반적으로 톱다운 방식으로 진행된다. 반면, 일본인들에게는 공감대를 형성하는 강력한 전통이 있다.

 

해결방안

리더십 문화는 이 두 가지 차원에서 어떤 점수를 받는지에 따라 네 가지 중 한 가지 범주에 속하게 된다. 새로운 문화 환경으로 뛰어드는 관리자들은 반드시 자신이 어떤 범주로 이동하는지를 파악하고 적절하게 적응해야 한다.

 

78_qr1

영어 원문의 표현이 궁금하세요? 스캔하세요!

> 스캔이 어려우신 분께서는 이 곳을 클릭해주세요

 

 

리더십 스타일에 문화적 차이가 있을 경우, 종종 예상치 못한 오해가 발생한다. 예를 들어 미국인들은 일본인들이 위계적이라고 생각하는 반면 스스로는 평등주의자egalitarian라고 여긴다.

하지만 일본인들은 미국인들이 사람을 혼란스럽게 만든다고 느낀다. 미국인 보스가 부하직원들에게 자신의 이름을 불러도 된다고 하거나 회의할 때 목소리를 내라고 격려하는 등 표면적으로는평등주의자로 보이지만, 의사결정을 내리는 방식에 있어서는 극단적인 독재주의자로 보이기 때문이다. 미국에 거주하면서 미쓰비시에서 일하는 한 일본인 관리자는 이렇게 표현했다. “문화가 너무 모순되고 혼란스러워서 매일 어떻게 접근하고, 맞춰 나가야 할지 알 수가 없었습니다.”

 

 

이 관리자의 고민과 유사한 문제는 만연해 있다. 필자는 수년간 수백 개의 글로벌기업에서 임원들과 관리자들을 연구하거나 상담하고 지도하면서, 서로 다른 국가에서 온 사람들이 상호간 이해 부족을 해결하려고 노력하는 경우가 매우 흔하다는 사실을 발견했다. 그 원인은 종종 관리자들이 리더십 문화의 중요한 차원 두 가지를 구분하지 못하는 데 있다.

 

두 차원 중 첫 번째인권위는 우리에게 가장 익숙한 차원이다. 우리가 어떤 사람의 서열이나 직위에 얼마나 많은 관심을 기울이고, 직위에 얼마나 많은 존경심과 존중을 표하는가 하는 측면이다. 이 점에서 일본인들이 미국인들보다 더 위계적임은 명백하다. 하지만 두 번째 차원인의사결정을 살펴본다면 이들의 위치가 뒤바뀐다. 누가, 그리고 어떻게 결정을 내리는가? 보스가 결정하는가? 아니면 팀에서 집단적으로 결정하는가? 이러한 측면에서는 일본인들이 미국인들보다 합의를 중시한다는 사실이 종종 간과된다.

 

 

문화 간 차이에 권위와 의사결정에 대한 접근방식만 있는 것은 아니다. 하지만 논쟁의 여지가 있음에도 불구하고, 리더십의 맥락에서는 이 두 가지가 가장 중요하다. 그리고 만약 국제업무 담당 관리자가 이 두 가지를 혼동할 경우, 자신의 리더십 스타일을 당면한 문화와 상황에 적응시키는 과정에서 실수를 저지르게 될 것이다.(문화적 차이에 대한 더 일반적인 해법을 원한다면 2014 HBR 5월호에 실린문화적 지뢰밭 건너기참고)

 

지금부터는 이 두 가지 차원을 살펴본 다음, 특히 의사결정에 대한 태도가 글로벌 팀워크에 미치는 영향에 중점을 두고, 이 두 가지 차원이 글로벌 리더십의 효과에 미치는 영향을 알아보고자 한다. 그런 다음, 선택된 문화들을 이 두 가지 차원을 따라 매핑mapping하고, 그 결과로 발생하는 리더의 역할에 대한 기대를 서로 비교함으로써 이 글을 마무리하고자 한다.

 

 

권위에 대한 태도

 

지난 세기에 걸쳐 미국과 유럽 일부에서 가장 활발했던 리더십 트렌드는 위계적 관리 절차를 버리고 좀 더 평등주의를 지향하면서 중재적인 접근방식을 택하는 일이었다. 위임이 명령과 통제를 대체했다. 관리자들은 직원들에게 일방적으로 무엇을 해야 할지 지시하지 않도록 훈련을 받았고, 그 대신목표 관리management by objectives’, 오픈도어 정책, 360도 다면평가로 전환해 나갔다. 초기에는 보스를 직책이 아닌 이름으로 부르는 일이 표준norm이 됐다. 심지어 CEO가 모든 직급 직원들과, 그들의 상급자에게는 알리지 않은 채 즉석에서 토론을 벌이는현장경영management by walking around을 시작하면서 기업 내 위계질서는 더욱 해체됐다. 임원용 고급 사무실도 벽이 없는 오픈 플랜식 사무실open-plan spaces로 대체됐다. 대부분의 경영관리 관련 문헌이나 연구가 미국에서 여전히 나오고 있는 만큼, 경영대학원 교육은 이러한 움직임을 더욱 폭 넓게 강화했다.

 

하지만 권위에 대한 태도야말로 문화에 따라 가장 심각한 차이를 보이는 분야 중 하나다. 나이지리아에서는 아이들이 연장자가 방으로 들어올 때 존경의 표시로 무릎을 꿇거나 심지어 엎드리도록 교육받는다. 스웨덴에서는 학생들이 선생님의 이름을 부르고 급우들 앞에서 선생님을 반박한다고 해도 무례하게 여겨지지 않는다. 따라서 나이지리아 도시인 라고스에서 잘 적용되는 관리방식이 스웨덴의 수도인 스톡홀름에서 최선의 결과를 가져올 수 없다는 사실은 놀랍지 않다.

 

이와 같은 단절을 이해하는 일은 중요하다. 일반적으로 가장 유망한 사업 기회는 방글라데시, 중국, 인도, 인도네시아, 러시아, 터키를 포함한 대규모 신흥경제국에 있다. 이들의 문화는 위계질서나 권위에 대한 존중이 국민정서national psyche에 깊게 뿌리내리고 있는 경우가 대부분이다. 권위를 조직 하부 방향으로 밀어 내리는 경영 전통orthodoxy은 신흥시장 맥락에는 쉽게 들어맞지 않는다. 서구 기업들이 해외에 처음 진출했을 때 종종 실수를 하는 것도 바로 이런 이유 때문이다.

 

필자가 2년 전에 관여했던 한 미국 기업을 예로 들어보겠다. 소비자와 소기업들에 혁신적인 냉각솔루션을 제공하는 이 기업을 편의상 여기서는 칠팩터Chill Factor라고 부르기로 하자. 지난 15년간 칠팩터는 직급이 낮은 근로자들에게 주도성initiative을 보이도록 격려하면서, 보스들에게는 사무실 문을 개방하고, 360도 피드백을 수용할 뿐 아니라, 어떤 사안에 대해 명령edicts 을 내리는 대신 목표를 설정하도록 가르치는 등, 가장 최신의 평등주의 리더십 방식에 따라 직원들을 훈련시켜 왔다. 게다가 이 기업에서는 가능한 한 가장 수평적인 조직구조를 수립했다. 이와 같은 진보적 문화 덕택에 인재가 모여들었고, 직원들은 높은 참여의식과 열정으로 고무돼 인력 전체적으로 창의성과 혁신이 넘쳐 흘렀다.

 

미국에서 수십 년간 성공을 거둔 칠팩터는 더 크게 도약하고자 중국 항저우에 있는 한 기업과 조인트벤처 협상을 진행했다. 몇 주 지나지 않아 칠팩터 관리자들은 중국인 직원들이 주도성이 부족하다고 불평하기 시작했다. 한 관리자는 이렇게 말했다.

 

 

우리 중국 직원들은 리더에게 아이디어를 내거나 제안하는 일을 자신의 업무라고 보지 않습니다. 그들은 단지 지시를 따를 뿐이죠. 부하직원들은 자발적으로 해결책을 내지 않고 오로지 문제만 제기합니다. 그들에게 성공의 척도는 어떤 일을 지시 받았을 때 지시 받은 일을 하고, 또 그 일을 잘해내는 데 있습니다. 하지만 저는 그들이 새로운 아이디어를 내고 보스에게 정보를 제공해서 우리가 회사에 이익이 될 수 있는 최선의 결정을 내릴 수 있기를 기대합니다.

 

미국 임원들과 10여 명의 중국 동료들로 이루어진 회의에서 필자는 중국 관리자들을 소그룹으로 구성해 중국 직원들을 가장 효과적으로 대할 수 있는 방법을 미국인들에게 조언하도록 했다. 중국 관리자들이 모여들었고 다음과 같은 제안을 내놓았다.

 

 

현재 칠팩터가 중국에서 성공하기를 원하는 만큼, 우리는 미국 동료들이 다음과 같은 변화를 시행하기를 정중히 요청한다.

 

1. 부하직원과의 회의에 참석하기 전에 스스로 더 많은 아이디어를 준비하라.

2. 직원들에게 지시를 내릴 때 더 구체적으로 하라.

3. 부하직원들에게 업무를 할당하기 전에 자신의 계획을 수립하라.

 

 

미국 관리자들은 어안이 벙벙했고 더 자세히 설명해 달라고 요청했다. 칠팩터의 임원 한 사람은 나중에 이렇게 설명했다. “중국 동료들에게서 얻은 조언 중 가장 놀라웠던 점은, 우리가 직원들에게 원하는 것과 그 방법에 대해 시간을 들여 신중하고 자세하게 설명하지 않았기 때문에 그들이 우리를 무능하고 오만하게 봤다는 점입니다.” 이 회사의 입장에서는 매우 귀중한 학습의 순간이었고, 회사는 오랫동안 최선의 접근방식으로 당연시해온 평등주의적 관행practices들 중 일부를 철회하기 시작했다.

 

물론 어느 정도 국제 경험을 이미 해본 사람들에게는, 중국 관리자들은 보스의 지시를 따르며, 직위에 대한 미국인들의 평등주의적 태도가 중국인들에게는 고스란히 전달되지 않는다는 사실이 놀랍지 않을 수도 있다. 하지만 앞서 지적했듯이 위계질서와 직위에 대한 태도의 차이점을 이해하는 일이 전부가 아니다.

 

 

의사 결정에 대한 태도

 

많은 임원들과 관리자들은 더 위계적인 사회일수록 의사결정이 보스에 의해 위로부터 이뤄지며, 더 평등주의적 문화일수록 의사결정이 집단적 합의에 의해 이루어질 것으로 가정한다. 하지만 세계적인 척도에서 볼 때 위계질서와 의사결정 방식이 항상 서로 상관관계를 가지지는 않는다.

 

두드러진 예는 미국이다. 미국 기업문화는 지난 몇십 년간 점점 더 평등주의적이 됐지만, 합의에 의한 의사결정은 분명 일반적이지 않다. 미국 기업들은 빠르고 유연한 의사결정을 선호한다. 따라서 의사결정 권한은 개인(대개의 경우 보스)에게 부여된다. ‘분석 마비증analysis paralysis[1]을 혐오하고, ‘어떤 결정이든 내리지 않는 것보다는 낫다는 믿음을 가진 미국인 관리자들은 팀에 인풋을 요청할 수는 있지만, 결국 최종 결정은 자신이 내린다. 게다가 대부분의 경우, 팀 구성원들은 여기에 아무 이의가 없을 뿐 아니라 심지어 이를 기대하기도 한다. 따라서 미국은 의사결정이 톱다운 방식으로 이루어지는 평등주의 문화로 설명할 수 있다.

 

톱다운식 의사결정문화(다른 사례 국가로는 인도, 이탈리아, 멕시코, 모로코, 러시아가 있다)에서 의사결정은 신속하게 이루어지지만, 새로운 인풋이나 논쟁이 발생할 경우 바뀔 수도 있다. 이런 문화에서 사람들이 결정에 도달했다고 말할 때는 확실한 약속이 아니라 나중에 조정될 수도 있는 잠정적인 결정placeholder을 의미한다.

 

이를 독일, 일본, 네덜란드, 스웨덴의 경우와 비교해 보자. 만약 여러분이 이 국가들 중 한 곳에 있는 기업과 협업을 해왔다면, 의사결정에 많은 사람들이 참여하고 집단적 합의를 협상할 때 시간이 오래 걸린다는 사실을 눈치챘을 것이다. 하지만 일단 결정이 이뤄지면 실행은 놀랄 만큼 빠르다. 합의에 도달했을 때 세부 사항들과 이해관계자도 정리가 됐기 때문이다. 이러한 합의주의 문화에서 의사결정은 쉽게 바뀔 수 없고, 그래서도 안 되는 약속을 의미한다. 이런 측면에서 의사결정을 뜻하는 ‘Decision’이라는 단어는 대문자 D로 시작하는 고유명사처럼 여겨진다.

 

[1]문제를 지나치게 분석해 결정도 내리지 못하고 생각이 마비되는 경우를 의미한다.

 

 

양쪽 시스템 모두 잘 운영될 수 있으며 각각의 장점이 있다. 소문자 ‘d’로 표시할 수 있는톱다운 방식의 의사결정은 변화의 속도가 빠르고, 시장에 진입하는 속도가 제품의 완전성보다 중요한 산업에 특히 적합하다. 반면, 대문자 ‘D’로 표기할 수 있는합의적 의사결정은 제품개발 일정이 길고 제품의 완전성이 핵심인 산업에 잘 적용된다. 따라서 대문자 ‘D’로 표기될 두 문화권, 즉 독일과 일본이 세계에서 가장 우수한 제조업 국가에 속한다는 사실은 놀랍지 않다.

 

하지만 한 팀의 구성원들이 서로 다른 행동표준을 가지고 있을 때 문제가 발생한다. 예를 들어 합의적 의사결정(대문자 ‘D’로 시작하는 Decision)에 익숙한 일본 기업이 톱다운 방식으로 의사결정(소문자 ‘d’로 시작하는 decision)이 이루어지는 미국 기업을 인수한다면 어떤 일이 일어날까? 이는 일본 주류업체 산토리Suntory가 위스키 짐 빔Jim Beam의 제조업체인 빔Beam의 최대 주주가 됐을 때 발생한 상황과 정확하게 일치한다. 이 인수의 성공은 대문자 ‘D’와 소문자 ‘d’ 사이의 협업과정에서 안전하게 길을 찾아 가는 데 유용한 몇 가지 전략을 보여준다.

 

일본의 전통이 그러하듯, 산토리의 관리자들은 의사결정에 있어서는 합의주의적인 대문자 ‘D’ 시스템을 활용해 왔다. 그들 중 한 사람이 이렇게 설명했다.

 

 

산토리의 경영관리 구조는 위계적이지만 의사결정은 그룹 합의로 이루어지는 경우가 많습니다. 중간관리자들은 제안을 논의하고, 이를 한 단계 높은 관리자에게 제시하기 전에 합의에 도달합니다. 그러면 그 다음으로 높은 직급의 관리자들이 그 제안을 논의해 역시 합의에 도달합니다. 그들이 전체적으로 그 사업계획에 믿음을 갖게 된다면 최고경영진에 도달할 때까지 그 제안을 승인받기 위해 계속해서 다음 단계로 전달합니다.

 

 

일본 기업에는 너무나 흔한, 이런 합의과정을 정의하는 두 가지 단어가 있다. 첫 번째는 네마와시nemawashi[2], 그룹 차원에서 의사결정을 내리고 합의된 사항을 진전시키기 위해 회의 전에 개별 이해관계자와 대화를 하는 관행이다. 두 번째는 링기ringi로 맨 밑바닥부터 시작해 최고경영진에게 도달하기 전까지 중간관리자와 선임관리자들이 각각의 계층에서 작업해 단계별로 제안을 전달하는 과정이다.

 

이 시스템은 모든 사람이 이를 이해하고 따른다면 완벽하게 작동한다. 산토리와 빔에서는 서로 상대편 관리자들이 어떻게 의사결정에 도달하는지 이해하지 못했기 때문에 문제가 발생했다. 빔에서 근무하는 한 미국 관리자의 경험은 이를 잘 보여준다.

 

 

회사에 의사결정이 필요한 문제가 발생했고, 저는 그 일 때문에 일본 출장을 가게 됐습니다. 회의에는 책임을 맡은 일본 측 이사가 참석할 예정이었기 때문에 그때야 말로 그의 의견에 영향을 끼칠 수 있는 완벽한 순간이라고 생각했습니다. 그래서 저는 회의에 대비해 제안 내용과 함께 슬라이드 몇 장을 준비했습니다. 그런데 회의 도중, 제가 제안하려 했던 내용과는 전혀 다른 의사결정이 이미 그룹 차원에서 내려져있는 상태라는 게 명백해졌습니다. 그 회의에서 제 의견에 대해 이야기하고 남들에게 설득시키려 하는 건 아무 효과가 없었습니다.

 

 

다른 문화의 접근방식을 배우고 거기에 적절하게 적응하는 일은 분명히 중요하다. 빔의 관리자는 시행착오와 질문을 통해 의사결정이 언제 어떻게 이루어지는지에 관한 자신의 가정이 완벽하게 본인의 미국 근무 경험에서 나온 것임을 알게 됐다. 시간이 지나면서 그는 산토리에 자신의 인풋을 훨씬 일찍 제공하는 법을 배웠다. 하지만 의사결정에 도달하는 시스템이 서로 다른 두 그룹의 협업을 관리하는 입장에 처했다면, 개인적인 스타일을 유연하게 조정해 맞춰 나가는 것으로는 충분치 않다. 반드시 의사결정의 과정을 명시적으로 다뤄야 한다. 합의를 통해 의사결정이 이루어질 것인지, 보스가 결정을 내릴 것인지 규정하라. 100%의 합의가 필요한지 아닌지를 분명히 하라. 의사결정에 마감시한이 필요한지, 그리고 마감시한이 정해져 있다면 앞으로 발생할 변화를 위해 유연성이 얼마나 허용될 것인지를 명료하게 하라.

 

필자가 관여했던 독일과 미국 간 협업 사례를 고려해 보자. 프로젝트 초기에 양국의 팀 구성원들은 미국에 있는 빅보스와 중요한 결정을 미팅 전에 논의했다. 그 팀에서는 관점을 한 가지로 수렴했고 모두가 동의하는 듯했다. 하지만 실제 회의 중에는 매우 짧은 논의를 한 후 보스가 자신의 결정을 발표했다. 이는 팀에서 제안한 내용과는 반대였다. 미국인들은 한마디 저항의 말도 없이 보스에게 모두 동의했다. 하지만 독일팀 구성원들은 이러한 상황의 변화에 기분이 매우 상했으며, 미국 보스가 오만할 뿐 아니라 미국 동료들이 위선적two-faced이라는 결론을 내렸다.

 

[2] 사전적 의미는뿌리를 판다이며 나무를 옮겨 심을 때 충분한 시간을 갖고 진행해야 하며 하루 만에 파내서는 안 된다는 의미로 쓰인다.

 

 

이런 인식은 당연히 팀 구성원들 사이의 관계에 크게 도움이 되지 않았다. 하지만 이 상황에 대한 우려는 특히의사결정이라는 단어가 가지는 의미에 이르렀을 때 더욱 커졌다. 독일 팀의 한 구성원은 다음과 같이 설명했다.

 

 

짧은 회의 후에, 보스는좋습니다! 결론에 도달했군요라고 말하곤 했습니다. 독일인으로서이걸 해 봅시다라고 말한다면 이는 약속을 의미합니다. 특별한 이유 없이 내일 마음을 바꿀 수는 없습니다. 따라서 우리 독일인들은 이런 말을 들으면 실제 실행을 위해 며칠간 작업을 합니다. 그런데 미국인들은 갑자기 한 사람이 전화를 해서는 다른 방향으로 일을 추진하고 있다고 훌쩍 말하는 식이죠. 심지어 보스가 다른 데이터들을 제시하며 다른 방향을 고려해 보라고 제안할 때도 있습니다.

 

 

협업이 시작된 초기 몇 달 동안, 독일인들은 미국인 팀 동료들이 솔직하지 못하다는 생각을 떨쳐버릴 수 없었다. 관리자들 중 한 명이 미국 보스에게 그 상황에 대해 이야기했고, 그들이 나눈 대화는 양쪽 모두의 이해를 돕는 데 도움이 됐다. 독일 관리자는 이렇게 말했다. “저는 그때 미국인들에게 의사결정은 다만 논의를 이어 가기 위한 단순한 합의라는 점을 이해하게 됐습니다. 여러분이 미국인이라면 이 사실을 알고 있겠죠. 하지만 의사결정을 하나의 계획을 향해 앞으로 전진하겠다는 최종적인 약속이라고 생각하는 독일인에게 이는 많은 혼란을 불러일으킬 수 있습니다.”

 

협업을 제 궤도에 올려놓기 위해, 양측 리더들은 사외 모임off-site retreat을 시행했다. 팀 구성원들은 의사결정이 어떻게 이루어지며의사결정이라는 단어가 각 문화에서 무엇을 의미하는지와 관련해 자신이 어떤 가정을 하고 있었는지 논의했다. 그들은 집단적으로 의사결정을 내리되, 대문자 ‘D’와 소문자 ‘d’를 활용해 그 결정이 얼마나 유연한지를 정하는 시스템을 개발했다. 그 후에 진행된 회의에서 미국인 참석자가좋아요! 결정됐습니다!”라고 말할 수도 있다. 하지만 잠시 후 그는이 결정은 소문자 ‘d’입니다. , 돌아가서 동료들과 협의를 해야 하니 작업을 아직 시작하지 말아주세요라고 분명히 밝힐 것이다. 문화적 차이가 수면에 떠올라 모두가 이를 인정하게 되자 협업의 성과가 급격히 나타나기 시작했다.

 

 

리더십의 네 가지 문화

 

권위를 대하는 태도(위계주의부터 평등주의까지)와 의사결정을 대하는 태도(톱다운 방식에서 합의주의까지)를 명확하게 구분하는 일은 글로벌 환경에서 리더들이 더욱 효과적으로 기능하는 데 큰 도움을 준다. 사분면 안에 19개 국가의 위치를 표시한리더십 문화 매핑하기가 보여주듯, 각 국가는 이 두 가지 차원에서 볼 때 상당히 멀리 흩어져 있다. 각각의 분면을 기준으로 사람들이 리더에 대해 가지고 있는 주된 기대를 살펴보자.

 

78_2

 

 

합의주의적이면서 평등주의적인 문화

덴마크, 네덜란드, 노르웨이, 스웨덴

 

필자는 커리어 초기에 여덟 명으로 이루어진 팀에서 일한 적이 있는데 덴마크 사람이 아닌 사람은 필자밖에 없었다. 평등주의를 지향하는 미국인인 필자는, 의사결정이 합의에 의해 이루어질 것이라고 보스가 말했을 때 멋지다고 생각했다. 바로 그때 메일이 오기 시작했다. 보스가 보내온 첫 번째 메일은 이랬다. “여러분, 12월에 있을 연례 대면회의에서는 고객 중심이 되는 일에 좀 더 중점을 둬야 한다고 생각하는데 여러분 생각은 어떤가요?” 그 다음 팀 구성원 한 사람이 메일을 보냈다. “페어Per, 좋은 아이디어 같아요. 하지만 미팅에서는 어떻게 더 성공적으로 우리 서비스를 마케팅해야 할지에 초점을 맞추는 편이 낫지 않을까요?” 그러자 다른 누군가가 이메일을 보내왔다. “저는 모든 팀 구성원들에게 고객전략에 대한 개별 프레젠테이션을 내도록 하는 편이 가장 효과적이라고 생각합니다.” 그리곤 모든 사람이 서로에게 답변을 보내기 시작했다. 결국 그 메일은 이렇게 끝났다. “에린, 당신 의견을 들어보지 못했군요. 당신은 어떻게 생각하죠?” 합의에 의한 의사결정은 원칙적으로 멋진 아이디어 같지만, 근본적으로 합의주의가 아닌 문화에서 온 사람들은 그 현실이 절망적일 정도로 시간을 소모하는 작업임을 발견하게 될 수도 있다. 따라서 당신이 해당 사분면의 국가에서 성공해야 한다면, 리더십에 대한 다음의 접근방법을 수용할 필요가 있다.

 

 

• 의사결정에 시간이 많이 걸리고 회의와 의견 교환이 더 많이 포함될 것임을 예상하라.

• 비록 의견이 나눠져서 토론이 끝없이 길게 진행되더라도 그 과정 전체에서 인내심과 헌신을 보이기 위해 최선을 다하라.

• 보스가 뛰어들어 그룹을 위해 결정을 내릴 것으로 기대하지 말라. 보스는 중재자이지 결정을 내리는 사람이 아니다.

• 빠른 결정을 위해 밀어붙이고 싶은 충동을 견디라. 시간을 들여서 당신이 내린 결론이 가능한 최선의 것임을 확실히 하라. 나중에 그 결론을 바꾸기는 어려울 것이기 때문이다.

 

 

합의주의적이면서 위계주의가 강한 문화

벨기에, 독일, 일본

 

도이체방크에 근무하는 한 프랑스인 임원은 언젠가 필자에게 이렇게 말했다. “독일로 옮겨 간 후, 저는 양쪽 문화 모두 위계질서가 다소 강하다는 사실을 알게 됐습니다. 그래서 계속해서 프랑스에서 하던 식으로 결정을 내렸습니다. 어느 정도 건전한 논쟁을 한 후에 결정을 내리긴 하지만, 기본적으로 내가 결정한 사항을 그룹에 통보하는 방식이었죠. 심지어 많은 사람들이 앞으로 해야 할 일에 반대 의견을 가지고 있을 때에도 말입니다.” 그 임원은 처음으로 360도 다면평가에서 나온 피드백을 받았을 때, 독일 직원들이 자신을 두고 포용적이지 않다는 불평을 했다는 데 마음이 상했다. 마침내 그는 독일인들이 그가 결정을 내리기 전에 자신들의 동의를 얻기 위해 상당한 시간을 더 투자하기를 기대한다는 사실을 깨달았다. 프랑스 조직에서 요구되는 것보다 더 많은 시간을 말이다. 이처럼 합의주의적이면서 위계질서가 강한 문화에 익숙하지 않다면, 이 사분면과 관련해 다음 사항에 유념하라.

 

• 당신이 보스라면 팀에서는 당신의 결정을 따를 것이다. 하지만 팀원들은 여전히 의사결정 과정의 일부에 자신들이 참여하기를 원하고 기대한다. 반드시 부하직원들에게 의견과 인풋을 요청하라.

• 인내심을 가지고 세세하게 챙기라. 모든 이해관계자들을 참여시키는 데 필요한 만큼 시간을 투자하라.

• 일단 그룹 결정이 이루어지면 반대 의견을 제시했던 사람들에게 특별히 신경을 써서 귀를 기울이라.

• 수집된 정보의 품질과 완전성, 추론reasoning과정의 건전함에 초점을 맞추라. 이 사분면에서는 의사결정이 쉽게 바꿀 수 없는 약속임을 기억하라.

 

 

톱다운 방식이면서 위계주의가 강한 문화

78_qr2

영어 원문의 표현이 궁금하세요? 스캔하세요!

> 스캔이 어려우신 분께서는 이 곳을 클릭해주세요

브라질, 중국, 프랑스, 인도, 인도네시아, 멕시코, 러시아, 사우디아라비아

 

우리는 칠팩터의 사례, 즉 중국으로 옮겨간 미국회사의 경우를 통해 이미 이 사분면을 살펴봤다. 미국인들은 중국 직원들이 주도성이 부족하다고 봤지만, 중국인들은 새로 온 미국 관리자들이 능력이 부족하다고 봤다. 만약 이 사분면에서 기업을 운영해야 한다면 다음 사항을 주의하라.

 

 

• 보스는 방향을 지시하는 사람이다. 중재자가 아님을 기억하라.

• 당신이 보스라면 공적으로는 물론, 아마 사적으로도 존중받을 것이다. 당신에게 존경을 표하는 방법에 대해 팀원들에게 이야기하는 걸 쑥스러워 하지 말라.

• 여러분의 기대를 분명히 하라. 당신에게 의견을 묻기 전에 부하직원이 세 가지 아이디어를 제시하기를 원하거나, 당신이 결정을 내리기 전에 그들이 인풋을 제공하기를 원한다면, 그들에게 그렇게 말하라. 오래된 습관을 없애기는 쉽지 않다. 따라서 여러분이 원하는 행동양식을 명료하고 구체적으로 강화하라.

• 말하는 내용에 주의를 기울이라. 즉흥적으로 한 말이 결정으로 해석되는 경우를 겪을 수도 있다. 여러분은 그저 탐색해볼 만한 아이디어를 소개했다고 생각했는데 갑자기 모든 사람들이 공장을 짓거나 해당 부서를 개편할 수도 있다.

 

 

톱다운 방식이면서 평등주의적 문화

호주, 캐나다, 영국, 미국

 

우리가 편의상 캐런Karen이라고 부를 세계은행의 한 미국인 임원은, 최근 자신의 팀에 합류한 한 한국인 직원과 관련된 어려움을 이렇게 설명했다. “저는 재선Jae-Sun을 고용해 워싱턴DC에서 함께 일할 생각이었습니다. 그의 이력서는 아주 화려했지요.” 아시아 전역에 걸쳐 팀을 운영하면서 몇 번이고 승진을 했던 재선은 일이 어떻게 진행되는지 알고 있는 직원으로 보였다. 하지만 곧 캐런은 재선이 자신이나 혹은 다른 선임관리자와 회의에 참석했을 때 자기 의견을 표현하기를 주저하고, 자신들에게 결정을 미룬다는 사실을 즉시 알아차렸다. “저는 재선이 그 부서에서 더 큰 역할을 맡을 수 있게 준비시키고 싶었습니다. 하지만 그에게 자신감이 그렇게 부족하다면 그런 일은 불가능하다는 걸 깨닫게 됐습니다.”

 

 

톱다운 방식이면서 평등주의적인 환경에서 성공하려면 다음과 같이 행동할 것이 요구된다.

 

 

• 의사결정이 내려지기 전에 의견을 말하라. 당신이 어떤 직위에 있느냐는 상관이 없다. 명시적으로 여러분에게 기여할 것을 요구하지 않을 수도 있다. 하지만 의견을 알려서 주도성과 자신감을 보이라. 심지어 보스가 생각하는 방향에서 벗어나는 경우라도, 정중하지만 분명하게 당신의 관점을 제시하라.

• 일단 사안이 결정되면 신속하게 보스와 의견을 맞추라. 심지어 당신이 과거에 제시한 의견과 충돌하더라도 보스의 의견을 지지하라. 이 단계에서, 특히 다른 사람들 앞에서 동의하지 않는다는 사실을 표현한다면 함께 일하기 어려운 사람으로 보일 수도 있다.

• 결정이 내려진 후에도 유연성을 유지하라. 이 사분면에서의 결정은 확정적인 경우가 드물다. 대부분의 경우 필요하다면 나중에 조정되거나 재고된다.

 

 

일단 위의 다른 접근방법들이 가지는 뉘앙스와 복잡성을 깨달았다면, 여러분은 리더나 직원으로서 이문화 간 모든 상호작용에서 더 현명한 선택을 할 수 있을 것이다. 예를 들어 멕시코인 직원의 성과평가를 할 때, 여러분이 가진 특유의 접근방식을 설명하고, 해당 팀에 여기에 맞춰 달라고 요청할 수도 있다. 하지만 그 다음 주에 같은 직원들이 참석한 회의를 이끌 때는 여러분에게 그들이 맞추기를 기대하기보다는 그들의 문화적 표준에 여러분이 맞추는 편이 더 생산적이라고 결론지을 수도 있다.

 

결국 결론은 이렇다. 여러분이 자신이 속한 문화에서는 매우 성공적인 리더였을지는 몰라도, 전 세계 다양한 사람들의 의욕을 고취시키고 참여를 독려하고 싶다면 다면적인 접근이 필요하다. 이제는 어떻게 네덜란드 방식이나 멕시코 방식, 미국 방식이나 중국 방식으로 이끌고 나가야 할지를 아는 것만으로는 부족하다. 어떤 스타일이 어떤 문화적 맥락에서 가장 잘 작용하는지 선택할 수 있을 만큼 정보를 충분히 파악하고 유연성을 가져야 한다. 그런 다음, 여러분이 필요한 결과를 얻기 위해 어떻게 적응할 것인지(혹은 하지 않을 것인지) 신중하게 결정해야 한다.

78_qr3

영어 원문의 표현이 궁금하세요? 스캔하세요!

> 스캔이 어려우신 분께서는 이 곳을 클릭해주세요

 

 

번역: 이희령 / 에디팅: 이방실

 

에린 메이어(Erin Meyer)는 인시아드에서국경과 문화를 넘어 리드하기(Leading Across Borders and Cultures)’라는 임원 대상 교육프로그램 담당 교수다. 그녀는 (PublicAffairs, 2014)의 저자이기도 하다. 트위터 아이디는 @ErinMeyerINSEAD.

 

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2017년 7-8월(합본호)
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

리더십 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내