2018
1-2월(합본호)

최고의 리더는 위대한 교사다
시드니 핀켈스타인(Sydney Finkelstein)

Managing Yourself

최고의 리더는 위대한 교사다

직원을 날아오르게 하는 맞춤형 교육

시드니 핀켈스타인

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쿤다푸르 버만 카맛Kundapur Vaman Kamath은 교사였다. 하지만 학교에서 일하거나 교단에 서지 않았다. 그 대신 40년 동안 인도 ICICI은행의 고위간부로, 그 후에는 CEO로 일하며 사무실에서 직원들을 가르쳤다. 이해관계자들과 소통하는 법에 대해 조언하거나 원대한 목표의 중요성을 설명하던 카맛은, 하루하루를 직원들에게 경영 관리의 맞춤형 마스터 클래스를 제공하는 기회로 여겼다. 시간이 지나면서 이런 접근방식은 회사를 리더십 인재를 양성하는 산실로 바꿔 성장을 가속화시켰다. ICICI는 인도에서 가장 크고 혁신적인 은행이 됐고, 카맛은 당대 인도 은행들의 경영인력을 전부 키워냈다고 인정받았다.

 

나는 카맛 같은 세계적인 리더들이 기존의 평범한 리더와 차별되는 요인이 무엇인지 밝히기 위해 10여 년을 연구했다. 한 가지 놀라운 점은 이 스타급 리더들이 직접 만나거나 온라인 공간을 통해, 또는 일상 업무에서 부하직원을 끊임없이 집중적으로 일대일 지도하는 것을 중시했다는 사실이다. 인지심리학자, 교사, 교육 컨설턴트들은 오랫동안 개인별 맞춤 수업의 가치를 인정해 왔다. 개인별 맞춤 수업은 역량을 강화하거나 규정을 잘 지키게 할뿐만 아니라, 기술의 완성도를 높이고 사고와 행동의 독립성을 발전시키기도 한다. 그러나 비즈니스 환경에서 이런 교수법은 거의 사용되지 않는다. 사실 대부분의 리더는 공식적인 검토 의견을 주거나, 추천서를 써주거나, 진로 계획을 조언하거나, 자문관 역할을 맡고 사내 정치 파악을 돕는 등 보다 전통적인 직원관리 및 경력개발 업무로 물러나 있다. 물론 몇몇 관리자가 가끔 한두 가지 가르침을 전수하는 경우도 있지만, 가르침에 대해 많은 생각을 하거나 자신의 핵심 업무로 삼는 관리자는 거의 없다.

 

반면에 내가 연구한 탁월한 리더들은 뼛속까지 교사라고 할 수 있다. 탁월한 리더는 전문 기술, 일반 전술, 비즈니스 원칙, 인생의 교훈을 가르치며 직원들과 참호 속에서 함께 시간을 보냈다. 그들의 가르침은 격식에 얽매이지 않고 유기적이었으며, 눈앞의 과제에서 도출됐다. 가르침은 확실하게 영향을 끼쳤다. 이런 리더의 팀과 기업은 해당 분야에서 가장 뛰어난 성과를 거뒀다.

 

다행히 스타급 리더처럼 가르치는 데 특별한 재능이나 훈련, 많은 시간은 필요 없다. 그저 그들의 선례를 따르기만 하면 된다. 언제, 어떻게, 무엇을 가르쳐야 하는지 배워보자.

 

잊을 수 없는 수업

훌륭한 리더는 다양한 주제를 가르치지만, 부하직원들이 몇 년 뒤에도 여전히 자주 공유하고 적용하는, 관련성이 높고 유용한 수업 내용은 크게 다음 세 가지다.

 

직업의식. 부동산회사 CEO이자 투자자인 빌 샌더스Bill Sanders와 일했던 한 관리자는, 샌더스가 전문가처럼 행동하라고 자주 조언했다고 말한다. 샌더스는 회의를 효과적으로 준비하는 법, 영업할 때 비전을 전달하는 법, 업계를 현재가 아니라 다가올 미래의 모습으로 조망하는 법을 설명했다. 카맛의 제자들은 그가 직원의 독립성을 존중하면서도, 적절하고 건설적인 방식으로 멘토링하는 법을 보여줬다고 말했다. 또 다른 관리자들은 리더에게 청렴과 높은 윤리 기준을 강조하는 일의 중요성을 배웠다고 고백했다. 버거킹 전 CEO 제프 캠벨Jeff Campbell은 패스트푸드 업계 전설이자 옛 상사였던 노먼 브링커Norman Brinker에 대해 이렇게 말했다. “브링커는 신용이 가장 중요하다고 했습니다. 고객이 어떻게 느끼는지, 또 자신의 부하가 어떤 사람들인지를 정말로 중요하게 여겼어요.” 토미 프리스트 주니어Tommy Frist Jr. HCAHospital Corporation of America CEO였을 때 함께 일했던 한 임원은, 프리스트가 의사들에게 환자를 우선시해야 하는 이유에 대해 강연한 이야기를 들려줬다. “여러분의 의무는 여러분이 선서했을 때 배운 내용을 실천하는 겁니다. 만약 병원 매니저가 전화를 해서 여러분이 옳다고 믿는 것과 다른 지시를 하면 저에게 알리십시오. 우리가 그런 행동을 하는 날이 병원이 문닫는 날이 될 테니까요.”

 

업무의 핵심. 고위관리자 대부분이 직원들에게 사업의 기초 사항을 가르쳐 줄 거라 생각할지 모르겠다. 하지만 전직 헤지펀드 CEO 줄리언 로버트슨Julian Robertson과 패션 아이콘 랠프 로렌Ralph Lauren같은 스타 리더들은, 폭넓은 지식과 경험에 근거해 자신과 똑같이 높은 기준으로 직원을 교육했다. 로버트슨의 직속부하였던 한 직원은 말한다. “로버트슨은 늘 보통사람은 상상도 못할 만큼 많은 회사의 수많은 정보를 갖고 있었습니다.” 다이어트 업체 웨이트와처Weight Watcher CEO이자 폴로 랠프로렌의 임원이었던 민디 그로스맨Mindy Grossman은 로렌과 쇼룸에 서 있었던 일을 기억한다. 당시 로렌은 “24달러짜리 티셔츠를 만들든 6000달러짜리 악어가죽 치마를 만들든패션 업계에서 정통성과 신뢰를 얻는 법을 설명했다. 래리 엘리슨Larry Ellison과 오라클에서 일했던 직원들 역시, 엘리슨이 회사를 운영하는 동안 소프트웨어 아키텍처에 대한 지식을 끊임없이 공유했다고 털어놨다. 코스트코 홀세일의 공동창업자이자 전 CEO 짐 시네걸Jim Sinegal, 옛 상사이자 프라이스클럽Price Club 설립자인 솔 프라이스Sol Price가 소매업의 세세한 업무에까지 직원들이 전문성을 갖게 하려고 부단히 애썼던 일을 떠올렸다. “우리는 매일 테스트를 받았고, 제대로 못할 경우 프라이스가 확실하게 시범을 보여줬죠.”

 

삶의 교훈. 당연히 위대한 리더는 일만 가르치는 게 아니다. 삶의 깊은 지혜도 일러준다. 과한 욕심처럼 보일 수 있겠지만, 이것이 관리자들에게는 큰 도움이 됐다. 이를테면 연구진이 인터뷰한 HCA의 한 의사는, 옛 상사였던 프리스트가 자신의 단기, 중기, 장기 목표를 기록한 메모를 보여줬던 일을 떠올렸다. 그는 프리스트가 매일 그 목표를 점검했으며, 많은 사람들이 그러지 않는다는 사실에 놀랐다고 한 말을 기억하고 있었다.

 

다른 예로 링크드인의 수석부사장 마이크 갬슨Mike Gamson <  비즈니스 인사이더  >와의 인터뷰에서, 신임 CEO 제프 웨이너Jeff Weiner를 처음 만났을 때 불교 교리를 놓고 2시간을 토론했다고 이야기했다. 갬슨은 자신이 더 공감하는empathetic리더가 됐으면 좋겠다고 말했고, 웨이너는 왜 더 자비로워지기를compasslonate 바라지 않느냐고 물었다. 두 사람은 종교에 비유해 두 개념의 차이를 탐구했다. 갬슨은 두 가지 유형의 리더가 모두 다른 사람의 관점을 이해한다는 사실을 알게 됐다. 그러나 공감하는 리더는 상황 논리에 빠질 위험이 있는 반면, 자비로운 리더는 침착하고 냉철한 자세를 유지할 가능성이 높아 직원들을 더 많이 지원해줄 수 있었다. 웨이너의 수업으로 갬슨의 리더십 철학은 완전히 바뀌었다.

 

완벽한 타이밍

리더가 가르치는 시점은 가르치는 내용만큼이나 중요하다. 성공적인 리더는 공식 리뷰나 절차를 기다리지 않는다. 그들은 지혜를 전할 기회를 움켜잡거나 만든다.

 

직장에서. 프라이스클럽에서 프라이스와 일할 때 시네걸은, 언제든 가르침을 받을 수 있다는 사실을 알고 있었다. 시네걸은 프라이스가 영업 전략을 알려주고, 더 나은 관리자가 되는 방법을 논하며밤낮 없이 수업했다고 말했다. 로버트슨의 제자 체이스 콜먼 3Chase Coleman III는 로버트슨이일하는 법과 사업하는 법을 보여주면서, 모든 활동을 통해가르침을 주려고 했다고 증언했다.

 

몇몇 리더는 직원들을 관찰하고, 프로젝트 접근성을 높이고, 자주 대화할 수 있게끔 열린 사무실에서 일하며 직원들이 근무 중에 배울 수 있도록 했다. 다른 리더들은 보다 평범한 사무실을 택했지만, 출입문 개방 정책으로 직원들과 많은 시간을 보냈다. 직원들이 가장 잘 받아들이고 처리할 수 있는 순간에 가르침을 줄 수 있었다는 뜻이다. 그 훌륭한 사례를 브링커의 제자 캠벨이 들려줬다. 어느 날 저녁 사무실에서 브링커는, 캠벨이 최근 팀원들에게 구체적인 업무 실행 방안을 자세하게 지시한 메모를 들고 왔다. “알다시피캠벨은 브링커의 말을 생생하게 기억했다. “이건 자네를 위한 생각일세. 다음에 빌 같은 사람에게 뭔가를 시킬 때는 목표를 주고, 세부는 그에게 맡기게. 그러면 자네는 빌이 똑똑한지 아닌지 알 수 있게 될 거야. 그리고 아마 그 친구도 자네가 생각지 못한 일을 해낼 걸세.”

 

만들어진 순간. 위대한 리더들은완벽한기회를 기다리지 않는다. 그들은 가르치는 시간을 만들어낸다. 때로는 사무실을 떠나 가르치기 좀 더 편한 환경이나 특별한 장소로 직원들을 데려가기도 한다. 비행기 조종광이었던 프리스트는 사람들을 자기 비행기에 자주 초대했다. 필라델피아 인콰이어러Philadelphia Inquirer편집국장을 오래 지냈던 진 로버츠Gene Roberts, 직속부하에게 저녁을 사주면서 특정한 상황을 다루는 방법에 대한작은 힌트’를 줬다. 로버츠에게 훈련받은 다른 직원은, 그 식사자리가당신이 참가할 수 있는 최고의 세미나라고 말했다. 카맛과 가끔 함께 차를 타고 퇴근했던 ICICI 간부는, 그 시간이 카맛이 가장 가르치기 좋아하는 때라는 사실을 알았다. 카맛은 온갖 질문을 반겼고, 자신의 경영철학에서부터 개인적인 감정에 이르기까지 갖가지 의견을 제시했다.

 

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유명 셰프이자 코펜하겐의 레스토랑 노마Noma의 공동경영자 르네 레드제피Rene Redzepi는 매우 파격적인 사외 교육을 시켰다. 2012년에는 전 직원을 런던으로 보내 10일 동안 팝업 레스토랑을 만들었다. 몇 년 뒤에는 팀원을 2개월간 도쿄로 보냈다. 그 다음해 10주 동안 호주 시드니에 머물렀고, 2017년에는 7주간 멕시코 툴룸에서 팝업 레스토랑을 열었다. 레드제피는다른 장소를 탐험하고 새로운 사람을 만나서 배우는 것이 목표라고 설명했다. 그는 직원들이 각자의 요리 영역을 넓힐 수 있도록 보장하는 일을 자기 책무로 삼았다. 본래 주제로 돌아와서 레드제피는, 자신과 직원들은새로 배운 모든 요소를 일상에 적용하려고 노력했다고 말했다.

 

전문적인 수업 방식

언제 어디서 가르치기로 결심했는지는 상관없다. 내가 연구한 리더들은 거만하게 말하거나, 많은 정보를 갖고 직원들을 공격하지 않을 만큼 충분히 똑똑했다. 리더들이 구사한 보다 섬세한 기술은 다음과 같다.

 

맞춤형 지도하기. 최고의 교사는 개인별 맞춤 수업을 하고, 개개인의 학습 단계를 감안한다. 훌륭한 비즈니스 리더도 똑같다. 그들은 각 직원의 특별한 요구, 성격, 발전 단계에 맞는 방식으로 가르쳐야 한다는 사실을 알고 있다. 미국의 온라인 벼룩시장 크레이스리스트Craigslist의 창업자 크레이그 뉴마크Craig Newmark, IBM 지사에서 일할 때 상사에게 받은 조언이 바로 이런 종류였다. 어느날 뉴마트가 모든 것을 안다는 듯이 행동하는 순간 상사가 옆으로 다가와 조용히 말했다. “사소한 일이면 사람들에게 지적하지 마세요.”

 

샌더스와 일했던 한 고위간부도 비슷한 경험을 들려줬다. 그는 잠재적인 비즈니스 파트너와 함께한 중요한 회의에서자네들you guys’이라는 말을 썼다. 회의가 끝나고 단둘이 남은 자리에서 샌더스는 그의 격식 없는 언어 사용을 지적했다. 그는 샌더스가마치 아버지처럼 안아줬다고 회고했다. 또 회의가 좋았다는 점을 분명히 하며그보다 훨씬 더 좋을 수도 있었다라고 말했다. 그날 이후 그 간부는자네들이란 단어를 비즈니스 용어에서 지워버렸다.

 

로버트슨은 맞춤형 조언의 달인이었다. 더 평범하게 말하자면, 직원들과 일상적으로 소통할 수 있었다. “로버트슨은 무엇이 사람들에게 동기를 부여하는지, 어떻게 성과를 최대로 뽑아낼 수 있는지 잘 알고 있었습니다.” 콜먼이 설명했다. “어떤 사람에게 격려가 되는 방법이 다른 사람에게는 불편할 수 있습니다. 로버트슨은 가장 효과적이라고 생각하는 방식을 토대로 사람에 따라 조언하는 법을 달리했습니다.”

 

질문하기. 스타급 리더는 또한 소크라테스를 모방해, 자신의 배움을 확장하는 과정에서 날카롭고 적절한 질문을 던져 가르침을 준다. “프리스트는 무슨 일이 벌어지는지 알아내려고 늘 질문을 했습니다.” HCA의 어느 동료의 말이다. “본인이 배우려고 묻는 거지, 당신이 뭔가 제대로 하는지 안 하는지 느끼도록 하려고 묻는 게 아니었어요. 일종의 교육벤처 사업이었죠.”

 

레스토랑 경영자 브링커도항상 질문을 했다고 함께 일했던 한 고위간부가 증언했다. “‘자네는 이걸 어떻게 생각하나? 그건 어떻게 생각해? 이 식당이 자네 식당이라면 뭘 바꾸겠나?’ 브링커는 자기 사람들도 똑같이 하도록 강요했어요. ‘직원들과 이야기를 나눠봤나? 손님들 반응은 좀 어떤가?’라고요.”

 

모범이 되기. 상술한 기술들과 함께 사용되는 또 하나의 강력하고 흔한 교수법은, 내가 연구한 다른 임원이 활용한 방법으로 가장 간단하다. 바로 솔선수범이다. 프린스턴대 투자회사 대표 앤드루 골든Andrew Golden, 옛 상사였던 예일대 최고투자책임자 데이비드 스웬슨David Swensen을 언급한다. 스웬슨은 야심 있는 직원을 고용해서, 개인의 발전은 물론 준비가 됐을 때 새 직장을 찾는 일까지 할 수 있는 지원은 다 해주는 것으로 유명했다. 골든이 지금 똑같은 방식으로 일하고 있다. 골든과 다른 제자들은 스웬슨이 직원을 뽑는 방법을 지켜보면서 전략을 배웠고, 이제 그 전략을 실천하고 있다. 골든의 말마따나 스웬슨의 전략은 아주 훌륭한 채용 방법이었다.

 

프리스트의 직속부하 중 하나는 프리스트 주위에 있는 것만으로도모험심이 훨씬 커진다는 사실을 깨달았다. 다른 간부는 프리스트가회사를 세우고 조직하는 방법이 믿을 수 없을 만큼 창조적이라고 진술했다. 또 다른 간부는프리스트를 보고 듣는 것만으로도 많이 배운다고 말했다. 때로는 눈앞의 올바른 예를 그저 보는 것만으로도 새로운 행동에 필요한 모든 걸 얻을 수 있다.

 

결국 훌륭한 리더는 조금 질 높은 일대일 교습이 큰 성과를 낳는다는 사실을 안다. 리더로서 당신은 직원의 주의를 환기하고, 기존의 리더십 훈련 프로그램이 제공하는 내용보다 더 의미 있고, 시기적절하고, 개인화된 교육을 할 수 있다. 리더가 교사 역할을 받아들일 때 직원의 충성도를 키우고, 팀의 발전 속도를 높이고, 탁월한 비즈니스 성과를 이끌어낸다.

 

훌륭한 리더에게 가르침은가욋일이 아니다. 반드시 책임져야 할 책무다. 가르치지 않는다면 당신은 진정한 리더가 아니다.

 

번역: 민윤재 / 에디팅: 조영주

시드니 핀켈스타인(Sydney Finkelstein)은 다트머스대 터크경영대학원 스티븐 로스 교수이자 리더십센터 이사다. 근저로 <  Superbosses: How exceptional Leaders Master the Flow of Talent  >가 있다.

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