2017
11-12월(합본호)

잠재력을 성공으로 전환하는 법
아라마키 겐타로(KENTARO ARAMAKI),앤드루 로스코(ANDREW ROSCOE),클라우디오 페르난데즈 아라오즈(Claudio Fernandez-Araoz)

FEATURE TALENT MANAGEMENT

잠재력을 성공으로 전환하는 법

리더십 개발에서 빠진 연결고리

클라우디오 페르난데스 아라오스, 앤드루 로스코, 아라마키 겐타로

 

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성공의 핵심 매트릭스에서 전 세계 여러 회사들이 실패하고 있는 것이 하나 있다. 바로 리더십 개발이다. 66%의 회사가 잠재력이 높은 직원을 찾아내 이들의 경력 개발을 도와주는 프로그램에 투자하고 있다. 그러나 조사기관 CEB에 따르면, 이들 기업의 고위경영진 가운데 24%만이 자사 프로그램이 성공적이라고 대답했다. 겨우 13%만이 회사 내부에 차기 리더감이 있다고 확신한다고 대답했으며, 이는 3년 전 17%보다 오히려 더 낮아진 결과다. 수천 명씩 임원을 고용하는 글로벌 대기업들도 신임 CEO 선임을 위해 외부 인사를 데려오는 경우가 30%나 된다.

 

 

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In Brief

 

문제

대부분의 리더십 개발 프로그램이 효과를 내지 못하고 있다. 리더십 개발 프로그램을 운영 중인 기업 고위경영진들의 24%만이 자사 프로그램이 성공적이라고 생각한다.

 

분석

수천 개 기업의 관리자 평가 결과 72% C-레벨 직급으로 성장할 잠재력을 가지고 있는 것으로 나타났다. 이러한 잠재 인재들을 성공적인 임원으로 양성하려면 어떻게 해야 할까?

  

해결책

다음의 4 단계를 거쳐야 한다.

•자사 리더에게 필요한 가장 중요한 역량이 무엇인지 판단

•성공과 관련된 동기부여, 호기심, 통찰력, 참여도, 결단력의 5개 예측인자에 대해 직원들의 잠재력 평가

•직원들의 잠재력과 여러 직무에서 요구되는 역량을 연결

•차기 리더들에게 중요 역량을 강화하는 데 필요한 기회, 코칭, 지원을 제공 

 

  

이는 내부 인재가 부족하기 때문은 아니다. 이곤 젠더Egon Zehnder 30여 년간 임원들의 잠재력을 평가하여 최고경영진에게 요구되는 역량과 높은 상관관계를 보이는 몇 가지 예측인자를 발견했다. 첫 번째는 올바른 동기부여motivation. 일반적으로는 회사의 높은 목표를 추구하며 뛰어난 성과를 내려는 강력한 의지를 의미하지만, 상황에 따라 그 의미가 달라진다. 예를 들어, 자선단체의 리더와 투자은행업계 리더의 동기부여는 달라야 할 것이다. 따라서 동기부여를 개인별로 평가하고 비교하여 의미를 찾아내기란 쉽지 않다. 그러나 호기심curiosity, 통찰력insight, 참여도engagement, 결단력determination등 다른 예측인자는 평가 및 비교가 가능하다. 우리는 전 세계 여러 산업의 수천 개 기업에 대한 글로벌 데이터베이스를 축적하고 있으며, 이를 통해 위의 네 가지 예측인자 각각에 대해 상위 3개 레벨의 직급에 위치한 관리자들의 점수를 살펴보았다. 72%는 이른바 C-레벨이라고 불리는 최고경영진으로 성장할 수 있는 잠재력을 보였다. 추가적으로 9%는 유능한 CEO가 되기 위한 자질을 갖추고 있다고 나타났다.

 

안타깝게도 많은 조직이 잠재 리더를 개발하는 방법을 아직 찾지 못했다. 그로 인해 많은 인재들이 경력 개발과 업무 몰입에 한계를 겪고 결국은 회사를 떠난다. 최근 갤럽의 한 조사에 따르면 미국 기업 관리자들의 51%는 자신의 직무와 회사로부터의 단절감을 느끼며, 55%는 외부의 새로운 기회를 찾고 있는 중이라고 대답했다. 낮은 직급의 직원들도 마찬가지다. 미국의 대표적인 취업 사이트 인디드닷컴Indeed.com의 연구 두 건에 따르면 취업자의 71%는 적극적으로 구직활동을 하고 있거나 새로운 취업의 가능성을 염두에 두고 있으며, 58%는 한 달에 한 번 이상 새로운 구인 공고를 확인한다고 대답했다. 취업자의 평균 이직률(이 중 약 75%는 자발적 이직이다)은 지난 6년간 꾸준히 상승했다. 2016년 미국 이직률은 20.3%로 신기록을 달성했으며, 가장 인기 있는 산업에서 이직률이 더욱 높다. 다른 국가의 통계도 비슷한 수준이다.

 

저조한 업무 몰입도와 높은 이직률은 조직에 큰 비용부담이 된다. 특히 회사가 많은 투자를 했던 잠재력이 높은 인재가 이직하는 경우에는 더욱 그렇다. 어떻게 하면 대규모 인재 손실을 막고 보다 효과적인 인재 개발 프로그램을 만들 수 있을까?

 

•첫째, 자사 리더에게 필요한 가장 중요한 역량이 무엇인지 판단한다. 이곤 젠더의 리더십 자문 서비스는 대기업 대부분의 임원 직무에 필수적으로 요구되는 7개 역량을 정리했다. 결과 지향성results orientation, 전략 지향성strategic orientation, 협력collaboration과 영향력influence, 팀 리더십team leadership, 조직 역량 개발developing organizationalcapabilities, 변화 리더십change leadership, 시장 이해력market understanding이다. 여기에 많은 기업들이 여덟 번째 필수 역량으로 포용력inclusiveness을 추가하고 있다.

 

•둘째, 관리자로 성장하고자 하는 직원들의 잠재력을 철저하게 평가한다. 이들의 동기부여가 적합하게 되어 있는지 확인하고 호기심, 통찰력, 참여도, 결단력의 4가지 핵심 예측인자 각각에 대해 신중하게 평가한다.(이에 대해서는 HBR 2014 6월호 ‘21세기의 인재 발굴참조)

 

•셋째, 각 예측인자에 대해 개인의 강점이 여러 직무에서 요구하는 역량과 어떻게 연결되는지를 보여주는 성장지도growth map를 만든다.

 

•넷째, 잠재력이 높은 직원들에게 올바른 경력 개발 기회를 제공한다. 자격요건을 완전히 갖추지 못했더라도 이들의 성장지도에서 적합하다고 예상되는 자리로 직무 순환이나 승진을 시켜주고, 맞춤형 코칭targeted coaching과 지원을 제공해 준다.

 

재팬타바코Japan Tobacco와 영국의 다국적 생명보험 및 금융서비스 회사인 푸르덴셜 PLC 등은 자사 인재 개발 프로그램을 개선하고 내부 리더십 파이프라인을 개발하기 위해 이런 식의 접근법을 활용했다. 이를 위해서는 고위 임원들의 강력한 의지와 인사 부서에 대한 투자가 필요하다. 그러나 아무런 조치도 취하지 않는 경우의 비용이 더 크다. 전 세계적으로 똑똑하고 유능한 관리자를 데려오기 위한 경쟁이 가열되고 있기 때문에, 내부 인재에 관심을 쏟지 않고 계속 C-레벨 자리를 채우기 위해 높은 비용으로 외부 인재를 채용하기는 어렵다. 이제는 내부적으로 리더를 양성하는 방법을 배워야 한다.

 

 

 

니즈와 역량에 대한 이해

 

관리자의 잠재력을 직무에서 요구하는 역량과 연결하는 작업 이전에 먼저 회사의 니즈needs를 정확히 파악할 필요가 있다. 니즈는 사업에 따라 다양하게 나타난다. 최근 프라이빗에쿼티회사에 인수된 회사라면 결과 지향성이 최우선순위가 될 것이며, 디지털 시대에 적응하고자 노력하는 전통적 은행이라면 시장 이해력과 전략 지향성이 가장 중요할 것이다.

 

요구역량은 회사 내에서도 역할에 따라 다르게 나타난다. 우리가 조언했던 한 제약회사의 예를 생각해 보자. 이 회사의 이사회는 중기 전략에 따라 3년 뒤 CEO, CFO(최고전략임원 직책도 겸직), 사업부문장이 필요해질 것으로 전망했다. CEO에는 다른 모든 C-레벨과 마찬가지로 강력한 전략 지향성과 결과 지향성이 요구됐다. 또한 이 회사의 주요 과제는 디지털 시대에 적응, 직원의 다양성 강화, 업무방식의 유연성 증대 등이었으며 그에 따라 이사회는 포용력, 팀 리더십, 변화 리더십도 중요하다고 강조했다. 새로운 전략 이행을 감독하는 역할을 맡게 될 CFO는 협력과 영향력, 변화 리더십, 전략 지향성을 반드시 갖춰야 했다. 전략적 변화와 문화적 변화를 주도하면서 동시에 어려운 재무 목표도 달성해야 하는 임무가 주어지는 사업부문장 자리에는 결과 지향성, 조직역량 개발, 팀 리더십, 포용력이 핵심 역량으로 요구되었다.

 

회사도 마찬가지로 회사가 처한 도전과제와 목표를 감안해 최고경영진에게 가장 중요하게 요구되는 역량이 무엇인지 판단해야 한다. 우리는 각 직무의 각 역량에 요구되는 숙련도 점수를 1~7점 척도로 평가할 것을 권고한다.(역량을 수치적 점수로 변환하는 방법에 대한 세부 설명은 표역량 숙련도참조) 일반적으로 C-레벨 직급은 필요 역량에 대해 최소 4, CEO는 최소 5점의 점수를 요한다.

 

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낮은 직급의 관리자에게 요구되는 역량이 무엇인지도 파악하려면 이러한 작업을 직급별로 이어나가면 된다. 그러나 모든 직무에 대해 모든 역량 점수가 다 높기를 원해서는 안 된다. 완벽한 리더란 존재하지 않기 때문이다. 글로벌 컨설팅사인 맥킨지와 함께 47개 기업의 5000여 명의 임원들에 대해 분석한 결과 단 1%만이 평균 6점 이상, 11%만이 평균 5점 이상을 받았다. 따라서 대부분의 상위 직무에 대해서는 2, 3개 역량에서만 뛰어난 점수, 나머지 대부분에서는 평균 이상의 점수 정도를 요구해야 한다.

 

 

다음 단계는 미래 리더의 현재 역량과 성장잠재력을 포괄적으로 평가하는 것이다. 평가는 후보자의 상세한 업무 경험 검토, 본인 면접, 상사/동료/직속 부하직원 인터뷰 등을 통해 이루어진다. 동료 및 주변 사람들로부터 최선의 정보를 끌어내기 위해서는 개방형 질문을 하고 철저한 조사를 해야 한다. 즉 결단력 역량을 얼마나 갖추고 있는지 파악하려면 일이 잘못되었던 경험과 이에 어떻게 대처했는지에 대해서 물어보는 것이 좋다. 조직역량 개발에 대해 평가하려면 후보자로부터 멘토링을 받았던 사람들에게 상세한 내용을 질문하면 된다. 각 후보자를 역량별 잠재력에 대해 평가하고 점수를 매긴다. 이곤 젠더에서는 1(기본)~4(매우 우수) 척도를 사용한다. 각 핵심 역량에 대한 후보자의 현재 수준도 1~7점 척도로 평가한다. 이를 통해 후보자가 현재 어느 정도 역량을 보유하고 있는지 알 수 있다.

 

다음으로 중요한 세 번째 단계는 평가 결과를 통해 후보자들의 미래 성공 가능성을 예측하는 것이다. 지난 30년간 임원들의 기본 점수와 그들의 성장 결과 데이터를 비교해 보니, 개인의 역량 점수가 미래 리더십 역량 개발로 이어지는 데 있어 몇 가지 패턴이 나타났다. 호기심은 8개 역량 모두와 유의미한 상관관계를 보였다. 이는 모든 직무에 있어 경력 개발 및 승진 고려 시 필수적으로 요구되는 항목이다. 나머지 3개 항목은 각각 서로 다른 역량과 상관관계를 보였으며, 리더가 미래에 어떻게 발전해 나갈 것인지 예측하는 데 도움이 된다. 예를 들면, 통찰력은 전략 지향성과 시장 이해력과 상관관계를 보였다. 보다 자세히 살펴보면, 통찰력(그리고 호기심)에서 4점 만점에 3점 이상을 받은 후보자들은 올바른 지원을 받으면 전략적 지향성에서 7점 만점에 5점 점수를 받을 수 있게 발전한다고 예측된다. 또한 결단력 점수가 높으면 결과 지향성과 변화 리더십의 점수가 높아지게 되고, 참여도 점수가 높으면 팀 리더십, 협력과 영향력, 조직역량 개발의 점수가 높아지게 된다.

 

차기 리더 후보자들의 항목별 현재 역량과 성장 잠재력에 대한 평가는 조직 전체의 개발 및 업무 인수인계 계획을 수립하기 위한 좋은 토대가 된다. 또한 미래 C-레벨을 채우기 위한 탄탄한 인재 파이프라인을 구축할 수 있게 된다.

 

우리가 조언했던 한 글로벌 제조사의 사례를 소개하고자 한다. 이 회사의 CEO 1년 뒤 은퇴 예정이었으며, 이사회는 내부 후보자 X Y 중 누구를 차기 CEO로 결정할지 고민하고 있었다. 두 후보자에 대한 평가 결과, 두 명의 강점은 비등한 수준이었지만 프로파일은 매우 다르게 나타났다. 당시 후보자 X는 회사의 핵심사업에서 오랜 경력을 쌓은 베테랑이었으며, CEO에 요구되는 결과 지향성과 시장 이해력의 두 가지 역량에서 후보자 Y보다 더 높은 점수를 받았다. 그러나 결단력, 통찰력, 호기심에서는 낮은 점수를 받아 미래 성장 잠재력에 한계가 있음이 드러났다. 반면, 신사업 부문에서 두각을 드러낸 후보자 Y는 현재 역량에서는 조금 낮은 점수를 받았지만, 모든 예측인자에서 높은 점수를 받음으로써 미래 CEO로 성장할 잠재력이 높다고 나타났다.(두 후보자 비교참조)

 

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평가 결과가 이사회에 보고되자 열띤 논의가 이어졌다. 이사 한 명은 역량 점수가 조금 더 높으며 핵심사업에서의 경험이 많은 후보자 X를 강력히 지지했다. 다른 이사 한 명은 잠재력이 높은 후보자 Y를 열렬히 지지했다. 세 번째 이사는 1년 내에 모든 자격요건을 완벽히 갖춘 유능한 CEO를 선임하기 위해서는 외부 인사를 영입해야 한다고 주장했다. 결국 이사회는 창의적인 해결책을 도출해냈다. CEO에게 1년만 더 일해 줄 것을 요청하고, 그 동안 두 후보자에게 맞춤형 경력 개발 프로그램을 제공하면서 이들의 성장을 지켜보기로 한 것이다.

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이렇게 잠재력이 높은 인재를 리더로 양성하기 위해 필요한 네 번째 중요 단계는 바로 이들이 자신의 잠재력을 완전히 발휘할 수 있도록 기회를 주고 필요한 코칭과 지원을 해주는 것이다. 호기심, 통찰력에서 높은 점수를 받은 사람에게는 전략 계획과 혁신 프로젝트를 맡기고, 결단력에서 높은 점수를 받은 사람에게는 사업 턴어라운드와 조직문화의 변화 추진 업무에 참여시킨다. 참여도가 좋은 직원에게는 작은 팀을 관리하고 주요 클라이언트를 담당하도록 지시한다.

 

잘 계획된 직무 순환제도 중요하다. 이곤 젠더에서 성공한 상위 임원 823명을 대상으로 한 조사에 따르면 이들 대부분은 추가적 업무 부여와 직무 순환제가 경력 개발에서 가장 중요한 방법이라고 생각한다고 응답했다. 그러나 하버드경영대학원의 보리스 그로이스버그Boris Groysberg 500개 회사를 대상으로 매년 진행한 조사에 따르면 실제로 이러한 프로그램들이 제대로 운영되지 못하고 있는 것으로 나타났다.

 

직무 순환제는 개인의 경력 개발 니즈에 따라 맞춤형으로 이루어져야 가장 효과적이다. 결과 지향성을 강화하려면 손익(P&L) 관리, 새로운 추진과제 감독, 조직개편 실행 등의 업무를 부여해야 한다. 포용력을 강화하려면 여러 사업 지역과 회사 전반의 여러 기능부서를 순환 근무하도록 하는 것이 좋다.(각 역량을 강화하기 위해서 어떤 업무를 부여해야 하는지에 대한 세부 내용은 표잠재력이 높은 인재에게 어울리는 직무참조)

 

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잠재력이 높은 인재가 자신의 강점을 강화하고 기회를 최대한 활용할 수 있게 하려면 개별 코칭 및 부서의 아이덴티티 및 목표에 대한 이해를 돕기 위한 그룹활동 등이 필요하다. 앞서 언급한 CEO 교체를 계획 중이었던 글로벌 제조사의 사례에서, 후보자 X는 사람을 다루는 역량을 강화하기 위한 코칭을 받았고, 후보자 Y CEO로서 필요한 역량 수준 대비 특히 낮은 점수를 보였던 시장 이해력과 포용력을 강화하기 위해 여러 사업 지역의 손익(P&L) 개선이라는 업무를 부여받았다. 1년 뒤 두 임원에 대한 평가가 다시 이루어졌다. 두 명 모두 점수가 개선됐지만, 후보자 Y의 성장이 후보자 X보다 뛰어나서 두 명의 현재 역량 수준이 거의 동등해졌다. 이사회는 후보자 Y에게 CEO 자리를 제안했으며, 그는 CEO로 임명되어 M&A 등 여러 변화 프로그램과 성장 이니셔티브를 성공적으로 추진했다. 회사의 영업이익은 4배 늘었고, 자기자본이익률(ROE) 3%에서 11%로 개선됐다.

 

낮은 직급의 인력에게 맞춤형 경력 개발 프로그램이 어떤 효과를 가져오는지는 아시아에 본사를 둔 다른 한 글로벌 제조사의 사례를 통해 알 수 있다. 이 회사의 CEO는 다양성 이니셔티브의 부진한 성과에 대해 우려하고 있었다. 다양성 이니셔티브의 목표 중 하나는 여성 고위임원을 발굴하는 것이었다.(상자 안의여성의 장점 활용참조) 그러나 상사에게 잠재력이 높다는 평가를 받은 여성 인력이 아무도 없었다. CEO는 파일럿 프로그램을 도입하여, 인사부서장에게 10명의 여성 관리자들을 선정해 이들의 잠재력과 역량을 평가하도록 했다. 결과는 놀라웠다. 이들 대부분이 향후 고위임원으로 성장하는 데 필요한 자질을 갖추고 있다는 결과가 나온 것이다.

 

 

여성의 장점 활용

 

오늘날 기업 최고임원직에서 여성이 차지하는 비중은 여전히 낮다. 그 이유를 찾기 위해 우리는 글로벌 임원 잠재력 및 역량 평가 점수 데이터베이스를 가지고 여성과 남성의 점수를 비교해 보았으며, 그 결과 중요 시사점을 찾을 수 있었다.

 

리더에게 요구되는 7개 핵심 역량 중 5개에서 여성은 평균적으로 남성보다 점수가 낮았다. 모든 역량에서의 점수 차이가 통계적으로 유의미하게 나타나긴 했으나, 점수 차이가 크게 난 것은 전략적 지향성과 시장 이해력 단 2개 역량뿐이었다.

 

그러나 여성은 4개 잠재력 중 호기심, 참여도, 결단력 3개에서 남성보다 높은 점수를 받았다. 통찰력에서는 남성이 여성보다 점수가 조금 더 높았다. 마찬가지로 점수 차이가 통계적으로 유의미하였으나, 크지는 않았다. , 결단력에 대해서는 평가 대상이던 여성 임원들이 남성 임원들보다 훨씬 더 높은 점수를 받았다.

 

 

 

 

분석 결과를 어떻게 해석해야 할까? 왜 여성들이 남성보다 높은 잠재력을 지니지만 역량은 낮게 나타나는 것일까? 일반적으로 여성에게 그들의 핵심 역량을 갈고 닦기 위해 필요한 역할과 책임이 부여되지 않기 때문이라고 생각된다. 팀을 관리해볼 기회가 주어지지 않는다면 어떻게 팀 리더십 역량을 개발할 수 있으며, 계획 수립이나 전략적 프로젝트에 참여해보지 못했다면 어떻게 전략적 지향성 역량을 강화할 수 있겠는가?

 

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사업계획 업무를 담당하는 30대 여성 Z는 선정된 여성 직원 중 한 명이었다. 그녀는 호기심과 참여도에서 높은 점수를 보였으며, 잠재력 점수는 평균 4.7점으로 높게 나타났다. 그러나 현재 역량 점수는 2.6으로 낮게 나타났다. 그리고 전략적 지향성과 조직역량 개발 등 몇 개 항목에서는 다음 직급으로 승진하기에 필요한 목표 점수에 못 미쳤으며, 고위직에 요구되는 점수보다 한참 낮게 나타났다.

 

그러나 추가적인 조사를 해보자 회사가 그에게 역량 강화 지원을 제대로 못해주고 있다는 사실이 드러났다. 그는 한 번도 팀을 관리하거나 전략 프로젝트를 이끄는 업무를 부여받은 적이 없었다. 그의 상관은낮은 직급의 직원에게 그렇게 큰 업무 과제를 부여하는 것이너무 큰 부담이 될 것이라고 생각하고 있었으며, Z 자신도 자신감이 부족했다고 대답했다.

 

그러나 평가 결과를 통해 태도가 바뀌기 시작했다. 팀 동료들 중에서 가장 높은 잠재력 점수를 받은 그는 점차 어려운 업무를 맡기 시작했다. CEO는 그녀를 미국 자회사 전략수립 담당자로 임명하고, 임원 비즈니스 과정에 등록시켜 주고, 최고인사책임자(CHRO)로부터 멘토링을 받도록 했다. 그는 1년 반 동안 다국가 프로젝트를 관장하면서 자신이 훌륭한 팀 리더이자 전략가임을 증명했다. CEO는 그를 본사로 불러들여 제휴 관리 부문장으로 승진시켰다. 그녀는 현재 큰 규모의 팀을 성공적으로 이끌고 있다.

 

앞선 X, Y, Z의 사례는 특히 CEO 승계를 포함해 대부분의 임원 발탁 시 현재 역량과 개발 잠재력 간 트레이드오프가 발생한다는 사실을 보여준다. 각 후보자가 향후 어떻게 발전하게 될지를 정확히 예측함으로써 리스크를 낮추고 효과적인 결정을 내릴 수 있다.

 

 

 

실제 효과 사례

 

이렇게 직원들의 잠재력에 초점을 맞추어 평가하고, 직원들이 여러 직무에서 요구되는 개별 역량을 키울 수 있도록 도와주는 리더십 개발 접근법을 회사에 도입하면 실제로 효과가 나타난다.

 

재팬타바코는 1985년 민영화 직후 글로벌 진출과 식품 및 제약부문 등 여러 부문으로의 사업영역 확대를 결정했다. 이를 위해 새로운 리더 여러 명이 필요했다. 그러나 일본에서는 외부 인사를 임원으로 채용하는 것은 오랫동안 매우 이례적인 것으로 간주되어 왔다. 또한 대부분의 회사가 여전히 승진 시 역량이나 잠재력보다는 근속연수를 더 중요하게 생각했다. 재팬타바코는 첫 번째 전통은 지키되 두 번째 전통은 버리기로 결정했다. 현 리더들의 잠재력을 철저하게 평가하고 직무 순환 및 집중 트레이닝을 통해 이들의 경력 개발을 강화하기 시작했다. 회사에서 잠재력이 높은 인재들은 인사팀소속으로 하고 핵심 부서에빌려주는형태로 바꾸었다. 이 프로그램은 현재 신()리더십 프로그램New Leadership Program이라고 불리며, 미래 사업 시나리오에 따라 꾸준히 개선되어 왔다. 이러한 리더십 개발과 탄탄한 전략적 의사결정이 합쳐져 회사 성과는 놀랍게 개선되었다. 2007년 영국 담배회사 갤러허Gallaher를 인수하면서 담배부문 세계 3위 기업으로 부상했고, 여러 지역 및 산업으로의 성공적 다각화를 통해 모든 산업부문을 합쳐 기업가치 기준 일본 6위 기업으로 성장했다.

 

4년 전 푸르덴셜 PLC도 글로벌 목표에 맞게 리더십 개발 프로그램을 재편하기로 결정했다. 경영진은 기존 인재 검토 프로세스가평가는 세밀하게 이루어지지만 결과 분석은 부실하게이루어지며 현재 역량에만 너무 치중하고 있다는 점을 인정했다. 상위 임원들은 전체 사업부문 및 지역에서의 철저한 승계 계획을 강조하며 프로세스를 변경하기로 했다. 프로세스 변경은 경영위원회 및 이사회에서 주도하여 시작되었으나, 현재는 위에서 아래로의 방식이 아니라 아래에서 위로의 방식으로 확대되고 있다. , 인사부서 리더들과 인재 개발에 관한 훈련을 받은 현업 관리자들 간 논의를 통해 미래 인재를 발굴하고 있다. 팀 관리자들은 사업의 과제, 중요 역할, 후계자 등에 대해 숨김없이 논의한다. 이때 잠재력이 중요시 된다. 팀 롤페Tim Rolfe CHRO와 마이크 웰스Mike Wells CEO에게 후보자들이 왜 높은 잠재력을 지니고 있다고 판단되는지와 향후 이들이 성장하여 어떤 역할을 맡게 될 것인지에 대한 상세한 내용이 보고된다. 그 결과는 어땠을까? 2016년 푸르덴셜 글로벌 100개 고위직 중에서 경영위원회 레벨의 5개를 포함해 19개 자리가 있었는데, 이 중 하나를 제외한 나머지 모두가 내부 인력의 승진으로 채워졌다. 이러한 새로운 방법은 자산관리 등 회사의 가장 정량적이고 분석적인 사업에서 훌륭한 리더를 찾는 데에도 도움이 되었으며, 예상치 못했던 새로운 인물이 핵심 직책에 임명되는 경우도 생겼다. 예를 들면 푸르덴셜은 최근 그룹 본사의 전략 및 자본시장 관계 부서장(디렉터)이었던 라구 하리하란Raghu Hariharan을 아시아 사업부문의 CFO로 발령했다.

 

여러 기업이 이들을 뒤따르고 있다. 높은 잠재력을 지닌 인재를 찾고, 그들의 핵심 역량이 어떻게 성장할 수 있을지 평가하고, 이들에게 성공을 위해 필요한 경험과 지원을 제공하는 등의 과학적 인재 개발 모델은 회사에 엄청난 미래 경쟁우위를 가져다 줄 것이다. 또한 많은 인재들이 자신이 지닌 잠재력을 실현하여 미래 훌륭한 리더로 성장하게 도와줄 것이다.

 

번역: 한지은 / 에디팅: 이미영

 

클라우디오 페르난데스 아라오스(CLAUDIO FERNÁNDEZ-ARÁOZ)는 글로벌 임원 서치펌인 이곤 젠더의 선임 고문 및 하버드경영대학원의 연구위원이자, <It’s Not the How or the What but the Who>(HBR Press, 2014)의 저자다. 앤드루 로스코(ANDREW ROSCOE)는 이곤 젠더의 임원 평가 및 개발 관행 부문(Executive Assessment and Development Practice) 글로벌 리더이며, 아라마키 겐타로(KENTARO ARAMAKI)는 동일 부문의 일본 리더다.

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