2017
11-12월(합본호)

이사회, 이제 혁신을 주도하다
조지 데이비스(George Davis),린다 A. 힐(Linda A. Hill)

FEATURE INNOVATION

이사회, 이제 혁신을 주도하다

린다 A. , 조지 데이비스

 

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In Brief

현재 상황

기업들이 앞다퉈 경쟁우위를 확보하고 노력함에 따라 한때는 경영진을 누그러뜨리는 신중한 목소리였던 이사회에서도 지금은 돌파구가 될 수 있는 혁신을 요구하고 있다.

 

도전과제

이사들은 혁신을 지배하는 데 있어 다음 네 가지 문제점과 직면하고 있다. 시대에 뒤떨어진 위험 어젠다, 시간 부족, 전문성 부족, 재조율이 필요한 경영진과의 관계다.

 

해결책

고정관념을 벗어나는 사고방식을 북돋우려면 이사회는 멤버들 사이에 다양성을 촉진해야 한다. 아이디어가 계속 흐를 수 있게 하고, 지배에 관한 전통적인 방법들에 대해 다시 생각하려면창조적인 마찰(creative abrasion)’을 촉진해야 한다. 그리고 위험을 포용하고 독려하는 법을 배워야 한다. 

 

 

이사들은 자신의 역할과 위험을 대하는 태도를 다시 생각할 필요가 있다.

 

혁신을 이끄는 데있어서의 어려움은 기업 지배구조에 엄청난 변화sea change를 가져와야 한다는 점이다. 경쟁우위를 확보하려는 기업들 간 치열한 경쟁이 벌어지는 가운데, 과거 경영진에게 리스크를 줄이라고 촉구하던 이사회가 최근에는 오히려 돌파구를 만들어 낼 수 있는 혁신을 요구하는 경우가 점차 늘고 있다. 우리는 모든 산업에서 이런 변화가 일어나고 있음을 목격했다. 특히, 핵심 사업에서 매출 둔화 문제를 해결하느라 고전 중인 포드, 코카콜라, 네슬레, 유니레버와 같은 회사들에서 이런 움직임이 더욱 눈에 띈다.

 

혁신과 혁신에 내재된 위험까지 포용하려면 이사회와 고위경영진이 협업하는 방식을 새롭게 개발해야 한다. 헬스케어 분야에서 혁신의 선두에 서 있는 캠비아 헬스 솔루션의 CEO 마크 간츠Mark Ganz는 더 이상 이사회 회의가 경영진의 파워포인트 프레젠테이션 후 몇 가지 형식적인 질문을 받는 형태로 진행되지 않는다고 말한다. “모델 자체가 바뀌었습니다. 이제 우리는 완벽하게 요리되지 않은 아이디어들을 이사회에 제시합니다. 그리고이 일을 할 수 있게 도와 달라’고 말합니다.” 그는 이사회에서 경영진이 이제는 대답이 아닌 참여를 원한다는 사실을 깨닫는 데 시간이 다소 걸렸다고 설명했다. “하지만 일단 여기에 익숙해지자, 이사회와 경영진의 파트너십만이 아니라 이사회 멤버들이 회사 업무에 가져오는 가치도 극적으로 개선됐습니다.”

 

하지만 일을 하는 새롭고 차별화된 방식을 만들어 내고 싶은 욕구와 그 일을 할 수 있는 능력이 항상 같이 가지는 않는다. 대부분의 사람들은 새로운 역할을 맡거나 규범을 채택할 때 불편해하거나 심지어 부자연스럽다고 느끼기도 한다. 지식과 행동 사이의 이런 격차를 해결하는 데 도움을 주기 위해 우리는 혁신과 위험 관리를 뒷받침할 수 있는 이사회의 역량에 대해 다양한 산업 출신의 이사 및 CEO들과 대화를 나눴다. 큰 흐름이 바뀌고 있는 것처럼 보이긴 했지만, 그 결과는 정신이 번쩍 들 정도로 심각했다. 우리 연구에 따르면 이사들 중 몇 명은 뒤쳐진 상태임이 확실했고, 심지어 그들의 산업이 이미 매우 성숙한 단계에 있기 때문에 혁신이 적절하지 않다고 주장하는 사람도 있었다. 마크 간츠와 같은 개척자들은 소수에 불과했다. 대부분은 그저 혁신을 지배하는 데 따르는 도전과제들을 열심히 헤쳐 나가기 시작했을 뿐이었고, 그중 일부는 다른 사람들보다 좀 더 신중하고 성공적으로 그 일을 하고 있을 뿐이었다.

 

우리는 연구를 통해 대부분의 이사회에서 직면한 공통된 장애물을 확인했으며, 어떻게 하면 이사회가 자신의 역할을 재정립해서, 지속가능한 성장으로 귀결될 수 있는 혁신을 효과적으로 독려하고 지원할 수 있을지에 대한 통찰을 얻을 수 있었다.

 

이사회는 왜 혁신과 씨름하는가

점점 더 많은 이사회들이 회사가 장기적으로 건강성을 확보해야 한다는 책임을 다하려면, 경영진이 설득력 있는 혁신전략을 개발할 수 있도록 이사회가 지원해야 한다는 사실을 믿게 됐다. 그리고 이는 위험을 지속적으로 경감시키고 가능한 한 관리해야 하지만, 동시에 위험을 끌어안는 법도 배워야 함을 의미한다. 이처럼 뒤집힌 위험 패러다임 속에서 이사회들은 위험을 피하자는 제안이야 말로 모든 제안 중에서 가장 위험하다는 사실을 깨닫고 있다. 엑센추어Accenture, 달러 제너럴Dollar General, 웨스턴 디지털 코퍼레이션Western DigitalCorporation의 이사인 파울라 프라이스Paula Price는 이사회가 새로운 제품이나 서비스, 비즈니스 모델, 조직화 및 업무를 수행하는 방법에 있어서 미지의 영역으로방향을 전환pivot할 수 있는 조직의 역량을 개발하는 일을 목표로 삼아야 한다고 말한다. 때로 격동이 일어나기도 하는 최근 경영환경에서 상황이 어떻게 변하는지 지켜보려고 그 자리에 그대로 있거나 기다리는 일은 신중한 선택으로 여겨지지 않는다. 한 자동차회사의 이사회 멤버는 경영진이 수년간 전기차 분야로 도약하려는 시도를 진행했지만 이사회가 이를 막았다고 고백했다. 이제 그는 회사가 경쟁기업들을 따라잡으려고 애쓰고 있다며 걱정했다.

 

CEO와 최고경영진은 기업의 어젠다와 주요 결정에 대해 당연히 이사회 멤버보다 더 큰 파워를 가지고 있다. 하지만 이사회의 전적인 지원 없이 경영진이 혁신에 필요한 큰 모험을 시도하지는 않을 것이다. 혁신을 지배하는 데 있어 이사회의 책무가 나날이 커져가는 상황에서 이사회 멤버들은 어떤 점에서 좌절감을 느낀다고 답했을까? 우리가 발견한 그들의 네 가지 주요 우려는 다음과 같다.

 

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시대에 뒤떨어진 혁신과 리스크 어젠다 대부분의 이사회 멤버들은 혁신을 둘러싼 자신의 가장 큰 관심사는 현재의 전략을 실행하기 위한 조직의 역량을 개선하는 일, 즉 핵심 사업을 지속하기 위한 혁신이라고 밝혔다. 여기에는 제품라인을 확장하고, 영업이익을 양호한 수준으로 유지하기 위해 비용을 절감하고, 커져가는 고객의 기대에 대응할 수 있도록 고객 친화력과 고객중심주의를 개선시키고, 새로운 규제 체제와 사이버보안 위협에 대응하는 일 등이 포함된다.

 

동시에 이사회 멤버들은 같은 일을 더 잘하거나, 더 빠르게 하거나, 더 저렴하게 하는 것으로는 충분치 않다는 사실도 깨닫고 있다. 예를 들어 공급사슬에서 비용 절감을 가져올 수 있는 개선으로는 부족하다. 따라서 기업들은 이제 고객에게 지금과 다른 가치 명제를 제공할 뿐 아니라 심지어 새로운 비즈니스 모델을 만들어낼 수 있게 해주는 디지털 공급사슬을 활용하려고 노력하고 있다. 한 이사는 이를 이렇게 설명했다. “심각한 파괴가 일어나고 있습니다. 지금 현재 정상의 위치에 있는 기업 중 어떤 기업도 10년 후에는 정상의 자리에 있지 않을 것입니다. 우리 스스로 차별화해야 합니다.” 다른 이사는 이사회의단기성과에 대한 편향이 혁신을 억압하고 있다고 봤다. 돌파구가 될 이니셔티브를 추구하는 대신, 그 기업은 진화하는 이니셔티브에 초점을 맞추고 있었다. 특히 행동주의 투자자들의 요구가 늘어나고 있음을 감안할 때, 많은 이사들은 CEO가 기업의 경쟁력을 유지하는 데 필요한 대담한 움직임을 취하기가 쉽지 않다는 점을 인정했다. 그리고 이사회에서도 사업을 재창조할 수 있는 명백하게 더 위험한 이니셔티브를 추구하라고 경영진을 충분히 격려하지 못했다는 사실도 인정했다.

 

 

시간의 부족 대부분의 이사회 멤버들은 회의에서 혁신을 상시 의제로 시간을 할당하는 것은 극소수의 이사들만이 할 수 있는 사치스러운 일로 여긴다. 특히 이사들은 금융서비스, 에너지, 헬스케어처럼 규제와 관련한 변화를 겪고 있는 산업에서는 기본적인 규제 준수와 재무 관련 모니터링에 단순히 참가하는 일조차도부담스럽게overwhelmed’느껴진다고 밝혔다. 성과가 좋은 기업들도 혁신활동에 전념할 시간을 내기 어렵다는 점에서는 마찬가지였다. 미국의 장난감 제조판매회사인 하스브로Hasbro CEO인 브라이언 골드너Brian Goldner도 이런 어려움을 인정했다. “일이 잘 진행될 때는 핵심 사업에만 초점을 맞추게 되기 쉽습니다. 하지만 이사회가 시간을 확보해서 성장과 파괴적인 활동에도 초점을 맞춰야 합니다.” 우리가 대화를 나눈 이사들은 전략적 토론에 투자하고 혁신에 대해 토론해야 할 필요성을 이해하고 있었다. 다른 CEO는 이를 이렇게 표현했다. “일년에 한 번 이사회장에 앉아서 전략을 논의할 수 있다고 생각한다면, 그 사람은 게임에서는 탈락한 상태로 점심이나 먹으러 나와 있는 셈이지요.” 하지만 그들의 관심을 얻기 위해 경쟁하는 대상들이 주는 압력 때문에 적절하게 고민할 시간을 확보하기가 어려웠다.

 

전문성 부족 많은 이사들, 특히 CEO들은 제안에 대해 충분한 정보를 바탕으로 위험-보상 평가를 하기에는 이사회가 가진 산업 전문성의 수준과 혁신 경험이 부족하다는 데 좌절감을 토로했다. CEO는 이사들이 특정한 혁신 프로젝트의 진정한 기대가치를 평가하기에는시장과 너무 동떨어져 있다고 생각해 실제로 이사회에서 혁신을 논의하기를 피했다고 말하기도 했다.

 

이사회와 경영진 간 비생산적인 교류 역사적으로 기업들은 이사회와 선임경영진 사이의 명확한 구분을 유지해 왔다. 이런 지배구조 모델에서 경영진의 역할은 전략을설명하고 설득하는역할로 진화했으며, 이사회는 선임경영진의 비전을 비준하는 역할을 맡았다. 우리가 대화한 이사들 중 많은 수가 이런 관행이 시대에 뒤떨어졌다고 보고 있다. 하지만 혁신전략을 설정하는 데 있어서 이사회와 경영진을 위한 새로운 역할을 탐색하는 일이야 말로 가장 어려운 도전이라는 사실이 증명되고 있다.

 

많은 이사회 멤버들이 CEO와 그의 팀 앞에서 CEO지나치게 사소한 일까지 점검하거나 micromanaging’, ‘지난 일에 시비를 걸거나second-guessing’, CEO를 비난하는 것처럼 보이고 싶지 않아서 가장 절실한 질문을 하기를 꺼린다고 밝혔다. 한편 몇몇 CEO들은 일정한 거리를 유지하는 이사회의 태도 때문에 앞으로 전진하고 혁신하는 데 필요한 이해와 지원을 제대로 얻지 못했다고 말했다. 이사회가 경영진이 제시하는 혁신 제안의 세부사항까지 파고들 때, 이들의 거친 질문들은 때로 적대적으로 보일 수도 있다. 논의 중인 아이디어의 질에 대한 평가가 아니라 자신의 성과를 평가하는 듯한 대화를 경험한 CEO들도 몇몇 있었다. 그리고 많은 CEO들이 이사회의 대응이가혹하거나불공정했을 수도 있다는 불평을 털어놓았다. 우리 인터뷰 중 일부에서, 우리는 이사회 멤버와 CEO의 표정에서 이처럼 종종 달아오를 수 있는 대화에서 치른 감정의 대가를 볼 수 있었다.

 

혁신을 위해 이사회 ()구축하기

 

이 연구에서 다음 사실은 분명하다. 혁신을 이루려면 대부분 다양한 관점을 가진 개인 사이의 열정적인 토론과 논쟁, 그리고 심지어 갈등까지 필요하다. 혁신을 지배할 더 좋은 방법을 찾기 위해 이사회 구성만이 아니라 그들이 서로 상호작용하는 방식까지 새롭게 생각해 보는 이사회들이 늘어나고 있다. 하지만 이사들은 이사회가 어떻게 운영되는지에 대해 우리에게는 물론, 공개적으로 이야기하기를 꺼리기 때문에 이사회들 사이에 모범 사례들을 공유하기 어렵게 만든다. 이는 이사들이 여전히 해야 할 일이 남아 있다고 느끼는 혁신 분야에서는 특히나 심각한 문제다. 우리는 연구에서 개선이 필요한 다음 네 가지 분야를 밝혀냈다.

 

다양성과 집단적 해독collective literacy이사회에서 구성원을 추가하거나 교체할 때는 전문성에 있어서 기존 이사회를 보완할 수 있고, 더 중요하게는 경영진의 전문성을 보완할 수 있는 후보를 찾는 등 절제된 접근방식을 취해야 한다. 예를 들어 전통적인 경영방식에 중점을 두고 있는 기업의 한 이사는 고객서비스 중심의 뛰어난 기업을 이끈 경험이 있는 이사회 멤버들을 찾고 있다고 밝혔다. 미국 손해보험회사인 올스테이트Allstate CEO 톰 윌슨Tom Wilson OEM 및 커넥티드 카(connected car)[1] 분야에서 부상하는 스타트업들과 함께 일했던 제조업 출신 이사회 멤버가 고객 행동에 대한 독창적인 통찰을 제공했던 사실을 지적하기도 했다.

 

게다가 우리가 대화를 나눈 대부분의 이사회 멤버들은 소위디지털 이사라고 불리는, 기술적 전문성이 있는 사람들을 더 많이 원했다. 그들은 기술 분야의 선구자라는 명성을 가졌던 조직 출신의 이사들이 혁신적인 일을 할 때 닥쳐올 수 있는 도전에 더 익숙하며, 여기에 어떻게 대응해야 할지에 대해 충분한 정보가 바탕이 된 조언을 제공할 준비가 잘되어 있다고 믿고 있었다. 또한 그들은 회사가 기술 및 관련된 인재에 대해 충분한 투자를 하고 있는지 평가할 수 있는 역량을 가진 이사를 원했다.

 

고정관념을 벗어난 사고방식을 더욱 강화하기 위해, 몇몇 이사회에서는 명시적으로 평가가 어려운 특성인, 지적 다양성 혹은 문제해결 다양성을 이사회 구성 매트릭스에 포함시키고 있다. 우리가 대화한 대부분의 이사들은 그들이 속한 이사회의 구성이 고객과 이해관계자들(성별, 국적, 인종, 민족 등의 요인을 고려했을 때)에 대한 대표성을 확보하고 있는지에 대해 우려를 표명했다. 소수이긴 하지만 경험보다 잠재력에 승부를 걸면서, 밀레니얼 세대를 위시해 통상적인 채용 후보들보다 더 젊은 후보들을 끌어들이는 데 심각하게 노력을 기울이는 이사회들도 있다. 이는 전통적인 접근방식에서 본다면 극적인 전환이라고 할 수 있다.

 

다양한 개인들이 효과적으로 협업하려면, 그들 사이의 상호작용과 의사 결정에 토대가 되는 경험과 지식을 공유할 필요가 있다. 미래를 내다보는 기업들은 이사회의 집단적 해독능력과 맥락지능contextual intelligence을 적극적으로 개발하고 있다. 이들은 경영진과 함께 올바른 위험/보상 판단을 내릴 준비를 갖추기 위해 특히 그들이 속한 산업과 시장이 어디로 가고 있는지를 공유하기 위한 일련의 가정들을 수립하고 있다. 우리가 대화한 이사들의 거의 절반 정도가 인접한 혹은 다른 산업에서 전문가들을 초빙해 강연을 들었다. 일부는 자신이 속한 산업에 대한 통찰을 얻기 위해 엔젤투자자 및 벤처 투자자들과 함께 수업을 개최하기도 한다. 다른 이사들은 신흥시장에 있는 액셀러레이터accelerators[2]나 실리콘밸리, 관련 영역의 최첨단에 서서 일하는 기업이나 학계 연구소 같은 기술허브를 방문한다. 소규모 그룹으로 핵심 고객들을 만났다고 알려준 이사들도 있었고, 전체 이사회가 산업 콘퍼런스에 함께 참여했다고 말한 이사들도 있었다. 이사들은 이 모든 활동이 그들을 모범사례만이 아니라 미래의 트렌드에도 노출시킴으로써 그들이 원하는 혁신에 대한 중요한 토론을 촉진한다고 알려줬다.

 

 

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창조적 마찰Creative abrasion이는 한번 번쩍하는 통찰에서 나온 아이디어가 아니라 철저한 토론과 논쟁을 통해 촉발된 일련의 연속된 스파크에서 나오는, 아이디어가 생성되는 시장marketplace을 개발할 수 있는 능력이다. 오늘날 이사회는 창의적 마찰이 혁신적인 문제해결에 필요한 핵심 역량이라는 사실을 인식하고 있다. 한 이사회 멤버는 이렇게 말했다. “비판적 사고는 필수입니다. 그리고 여기에는 현상을 타파하기 위해 토론에 일부 마찰을 집어넣는 일이 포함됩니다.” 다른 이사는 이렇게 말합니다. “사고와 아이디어, 혁신을 자극하려면 때로는 긴장을 만들어낼 필요가 있습니다.”

 

실제로 사람들은 더 이상가장 조용한이사회 멤버를 보면서 맡은 임무를 수행하고 있다고 생각하지 않는다. 이사회장에서 한때잔소리꾼으로 인식됐던, 노골적으로 의견을 표현하는 이사가 지금은 수용되고 있을 뿐만 아니라 심지어 환영받기도 한다. 한 이사회 멤버는 만약 이사회에서 경영진들이 창의적인 사고를 하기를 원한다면, 이사회에서 회의를 할 때약간의 혼란을 참는법을 배울 필요가 있다고 말한다. CEO가 우리에게 말했듯, 심지어이사회장에서 기꺼이 진정으로 서로 교류하고자 하는 마음과 역동성을 가진이사들을 적극적으로 찾아서, 반대 의견에도 귀를 기울이는 문화를 구축해야 한다.

 

창의적인 마찰에서 나오는 역동성을 관리하기에는 너무 거칠어서 혁신에 요구되는 솔직한 대화를 가지기를 꺼려하는 이사회가 많이 있다는 것은 놀라운 이야기는 아니었다. 많은 이사회 멤버들에게 기본은 갈등을 피하고매우 점잖은사람이 되는 일이다.

 

창의적인 마찰을 촉진하는 일은 섬세한 춤과 같다. 너무 우호적인 이사회는 제안에 충분히 문제를 제기하지 못하지만, 너무 많은 충돌은 기꺼이 아이디어를 내려는 사람들의 마음을 억압할 수도 있다.

 

[1]최신 정보통신 기술과 자동차를 연결시켜 양방향 인터넷/모바일 서비스가 가능한 차량

[2]초기 스타트업을 돕는 창업기획사로 해외 진출이나 기술 개발 등에 대한 멘토 역할을 한다.

 

 

파트너십 재규정하기 이사회의 법적 파워와 경영진의 집행 파워 사이에서 균형을 맞추기는 쉽지 않다. 하지만 혁신에 대한 토론이 이루어지려면 어느 쪽도 상대방을 장악해서는 안 된다. 이사회는 경영진과는 강력한 파트너십을, 그리고 혁신전략에 대해서는 소유권을 공유한다는 생각을 구축할 필요가 있다. 일년에 한 번 전략을 논의하기 위해 만나는 대부분의 이사회들과 달리, 올스테이트의 이사회는 별도의 전략회의를 두 번 개최한다고 올스테이트 CEO인 톰 윌슨은 말했다. 한 번은 기업 역량 및 시장에서의 위치에 대해 대화하기 위한 회의로 학습에 중점을 둔다. 다른 한 번은 의사결정을 위한 회의다.

 

전략 파트너로 이사회를 활용하는 일을 더 편하게 느끼게 된 CEO들도 일부 있다. CEO는 이제 자신의 이사회 회의가 건강한 수준의 갈등과 논쟁이 있는위대한 아이디어 스파링sparring 회의라고 묘사했다. 그 이사회 멤버 중 한 사람은 자신이지시는 삼가고 냄새만 맡는 법how to have her nose in, but her fingers out[3]을 배워야 했다고 인정했다. 이들 회의가 사람을 감정적으로 지치게 할 수도 있다는 점은 이해할 만하다. 일부 CEO들은 그들의 이사회가 때로는 도를 넘거나지나치게 강하게 나온다고 느꼈다고 말했다. 포천 100대 소매기업의 한 CEO는 이렇게 말했다. “저는 다른 CEO와 이사회들을 보면서 이사회가 세부사항에 너무 빠져들어서 집착한다면 이는 치명적일 수도 있다는 사실을 배웠습니다.” 시작부터 기대치를 명확하게 함으로써 이사회에서는 이런 이슈들을 피할 수 있다.

 

우리가 한 연구에 따르면, 점점 더 많은 경영진이 자신의 승부수 아이디어에 대한 이사회의 날카로운 질문들을 수용하면서, 심지어 잘 진행되지 않았던 노력들에 대해서도 토론하는 등 기꺼이 스스로를 위험에 노출시키고 있다. 우리가 대화를 나눴던 더 용감한 한 CEO, 그들은 이제 이사회에서 인풋이 적기보다는 차라리 많았으면 좋겠다고 말했다. CEO는 경영진에게 제안사항만이 아니라 그들이 고려했거나 기각했던 다른 대안들도 공유할 것을 요구함으로써 이사회와 더 많은 대화를 나누도록 격려한다고 말했다. 그는 이런 투명성이 없다면 이사회 멤버들이 좌절감을 느낄 뿐만 아니라 마치 경영진이 자신에게물건을 파는 것처럼 느낄 것이라고 설명했다.

 

경영진이 다양한 수준의 아이디어 포트폴리오를 제안할 수 있다고 느끼는 지점까지 가려면 이사회와의 관계에서 진정한 파트너십 사고방식이 요구된다. , 두 조직 간의 전통적인 관계에 변화가 필요하다. 마스터카드의 전 CEO였던 밥 셀랜더Bob Selander는 우리에게 이렇게 말했다. “커다란 하나의 아이디어에서 엄청난 변화가 나온다고 생각하고 싶어하는 사람들도 있습니다. 하지만 위대한 이사회라면, 돌파구가 될 만한 결과를 얻기 위해서는 좋은 아이디어만이 아니라 나쁜 아이디어까지 포함해 수많은 아이디어에 대해 지속적으로 토론해야 한다는 사실을 깨닫고 있습니다.” CEO에게 이는 임원들에게 어려운 질문과 비난을 기대하고 열린 마음을 가지도록 코칭해야 한다는 의미였다. 아울러 자신의 팀이 지금 다루고 있는 문제에 대해 때로는 전문성이 부족한 개인들이 내보일 수도 있는 부정적인 반응에 제안과 자신을 노출하기가 쉽지 않다는 사실을 인정한다는 것을 의미했다. 다른 CEO는 이렇게 말했다. “우리의 경우에는 아주 분명하게지금 우리는 여러분의 승인을 구하는 것이 아닙니다. 우리는 아직 이 문제를 해결하려고 노력 중입니다라고 말해야만 했습니다.” 다른 CEO는 협업의 사고방식을 구축하려면 신뢰가 필수라고 말했다. “지금은 우리가 대화를 마쳤을 때 어느 쪽도 패배했다는 느낌이 들지 않을 것이라는 느낌이 있습니다. 그보다는 좀 더 나은 결정을 향해서 가고 있다고 느낍니다.”

 

위험을 독려하고 실패를 수용하기 이사회들은 회사가 점진적인 개선만이 아니라 돌파구가 될 만한 혁신도 추구해야 한다는 사실을 알고 있다. 이런 두 유형의 활동을 촉진하려면, 혁신적인 문제해결에 동반되는 위험과 불가피한 실패를 수용하는 문화를 창조해야 한다. 하지만 이사회에서는 혁신을 위한 혁신에 관심이 없다. 당연한 일이다. ‘의미 있는 변화move theneedle를 가져오지 못하는혁신활동을 피하기 위해, 우리가 대화한 CEO와 이사회 구성원들은 장기적으로 주주 가치를 창출할 수 있는 노력에 걸린 위험을 감수하는 데 중점을 뒀다.

 

특정한 대규모 혁신에 투자할 가치가 있는지를 결정하기는 매우 어려운 문제다. 한 이사회 멤버는 이렇게 말했다. “돌파구가 될 아이디어에 대한 토론을 할 때 할인된 현금흐름 분석은 큰 도움이 되지 않을 것입니다.” CEO가 알아차렸듯이, 이는 매출 성장에 상당한 영향을 미치기가 언제나 어려운 대규모 기업들의 경우에 특히 그렇다.

 

우리 연구에 참여한 대부분의 이사회 구성원들은 고객 경험이나 시장 점유율 지표처럼, 어떤 혁신이 성과를 낳을 것인지, 그리고 회사의 경쟁적 위치를 장기적으로 개선할 것인지를 나타내는 더 나은 지표일지도 모르는 다른 척도들과 단기 재무성과를 비교해 저울질 하느라 어려움을 겪고 있다는 점을 인정한다. 일부 이사회에서는 혁신 이니셔티브를 평가할 때, 성과 지표보다 프로세스 지표에 더 많이 의존하기 시작했다. 예를 들어, 한 이사회 구성원은 자신이 경영진에게 회사가 실험을 시행하면서 고객에 대해 무엇을 배웠는지 자주 물어본다고 말했다. 일부에서는 이사회에서 기업의 총체적인 혁신역량을 측정하기 위해 활력지수vitality indices, 매출 중 신제품이나 서비스에서 나오는 총 매출의 비율을 추적하기도 한다.

 

우리는 풍부하고 깊이 있는 연구들을 통해 수많은, 어쩌면 대부분의 혁신 노력이 실패한다는 사실을 알고 있다. 따라서 이사회는 이니셔티브를 언제 폐기해야 할지 인지하는 법을 배워야 한다. 수많은 이사회 멤버들이 그들의 회사가빨리 실패하고 빨리 배우는법을 파악해서 또 다른 노력들을 시도할 수 있기를 바란다고 말했다. 일부 이사들은 지금은 자신이 이사회 회의에서 분명하게 일부 혁신 노력들은 실패할 것으로 예상해야 한다고 목소리를 높인다고 말했다. 우리가 인터뷰한 이사회 멤버들 중에서 하버드경영대학원의 에이미 에드먼슨Amy Edmonson교수가 이름 붙인 대로칭찬할 만한실패와비난할 만한실패의 차이를 토론한다고 말한 사람은 없었지만, 그들은 혁신으로 가는 길은 미리 계획할 수 없기 때문에 각자 나름의 방식으로 행동해야 하며, 그 길을 따라가다 보면 실수를 할 수밖에 없다는 점을 인식하고 있다. 실제로 이사회 멤버들은 한 CEO가 묘사했듯이안전하게만 경영하려는’ CEO들을 경계한다고 말한다. 우리가 대화를 나눈 상당한 수의 채용위원회 의장들은 결코 실패를 경험해본 적이 없는 임원 후보에 대해 회의적이며, 또 다른 이사가 말했듯이실패와 실패에서 배우는 일을 포함해 최대한의 노력을 보여줄 잠재적인 CEO 승계자를 찾고 있다고 말했다.

 

용기가 없는 사람들은 혁신을 지배할 수 없다. 이 여정에는 시간과 결단력이 요구된다. 시장이 더 근시안적일 때도 조직의 장기적 이익을 위해 행동하려면 용기가 필요하다. 인간의 자연스러운 위험 회피와 싸우는 데는 결단력이 필요하고, 창의적인 마찰에 참여하는 데는 용기가 필요하다.

 

이사회와 경영진 사이에서 힘의 균형을 이루는 일이 쉬웠던 적은 결코 없다. 하지만 우리 연구에 따르면, 점점 더 많은 이사회가 새로운 규범을 수용하고 있으며, 이사회와 경영진 사이의 새로운 계약이 떠오르고 있다. 이 계약은 결국 이사들과 CEO들이 혁신을 지원하고 촉진하기 위해 함께 일하는 것을 가능하게 만든다.

 

 

 

연구의 개요

혁신의 지배구조를 다루는 우리 연구는 미국 내 상장기업들의 이사회에 초점을 맞추고 있다. 우리는 포천 500대 기업 31개의 CEO들과 독립이사들을 인터뷰했으며, 포천 500대 기업들을 대상으로 설문조사를 실시해 21개 기업으로부터 답변을 받았다. 추가로 우리는 이곤 젠더Egon Zehnder 주최로 미국 내 주요 4개 도시에서 디너를 개최했으며, 여기에는 85명의 이사회 멤버들이 참석해 이사회 트렌드와 이사들에게 가장 시급한 도전과제들을 논의했다. 압도적인 수의 이사들이 혁신을 과제로 꼽았다. 마지막으로 우리는 비상장 기업의 CEO 3명과 그들의 선임 임원, 회장들과 인터뷰를 진행했다. 우리가 대화를 나눈 CEO와 이사회 멤버들은 모두 주요 산업을 대표하는 인물이었으며, 추가적으로 학계, 비영리, 컨설팅 분야를 대표하기도 했다. 모든 기업들이 미국에 있기는 하지만, 눈에 띌 정도로 소수인 예외 기업들을 제외하고 대부분이 미국 외 지역에 상당한 규모의 영업을 영위하고 있다. 

 

  

 

불편한 질문 던지기

 

회사가 혁신에 대한 충분히 대담한 사고를 하고 있는지 분명히 하고 싶다면, 오늘날의 이사회는 경영진에게 철저하게 도전해볼 필요가 있다. 우리가 이사회에서 스스로에게 던져볼 것을 권장하는 몇 가지 질문은 다음과 같다.

 

• 이사회 회의에서 혁신에 충분한 시간을 투자하고 있는가?

• 위험에 대한 우리의 성향은 어떠한가? 우리의 성향이 경영진의 성향과 같은 방향을 향하고 있는가? 위험과 혁신에 대해 우리의 리더십과 문화가 조직 내 다른 사람들에게 보내는 메시지는

무엇인가?

• 혁신 노력을 평가하기 위한 매트릭스에 동의했는가?

• 혁신 이니셔티브가 실패할 때 우리는 어떤 반응을 보이는가? 경영진에게 실험을 해보도록 격려하는가, 아니면 이를 저지하는가?

• 우리 이사회에서는 혁신에 관한 어려운 선택을 하기 위해 재능, 관점, 스타일에 있어서 다양성을 확보하고 있는가? 우리는 모든 사람의 의견을 듣고 있는가?

• 우리가 속한 산업과 인접한 산업에서 최첨단이 무엇인지에 대해 깨어 있기 위해 우리는 무엇을 하고 있는가? 지금이 이사회를 뒷받침해 줄 자문위원회를 만들어야 할 시기인가?

• 혁신에 대한 이사회 회의는 진정으로 대화 형태인가 혹은 프레젠테이션에 더 가까운가?

• 선임리더들은 그들과 우리의 관계를 파트너십으로 묘사할 것인가? 경영진에서는 혁신을 위한 그들의 노력을 우리가 지원한다고 표현할 것인가?

• 경영진에게 핵심 사업을 보호하기 위해서만이 아니라 사업을 재창조하고, 새로운 미래로 옮겨가려면 대담해야 할 필요성이 있다는 명확한 메시지를 전하고 있는가? 

 

 


번역: 이희령 /
에디팅: 장재웅

 

린다 A. (Linda A. Hill)은 하버드경영대학원의 월리스 브렛 도넘(Wallace Brett Donham) 교수이며 <혁신의 설계자>(북스톤, 2016)의 공저자다.

 

조지 데이비스(George Davis)는 인재 자문 서비스기업인 이곤 젠더(Egon Zehnder)의 글로벌 CEO와 이사회 프랙티스 리더를 역임했으며, 현재는 미국 투자회사인 맥앤드루스앤드포브스 (MacAndrews & Forbes)의 부사장이다.

 

 

[3]회사의 지배구조 관련 사안에는 관여해야 하지만(코는 들이밀고), 경영에 직접 관여해서는 안 된다는(손가락은 내밀지 말라) 이사회의 구분되는 역할을 설명할 때 사용되는 묘사다.

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