2018
7-8월(합본호)

EXECUTIVE SUMMARIES JULY–AUGUST 2018

SPOTLIGHT

리더의 캘린더

P. 69

 

CEO는 많은 도움과 자원을 활용할 수 있는 자리다.

하지만 CEO가 다른 조직구성원들보다 훨씬 부족한 자원이 하나 있다. 바로 시간이다. 12년에 걸친 심층연구에 기초한 이번 패키지 기사에서는, CEO가 맞닥뜨리는 시간 관리 문제와 이를 해결할 수 있는 최고의 전략을 다룬다.

 

 

CEO의 시간 관리법

 

하버드경영대학원의 마이클 E. 포터와 니틴 노리아는 2006년 대기업 CEO들이 하루 24시간을 어떻게 활용하는지를 13주에 걸쳐 추적하는 연구에 착수했다. 두 사람은 이들이 어디서, 누구와, 무엇을 하며 시간을 보내고, 주로 어떤 활동에 집중했는지 뒤쫓았다. 지금까지 CEO 27명의 6만 시간에 이르는 일정 데이터를 수집했다. 그리고 이 27명을 포함해 수백 명의 CEO를 만나 그들의 일정에 대해 인터뷰를 진행했다. 본 아티클에서 소개하는 조사결과는 모범적인 시간 관리 사례뿐만 아니라 CEO라는 직무 자체에 대해서도 깊은 통찰을 제공한다. CEO는 언뜻 모순되는 직무의 이중적 요소를 동시에 다룰 줄 알아야 한다. 더 구체적으로 말하자면 직접적인 의사결정을 전략이나 문화와 같은 간접적인 수단과 융합하고, 안팎의 이해관계자들 사이에서 균형을 찾고, 어젠다를 적극 추진하는 한편 지금 펼쳐지고 있는 사건에 적절히 대응하고, 막강한 영향력을 행사하는 한편 제약조건을 염두에 두고, 실질적인 의사결정과 자신의 행동 하나하나가 지닌 상징성을 동시에 주목하고, 공식적 권력과 CEO로서의 정통성을 결합할 수 있어야 한다.

 

 

CEO는 실제로 어떻게 시간을 보낼까?

CEO들의 시간 배분 방법을 다양한 활동, 장소, 우선순위, 이해관계자 측면에서 살펴봤다.

 

 

CEO의 일정 관리법

70억 달러 규모의 항공기부품 제조기업 스피릿 에어로시스템의 CEO 톰 젠틸리를 만나,포터와 노리아의 시간 추적 연구에 참여하면서 새롭게 알게 된 사실과 개선점을 들어봤다.

 

 

HOW I DID IT , 전략 STRATEGY

리바이 스트라우스 CEO, 상징적인 브랜드를 다시 성장으로 이끄는 법

칩 버그

p. 39

 

 

2011년 필자가 리바이 스트라우스에 합류하기로 정해졌을 때 회사의 재무성과는 10년 동안 들쑥날쑥한 상황이었다. 그는 60명의 임원들을 돌아가며 만나, 꼭 바꿔야 할 3가지와 절대 바꾸지 말아야 할 3가지를 물었다. 그 결과 명확한 전략이 없다는 걸 발견했다.

 

또 기업문화에 절박함도 재무적 규율도 없고, 데이터 관리도 제대로 되지 않는다는 것을 발견할 수 있었다.

 

부임 6개월 후 버그와 그의 팀은 다음의 네 가지 전략을 발표했다.

(1) 수익성 높은 핵심영역 구축(80%의 이익은 남성 청바지와 닥커스에서 나온다) (2) 더 많은 부문에서 확장(여성 의류에서 기회를 잡는다) (3)선도적인 옴니채널 소매업체 되기(직영매장과 온라인 판매 증대) (4) 탁월한 운영 효율성 달성(비용 절감, 현금흐름 촉진, 데이터 중심 경영 가속화, 재무규율 강화)

 

이 새로운 전략은 회사의유레카 혁신 랩에 투자할 수 있는 자금을 제공했다. 2013년 터키공장 옆에 있던 이 시설을 샌프란시스코 본사에서 네 블록 떨어진 곳으로 옮겼다. 이곳에서 거둔 가장 큰 성공은 여성 데님라인 개편이었다. 두 번째 큰 투자는 NFL팀 샌프란시스코 포티나이너스 새 스타디움의 작명권을 산 것이었다. 20년 동안 22000만 달러를 내는 거래였다. 버그는 이를 리바이스 브랜드를 문화적 논의의 중심에 다시 놓을 수 있는 기회로 여겼다.

 

THE BIG IDEA

정치과잉 시대, 기업 리더의 생존전략

애런 K. 차테르지, 마이클 W. 토펠

p. 47

 

 

오늘날 비즈니스, 스포츠, 교육을 망라한 모든 분야의 리더들이 민감한 정치사회 문제에 공공연히 개입하고 있다. 논란거리와 애써 거리를 두며 중립을 지키려던 풍조는 이제 옛일이 됐다. 이런 CEO 행동주의는모든 것이 정치화된사회의 소산이자, 소셜미디어의 부상과 분열된 미디어 지형으로 인해 이념적 양극화가 날로 더해지는 현실을 반영한다. 하지만 실시간 변화하는 환경에서, 제대로 파악하지 못한 민감한 이슈를 어떻게 다뤄야 할까. 일찌감치 행동주의를 핵심 활동으로 삼은 세 명의 CEO, 세일즈포스의 마크 베니오프와 사커 유나이티드 마케팅의 캐시 카터, 시카고대의 로버트 짐머는 다음과 같이 조언한다. 첫째, 의견을 낼지 말지 결정하기 전에 반드시북극성과 같은 기준을 마련하고, 둘째, 리더 자신과 직원들의 개인적 신념과 조직의 전통 및 문화를 명확히 이해할 것. 이 밖에도 여러 전문가들이 CEO 행동주의가 기업활동에 끼치는 영향을 주가 분석 등을 통해 확인하고, 새로운 리더십의 가능성과 위험성을 짚는다. 또 중도 없는 세상에서 정치적 다양성을 확보하고 존중하는 일의 중요성을 논한다.

 

 

MANAGING YOURSELF

번아웃 없이 협업하기

롭 크로스, 스콧 테일러, 뎁 제너

p. 202

 

 

기업이 더 글로벌화되고, 수평적 구조를 채택하고, 점점 더 복잡한 제품과 서비스를 제공하고, 언제 어디서든 의사소통할 수 있게 되면서, 직원들이 조직 안팎의 관계자들에게 협업을 제안 받는 일이 그 어느 때보다 많아졌다. 조사에 따르면 관리자 대부분이 이메일, 회의, 전화통화에 업무시간의 85% 이상을 쓰고 있다. 비록 점점 늘어나는 협업이 기업에 많은 이익을 주는 건 사실이지만, 직원들이 개인업무에 집중하고, 신중하게 사안을 검토하고, 올바른 의사결정을 내리기 위해 숙고할 시간은 현저히 준다.

 

물론 이런협업 과부하에는 조직 차원의 대응이 필요하다. 하지만 연구 결과, 몇 가지 자기관리 전략만으로도 개인이 밀려드는 요청을 관리하면서 협업에 빼앗긴 시간의 18~24%를 되찾아올 수 있었다.

 

첫 단계는 자신이 왜 그렇게 일 욕심을 내고 남을 도우려고 하는지 깨닫는 것이다. 보통은잘 도와주는 사람’ ‘팀플레이 잘하는 사람’ ‘최고 성과를 내는 사람이라는 자기 정체성과 관련돼 있다. 다음으로, 자신과 조직에 최고의 가치를 더할 수 있는 방법을 찾고, 이에 방해가 되는 불필요한 협업을 쳐낸다. 마지막으로 이왕 하기로 한 협업의 생산성을 최대한 높일 수 있는 방법을 확인한다.

 

FEATURES

인재 관리 MANAGING PEOPLE

당신의 직원들은 존중받고 있는가?

크리스티 로저스

p. 112

 

 

직원들에게 직장에서 가장 중요하게 생각하는 것이 무엇이냐고 물으면 상사의 존중을 받는 것이 항상 상위권을 차지한다. 하지만 직원들은 상사의 무례하거나 매너 없는 행동을 계속 경험하고 있다. 리더들이 존중하는 기업문화를 이루는 요소들에 대한 이해가 없고, 직장 내 존중의 문화를 조성하려는 노력 또한 부족하기 때문이다.

 

필자의 연구에 따르면 구성원들은 존중을 크게 두 가지로 나눈다. ‘당위적 존중(owed respect)’은 단체나 기관의 모든 구성원에게 동등하게 부여된다. 이는 예의를 중시하고 모든 구성원이 소중하다고 본다. ‘획득적 존중(earned respect)’은 가치 있는 자질과 행동을 보이는 직원 개개인을 존중한다.

 

두 종류의 존중에 대한 이해를 높이기 위해 필자는 15개월간 주 정부 교도소의 여성 수감자들을 대상으로 독특한 연구를 진행했다. 그녀는 교도소가비존중존중이 있는 문화의 차이를 가장 극명하게 보여줄 것이라 생각했다. 텔레버드(Televerde) IT 중심의 B2B 마케팅회사로 직원 대부분이 여성 수감자다. 하지만 당위적 존중과 획득적 존중을 지속적으로 장려하여 엄청난 수익과 성장에 기여하는 직원들을 보유하게 됐다. 수감 중인 직원들의 재범률이 미국 전체 평균보다 80% 낮은 것으로 나타났다.

 

텔레버드는 기존의 기업과 다르게 운영된다. 하지만 존중받고자 하는 직원들의 욕구는 어디든 똑같다. 필자는 리더와 관리자들이 당위적 존중과 획득적 존중을 장려하여 개인과 기업의 성장을 도모할 수 있는 7가지 방법을 소개한다.

 

 

다양성, DIVERSITY

인적 다양성이 주는 또 다른 혜택

폴 곰퍼스, 실파 코발리

p. 122

 



학자들은 조직의 인적 다양성과 재무성과 사이에 어떤 인과관계가 존재하는지를 밝히려고 노력해 왔다. 특히 대기업의 경우에는 특정한 선택을 하게 된 동기와 의사결정권의 배분 상황이 모호하고, 그 선택의 결과를 정확히 파악하기 어려운 경향이 있다. 그래서 필자들은 비교적 걸림돌이 적은 벤처캐피털(VC)산업을 실험 모델로 선정했다.

 

VC기업의 구조는 상당히 평이하다. 모든 투자자가 의사결정에 참여하고, 선택에는 분명한 경영상 결과가 따른다. 또 공개된 정보를 이용해서 의사결정자들간 유사점과 차이점을 조사하고, 투자성과를 기준으로 삼아 그들의 결정이 얼마나 적절했는지 비교해 볼 수 있다.

 

폴 곰퍼스가 수만 건의 투자 사례를 검토한 결과, 조직의 다양성은 실적 개선에 엄청난 긍정적 효과를 가져온다. 이런 연구결과는 개별 포트폴리오 기업의 실적과 전체 펀드수익률에 의해 구체적으로 뒷받침된다. 물론 비슷한 사람들과 교류하는 것도 장점이 있다. 하지만 나와 다른 사람과 내가 익숙하지 않은 것을 무조건 배척하는 투자자들은 큰 수익을 가져올 수 있는 투자 기회를 놓치기 쉽다.

 

이 글에서 곰퍼스와 코발리는 자신들의 연구에 관해 설명하고, 기업 조직의 다양성을 높임으로써 경영성과를 향상시킬 수 있는 방법을 제시한다.

 

 

 

조직문화, ORGANIZATIONAL CULTURE

목적지향적인 조직 만들기

로버트 E. , 안잔 V. 타코르

p. 130

 

 

직원들이 몰입하지 못하고 기량을 제대로 발휘하지 못할 때, 많은 관리자들은 새로운 인센티브 제도를 시도하고 감독과 통제를 조금씩 강화하는 방식으로 대응한다. 하지만 아무것도 나아지지 않는 경우가 많다. 왜일까? 이러한 전통적 접근방식의 이면에 있는 가정은 업무는 근본적으로 계약에 기반한 것이며 직원들은 개인적 노력을 최소화하기 위해 노력하는 이기적 대리인이라는 것이다. 그리고 이러한 가정은 자기충족적 예언이 된다.

, 직원들은 보상받거나 기준을 충족시키기 위해 필요한 일을 할 뿐 그 이상은 하지 않게 된다.

 

하지만 또 다른 방법이 있다. 진정성 있는 고차원적 목적을 위해 조직을 결속하는 것이다. 여기서 목적은 직원들이 어떻게 변화를 만드는지 설명하고 의미를 부여하는 열정적 임무를 말한다. 만약 그렇게 하면, 직원들은 새로운 것을 시도하고, 심층학습을 하게 되며, 놀라운 공헌을 하게 된다. 그들은 활력을 얻고 헌신적이 될 것이며, 성과는 높아질 것이다.

 

이 글에서 퀸과 타코르는 DTE에너지, KPMG, 샌들러 오닐 같은 기업들이 어떻게 고차원적 목적을 발견한 뒤 직원 몰입도를 크게 증가시켰는지 설명한다. 필자들은 다른 기업들이 직원 동기부여에 대한 전통적인 사고에서 벗어나고 높은 차원의 목적이 회사 전반적 결정에 스며들며, 긍정적 연쇄반응을 촉발하기 위해 수행할 수 있는 8단계를 보여준다.

 

기업가정신, ENTREPRENEURSHIP

기술이 사회를 앞서갈 때

타룬 칸나

p. 146

 

 

새로운 기술은 산업 내에서 이미 자리를 잡은 기업들과 규제기관, 소비자를 불안하게 만들 수 있다. 그 기술을 다루기 위한 규범이나 제도가 아직 존재하지 않기 때문이다. 흥미로운 사실은 신흥경제국의 기업가들도 불확실한 규제와 부족한 인프라라는 유사한 도전에 직면하고 있다는 점이다.

 

이 글에서 필자는 기술선도기업들에 자신이 개발도상국에서 수행한 연구를 통해 얻은 교훈에 주의를 기울일 것을 제안한다. 장기적으로 성공하려면, 기업들은 그들을 둘러싸고 있는 에코시스템에 투자해야 한다

 

필자는 중국과 방글라데시, 아프리카, 칠레 등지에서 기업가들이 했던 일, 기업들만이 아니라 대중에게도 혜택을 제공했던 기업가들의 사례를 제시한다. 그리고 인도의 한 의료서비스기업이 케이맨제도에서 의료관광 사업을 확장하면서 제도적 공백과 어떻게 씨름하고 있는지 기술한다. 다음으로는 신생단계인 드론산업에 대한 깊이 있는 분석이 이어진다. 여기서는 모범사례와 관련한 지식을 모으고, 규제가 발전하는 데 영향력을 발휘하고, 드론의 새로운 활용방안을 탐색하고, 전문인력을 육성하는 등 그 산업이 성장할 수 있는 조건을 만드는 작업을 돕고 있는 기업들의 정보를 제공한다.

 

필자는 혁신적인 제품이나 서비스를 출시하는 기업들이 자사의 이익을 넘어 더 멀리 봐야 하며, 제도적 인프라를 집단적으로 구축하기 위해 일할 때, 사회가 전체적으로 번영할 가능성이 더 높다고 주장한다.

 

 

의료서비스 HEALTH CARE

의료서비스, 바닥부터 개혁하라

비제이 고빈다라잔, 라비 라마무르티

p. 158

 

 

미국 의료시스템은 개혁이 절실하다. 하지만 전문가들은 연방정부의 정책적 변화에 기반한 하향식 솔루션만을 고민한다. 이런 식의 변화로는 길을 잃고 헤매는 의료시스템을 개선할 수 없다. 실제로 필요한 건 매일 의료 현장에서 새로운 솔루션이 없을까를 고민하는 의사, 간호사, 행정직원, 기업가, 환자들이 주도하는 혁신이다. 이 기사는 의료서비스를 바닥부터 바꿔놓은 상향식 혁신의 두 사례를 살펴보고자 한다. 미시시피대 메디컬센터는 자체적으로 원격의료 네트워크를 만들어 환자들이 진료받을 수 있도록 지원했다. 아이오라헬스는 새로운 비즈니스 모델을 수립해 1차진료에 집중하고, 2차와 3차진료에 들어가는 비용을 크게 절감했다. 하나는 현직 의료종사자, 다른 하나는 비즈니스 스타트업 사업가가 그 주역이다. 둘 다 창의적 리더들이 미국 의료시스템을 바꿔놓을 수 있다는 것을 보여준 좋은 사례다.

 

 

전략 STRATEGY

3D프린팅 전략 매뉴얼

리처드 A. 다베니

p. 170

 

 

적층제조(additive manufacturing) , ‘3D프린팅의 새로운 시대가 성큼 다가왔다. 필자는 이런 변화가 3D프린팅 기술의 채택과 기업이 활용할 수 있는 비즈니스모델에 관해 중대한 시사점을 던져준다고 말한다. 기술 발전, 사용 가능한 재료 확대, 공급자 생태계 확장에 힘입어 러닝화 바닥창과 같은 소비재에서 터빈 날개 등 산업재까지 전보다 한층 다양한 제품을 훨씬 대량으로 생산해 합리적인 가격에 공급할 수 있게 됐다.

 

그 결과 3D프린팅은 시제품 제작과 전통적 기계·도구 생산 등 기존 제한적인 용도를 넘어 점점 더 많은 산업에서 핵심적 역할을 하고 있다. 이는 전략적 차원에서 3D프린팅이 경쟁요소로 완전한 모습을 갖춰가고 있다는 의미다. 기업은 적층제조 기술을 활용해 시장에서 선두 자리를 사수하거나, 지배적인 경쟁자로부터 주도권을 빼앗거나 타산업의 제품도 생산할 수 있는 3D프린터의 장점을 활용해 비즈니스를 다각화할 수도 있다. 결국 경영자는 3D 프린팅의 범위와 잠재력을 이해하고 가까운 미래에 어떤 선택의 기회가 열릴지 판단해야 한다. 이 글은 경영자를 위한 전략 매뉴얼로서 지금까지 등장한 6가지 비즈니스 모델을 살펴본다.

 

 

기술 TECHNOLOGY

협업지성

H. 제임스 윌슨, R. 도허티

p. 180

 

 

인공지능(AI)이 경제 전반을 아우르며 큰 변화를 주도하고 있지만, 로봇이 인간 근로자들을 전부 대체할 것이란 불안감에 떨 필요는 없다. 실제로 필자들은 프로세스 자동화를 주된 목적으로 인력을 축소한 기업들은 단기적인 생산성 향상만을 경험하게 될 것이라고 예견한다. 필자들은 다양한 산업에 속한 1500개 기업들을 대상으로 연구를 진행했으며, 그 결과를 보면 인간과 스마트한 기계가 서로의 장점을 강화하며 함께 협력할 때 작업 성과가 가장 크게 향상한다는 것을 알 수 있다.

 

인간은 AI 요원들을 훈련하고, 그들의 작업 결과를 설명하고, 그들이 어떤 상황에서도 책임감 있게 사용될 수 있도록 보조해야 한다. 또한 AI는 정보 수집, 데이터 처리, 일상적인 고객 서비스, 육체적 노동 측면으로 인간을 보조해서 근로자들이 리더십, 창조적 사고, 판단력 등 인간이 가진 고유한 기술이 요구되는 더 수준 높은 작업에 주력할 수 있는 여건을 만들어야 한다.

 

기업이 AI의 활용도를 극대화하려면 비즈니스 프로세스를 재설계해야 한다. 회사는 개선이 필요한 영역-작업의 유연성, 속도, 규모, 의사결정, 개인맞춤화 등의 측면에서-을 결정한 후에 적절한 해결방안을 고안해야 한다. 이를 위해서는 AI 기술을 실무에 활용하는 것은 물론 근로자들이 인간과 기계 간의 인터페이스 안에서 효과적으로 일할 수 있도록 직원들의 역량도 개발해야 한다.

 

필자들은 많은 기업들이 어떤 식으로 이런 협력작업을 이행하고 있으며 협업지성을 어떻게 최적화하고 있는지 설명한다. 하지만 더 많은 기업들이 이런 모범사례를 따라야 할 것이다.

 

 

HBR 인터뷰 THE HBR INTERVIEW

“매니저라고 답을 다 아는 건 아니다

아디 이그네이셔스

p. 192

 

 

다이먼은 미국 최대 은행인 JP모건체이스의 수장 자리를 12년간 지키고 있다. 하버드경영대학원을 졸업한 억만장자지만 뉴욕 퀸스 출신인 그는 특유의 직설적인 말투를 갖고 있다. 다이먼은 2008년 금융위기와런던 고래트레이더 스캔들을 이겨내며 은행을 꾸준한 성장궤도에 올려놨다. 그는런던 고래사건을내가 관련된 일 중 가장 어리석고 당혹스러운 사건이라고 회고했다.

 

HBR 에디터 아디 이그네이셔스와의 대화에서 다이먼은 월스트리트에 대한 대중의 시선, 경기침체 후 강화된 규제, 사이버공격 위험, 글로벌리즘, 불평등, 미국 도시의 재건 등에 관해 얘기했다. JP모건은 2019년까지 15000만 달러를 디트로이트 시에 투자해 소규모 창업을 지원하고 근로자를 재교육시키고 부동산시장을 부흥시킨다는 계획을 갖고 있다. 또 시카고(4000만 달러), 워싱턴DC(1000만 달러)의 열악한 지역에도 비슷한 투자 계획을 선언했다.

다이먼은 다음과 같이 말했다.

 

“사회를 돕는 것은 바람직한 일입니다. 우리 고객과 직원 모두가 원하는 일이죠.”

 

 

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