2017
11-12월(합본호)

잠재력을 성공으로 전환하는 법
아라마키 겐타로(KENTARO ARAMAKI),앤드루 로스코(ANDREW ROSCOE),클라우디오 페르난데즈 아라오즈(Claudio Fernandez-Araoz)

FEATURE TALENT MANAGEMENT

잠재력을 성공으로 전환하는 법

리더십 개발에서 빠진 연결고리

클라우디오 페르난데스 아라오스, 앤드루 로스코, 아라마키 겐타로

 

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성공의 핵심 매트릭스에서 전 세계 여러 회사들이 실패하고 있는 것이 하나 있다. 바로 리더십 개발이다. 66%의 회사가 잠재력이 높은 직원을 찾아내 이들의 경력 개발을 도와주는 프로그램에 투자하고 있다. 그러나 조사기관 CEB에 따르면, 이들 기업의 고위경영진 가운데 24%만이 자사 프로그램이 성공적이라고 대답했다. 겨우 13%만이 회사 내부에 차기 리더감이 있다고 확신한다고 대답했으며, 이는 3년 전 17%보다 오히려 더 낮아진 결과다. 수천 명씩 임원을 고용하는 글로벌 대기업들도 신임 CEO 선임을 위해 외부 인사를 데려오는 경우가 30%나 된다.

 

 

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In Brief

 

문제

대부분의 리더십 개발 프로그램이 효과를 내지 못하고 있다. 리더십 개발 프로그램을 운영 중인 기업 고위경영진들의 24%만이 자사 프로그램이 성공적이라고 생각한다.

 

분석

수천 개 기업의 관리자 평가 결과 72% C-레벨 직급으로 성장할 잠재력을 가지고 있는 것으로 나타났다. 이러한 잠재 인재들을 성공적인 임원으로 양성하려면 어떻게 해야 할까?

  

해결책

다음의 4 단계를 거쳐야 한다.

•자사 리더에게 필요한 가장 중요한 역량이 무엇인지 판단

•성공과 관련된 동기부여, 호기심, 통찰력, 참여도, 결단력의 5개 예측인자에 대해 직원들의 잠재력 평가

•직원들의 잠재력과 여러 직무에서 요구되는 역량을 연결

•차기 리더들에게 중요 역량을 강화하는 데 필요한 기회, 코칭, 지원을 제공 

 

  

이는 내부 인재가 부족하기 때문은 아니다. 이곤 젠더Egon Zehnder 30여 년간 임원들의 잠재력을 평가하여 최고경영진에게 요구되는 역량과 높은 상관관계를 보이는 몇 가지 예측인자를 발견했다. 첫 번째는 올바른 동기부여motivation. 일반적으로는 회사의 높은 목표를 추구하며 뛰어난 성과를 내려는 강력한 의지를 의미하지만, 상황에 따라 그 의미가 달라진다. 예를 들어, 자선단체의 리더와 투자은행업계 리더의 동기부여는 달라야 할 것이다. 따라서 동기부여를 개인별로 평가하고 비교하여 의미를 찾아내기란 쉽지 않다. 그러나 호기심curiosity, 통찰력insight, 참여도engagement, 결단력determination등 다른 예측인자는 평가 및 비교가 가능하다. 우리는 전 세계 여러 산업의 수천 개 기업에 대한 글로벌 데이터베이스를 축적하고 있으며, 이를 통해 위의 네 가지 예측인자 각각에 대해 상위 3개 레벨의 직급에 위치한 관리자들의 점수를 살펴보았다. 72%는 이른바 C-레벨이라고 불리는 최고경영진으로 성장할 수 있는 잠재력을 보였다. 추가적으로 9%는 유능한 CEO가 되기 위한 자질을 갖추고 있다고 나타났다.

 

안타깝게도 많은 조직이 잠재 리더를 개발하는 방법을 아직 찾지 못했다. 그로 인해 많은 인재들이 경력 개발과 업무 몰입에 한계를 겪고 결국은 회사를 떠난다. 최근 갤럽의 한 조사에 따르면 미국 기업 관리자들의 51%는 자신의 직무와 회사로부터의 단절감을 느끼며, 55%는 외부의 새로운 기회를 찾고 있는 중이라고 대답했다. 낮은 직급의 직원들도 마찬가지다. 미국의 대표적인 취업 사이트 인디드닷컴Indeed.com의 연구 두 건에 따르면 취업자의 71%는 적극적으로 구직활동을 하고 있거나 새로운 취업의 가능성을 염두에 두고 있으며, 58%는 한 달에 한 번 이상 새로운 구인 공고를 확인한다고 대답했다. 취업자의 평균 이직률(이 중 약 75%는 자발적 이직이다)은 지난 6년간 꾸준히 상승했다. 2016년 미국 이직률은 20.3%로 신기록을 달성했으며, 가장 인기 있는 산업에서 이직률이 더욱 높다. 다른 국가의 통계도 비슷한 수준이다.

 

저조한 업무 몰입도와 높은 이직률은 조직에 큰 비용부담이 된다. 특히 회사가 많은 투자를 했던 잠재력이 높은 인재가 이직하는 경우에는 더욱 그렇다. 어떻게 하면 대규모 인재 손실을 막고 보다 효과적인 인재 개발 프로그램을 만들 수 있을까?

 

•첫째, 자사 리더에게 필요한 가장 중요한 역량이 무엇인지 판단한다. 이곤 젠더의 리더십 자문 서비스는 대기업 대부분의 임원 직무에 필수적으로 요구되는 7개 역량을 정리했다. 결과 지향성results orientation, 전략 지향성strategic orientation, 협력collaboration과 영향력influence, 팀 리더십team leadership, 조직 역량 개발developing organizationalcapabilities, 변화 리더십change leadership, 시장 이해력market understanding이다. 여기에 많은 기업들이 여덟 번째 필수 역량으로 포용력inclusiveness을 추가하고 있다.

 

•둘째, 관리자로 성장하고자 하는 직원들의 잠재력을 철저하게 평가한다. 이들의 동기부여가 적합하게 되어 있는지 확인하고 호기심, 통찰력, 참여도, 결단력의 4가지 핵심 예측인자 각각에 대해 신중하게 평가한다.(이에 대해서는 HBR 2014 6월호 ‘21세기의 인재 발굴참조)

 

•셋째, 각 예측인자에 대해 개인의 강점이 여러 직무에서 요구하는 역량과 어떻게 연결되는지를 보여주는 성장지도growth map를 만든다.

 

•넷째, 잠재력이 높은 직원들에게 올바른 경력 개발 기회를 제공한다. 자격요건을 완전히 갖추지 못했더라도 이들의 성장지도에서 적합하다고 예상되는 자리로 직무 순환이나 승진을 시켜주고, 맞춤형 코칭targeted coaching과 지원을 제공해 준다.

 

재팬타바코Japan Tobacco와 영국의 다국적 생명보험 및 금융서비스 회사인 푸르덴셜 PLC 등은 자사 인재 개발 프로그램을 개선하고 내부 리더십 파이프라인을 개발하기 위해 이런 식의 접근법을 활용했다. 이를 위해서는 고위 임원들의 강력한 의지와 인사 부서에 대한 투자가 필요하다. 그러나 아무런 조치도 취하지 않는 경우의 비용이 더 크다. 전 세계적으로 똑똑하고 유능한 관리자를 데려오기 위한 경쟁이 가열되고 있기 때문에, 내부 인재에 관심을 쏟지 않고 계속 C-레벨 자리를 채우기 위해 높은 비용으로 외부 인재를 채용하기는 어렵다. 이제는 내부적으로 리더를 양성하는 방법을 배워야 한다.

 

 

 

니즈와 역량에 대한 이해

 

관리자의 잠재력을 직무에서 요구하는 역량과 연결하는 작업 이전에 먼저 회사의 니즈needs를 정확히 파악할 필요가 있다. 니즈는 사업에 따라 다양하게 나타난다. 최근 프라이빗에쿼티회사에 인수된 회사라면 결과 지향성이 최우선순위가 될 것이며, 디지털 시대에 적응하고자 노력하는 전통적 은행이라면 시장 이해력과 전략 지향성이 가장 중요할 것이다.

 

요구역량은 회사 내에서도 역할에 따라 다르게 나타난다. 우리가 조언했던 한 제약회사의 예를 생각해 보자. 이 회사의 이사회는 중기 전략에 따라 3년 뒤 CEO, CFO(최고전략임원 직책도 겸직), 사업부문장이 필요해질 것으로 전망했다. CEO에는 다른 모든 C-레벨과 마찬가지로 강력한 전략 지향성과 결과 지향성이 요구됐다. 또한 이 회사의 주요 과제는 디지털 시대에 적응, 직원의 다양성 강화, 업무방식의 유연성 증대 등이었으며 그에 따라 이사회는 포용력, 팀 리더십, 변화 리더십도 중요하다고 강조했다. 새로운 전략 이행을 감독하는 역할을 맡게 될 CFO는 협력과 영향력, 변화 리더십, 전략 지향성을 반드시 갖춰야 했다. 전략적 변화와 문화적 변화를 주도하면서 동시에 어려운 재무 목표도 달성해야 하는 임무가 주어지는 사업부문장 자리에는 결과 지향성, 조직역량 개발, 팀 리더십, 포용력이 핵심 역량으로 요구되었다.

 

회사도 마찬가지로 회사가 처한 도전과제와 목표를 감안해 최고경영진에게 가장 중요하게 요구되는 역량이 무엇인지 판단해야 한다. 우리는 각 직무의 각 역량에 요구되는 숙련도 점수를 1~7점 척도로 평가할 것을 권고한다.(역량을 수치적 점수로 변환하는 방법에 대한 세부 설명은 표역량 숙련도참조) 일반적으로 C-레벨 직급은 필요 역량에 대해 최소 4, CEO는 최소 5점의 점수를 요한다.

 

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낮은 직급의 관리자에게 요구되는 역량이 무엇인지도 파악하려면 이러한 작업을 직급별로 이어나가면 된다. 그러나 모든 직무에 대해 모든 역량 점수가 다 높기를 원해서는 안 된다. 완벽한 리더란 존재하지 않기 때문이다. 글로벌 컨설팅사인 맥킨지와 함께 47개 기업의 5000여 명의 임원들에 대해 분석한 결과 단 1%만이 평균 6점 이상, 11%만이 평균 5점 이상을 받았다. 따라서 대부분의 상위 직무에 대해서는 2, 3개 역량에서만 뛰어난 점수, 나머지 대부분에서는 평균 이상의 점수 정도를 요구해야 한다.

 

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