2018
7-8월(합본호)

당신의 직원들은 존중받고 있는가?
크리스티로저스

당신의 직원들은 존중받고 있는가?

구성원들의 가치를 인정하라 그러면 비즈니스가 성장할 것이다

크리스티 로저스


 

 

In Brief

문제

존중하는 기업문화는 조직에 긍정적 영향을 끼친다. 하지만 이를 조성하려는 노력이 부족한 게 현실이다. 리더들의 존중하는 기업문화에 대한 이해가 부족하기 때문이다.

 

해결책

연구에 따르면 구성원들은 존중을 크게 두 가지 종류로 나눈다. ‘당위적 존중(owed respect)’ 은 단체나 기관의 모든 구성원들에게 동등하게 부여된다. ‘획득적 존중(earned respect)’은 기업이 지향하는 성과나 행동을 달성한 직원들 개개인을 존중하는 것이다. 또한 개개인이 지닌 장점과 재능을 인정해 주는 것이다.

 

실행계획

텔레버드는 IT 중심의 B2B 마케팅회사로 직원 대부분이 여성 감옥 수감자다. 하지만 당위적 존중과 획득적 존중을 지속적으로 장려하여 엄청난 수익과 성장에 기여하는 직원들을 보유하게 됐다. 텔레버드에 일하는 수감자들의 재범률이 미국 전체 평균보다 80% 낮은 것으로 나타났다.

 

직원들에게 직장에서 가장 중요하게 생각하는 것이 무엇이냐고 물으면상사의 존중을 받는 것이 종종 상위권을 차지한다. 조지타운대 크리스틴 포래스Christine Porath는 최근 전 세계 약 2만 명의 직원을 대상으로 연구를 진행했는데, 응답자들은 가장 중요한 리더십 자질로존중하는 태도를 꼽았다. 하지만 직원들은 여전히 상사의 무례하거나 매너 없는 행동을 계속 경험하고 있다.

 

 

이 차이는 왜 생기는 걸까? 존중을 받지 못하는 직원은존중하는 기업문화의 부재에 대해 심각하게 생각하는 반면, 존중을 계속 받고 있다고 생각하는 관리자나 임원은 크게 개의치 않는다. 따라서 대부분의 리더는 문제의 심각성을 인지하지 못할 가능성이 크다. 하지만 내가 진행한 연구에 따르면 이는 문제의 한 단면만을 보여준다. 더 큰 문제는 리더들이 존중하는 기업문화를 이루는 요소들에 대한 이해가 없고, 직장 내 존중의 문화를 조성하려는 노력 또한 부족하다는 것이다.



연구에 따르면 구성원들은 존중을 크게 두 가지로 나눈다. ‘당위적 존중owed respect은 조직의 모든 구성원들에게 동등하게 부여된다. 이는 소속감을 느끼고자 하는 인간의 보편적인 니즈를 충족시킨다. 또 이것은 예의를 중시하고 모든 구성원들이 소중하다 생각하는 조직문화를 통해 드러난다. 당위적 존중이 없는 업무환경에서는 직원에 대한 지나친 감시나 간섭, 직권남용이 자주 목격된다. 그리고 조직 내에서 구성원을 쉽게 대체할 수 있다는 생각도 팽배하다.

 

개별 직원이 기업이 지향하는 행동을 하거나 성과를 냈을 때 존중받는 것을획득적 존중earned respect이라고 한다. 이것은 기대치를 넘는 괄목할 만한 성과를 낸 직원들을 칭찬하고 개개인의 개성과 역량을 인정해 준다. 이 같은 획득적 존중은 전문직 종사자들이 많은 환경에서 특히 자주 발현된다. 획득적 존중을 받기 위해선 선의에 의한 결과라는 조건도 충족해야 한다. 다른 사람의 공을 가로채거나 직원들의 성과를 모른 체할 경우 존중을 받기 어렵다는 얘기다.

 

존중하는 기업문화를 만들려면 이 두 종류의 존중이 균형을 이뤄야 한다. 애리조나주립대의 블레이크 애시포스Blake Ashforth와 나는 최근 연구에서 균형이 깨지면 구성원의 사기가 저하될 수 있음을 알아냈다. 당위적 존중은 많고 획득적 존중이 없는 기업의 경우, 개인의 성취를 우선순위에 두지 않는다. 개인의 성과와 상관없이 모든 사람이 동등한 대우를 받아야 한다고 생각하기 때문이다. 팀으로 목표를 달성해야 하는 경우 적합하지만, 동기부여가 안되고 책임감이 떨어진다. 반면, 당위적 존중이 낮고 획득적 존중이 높은 기업의 경우, 구성원간 과도한 경쟁을 부추길 수 있다. 상호 의존도가 낮고, 협업의 필요성이 적은 영업팀에 적합하다. 하지만 획득적 존중이 지나치게 높을 경우 성공이나 실패 사례 등 핵심 지식을 공유하는 분위기를 저해하고, 극심한 경쟁으로 서로가 양보하지 않는 태도를 보일 수 있다. 직원들이 두 존중에 대한 차이를 이해할 수 있다면 리더들은 현재 상황에 적합한 조직문화를 조성할 수 있다. 이런 기업들 대부분은 두 가지 존중을 모두 높은 수준으로 달성했다.

사람들은 자신이 누구인지, 스스로 어떤 사람이라고 여기는지 생각할 때 종종 일이나 직업을 기준으로 삼는다. 자신의 일이 얼마나 존중을 받는지가 사회적 가치를 인정받는 중요한 척도가 된다. 그래서 사람들은 조직에 들어와 일을 한다. 일하는 과정에서 전문성을 기르고, 더 나은 사람으로 성장하는 과정을 통해 자아를 실현한다. 존중은 이러한 성장에 필요한 중요한 피드백 메커니즘이자 촉매제다. 런던경영대학원의 허미니아 이바라Herminia Ibarra는 신입직원이 어떻게새롭지만 불편한 행동을 스스로의 것으로 체화하는지를 설명한다. 블레이크 애시포스와 케빈 콜리Kevin Corley는 직장에서 존중받는다는 느낌이 어떤 것인가를 집중적으로 연구했다. 구성원이어색하다에서이것이 나의 진정한 모습이다라고 생각하도록 하여 개인의 성장을 도왔다.

 

존중하는 기업문화는 조직에 엄청나게 긍정적 효과를 안겨준다. 존중받는다고 느끼는 직원은 업무 만족도와 기업에 대한 충성도가 높다. 그들은 유연하며, 다른 직원들과 협업도 잘하고 성과도 더 잘 낸다. 그리고 리더의 지시를 잘 따를 뿐만 아니라 창의적인 방법으로 지시 받은 업무를 수행한다. 존중하는 문화가 없는 기업은 그 반대다. 베스트셀러 경영서인 [결정적 순간의 대화]존중은 공기와 같다. 공기가 있을 때 사람들은 그 소중함을 모른다. 하지만 공기가 없을 때 그 소중함을 다시금 깨우치게 된다고 말한다. 존중받지 못한다고 느끼는 구성원의 80%는 잘못된 행동을 돌아보는 데 대부분의 시간을 쓰고, 48%는 고의적으로 노력을 덜한다. 또한 직장 내 존중하지 않는 문화는 종종 직원뿐 아니라 고객에게도 영향을 미친다.

 

나는 15개월간 주 정부 교도소의 여성 수감자들을 대상으로 독특한 연구를 진행했다. 나는 매일 수감자와 직장인 신분을 오가며 지내는 환경이 존중받지 못하는 환경과존중받는 환경의 차이를 가장 극명하게 보여줄 것이라 생각했다. 비록 오렌지색 수감복을 계속 입는 것에는 변화가 없었지만, 역할이 달라졌을 때 다른 사람과 어울리는 방식에 큰 차이가 생겼다.

텔레버드Televerde IT 중심의 B2B 마케팅회사로 직원 대부분이 여성 감옥 수감자다. 짐 후커Jim Hooker 1995년 회사를 설립한 직후 애리조나 여성교도소 부지 안에 있는 작은 사업체를 인수해 CEO로 취임했다. 이 작은 트레일러 안에는 7 명의 여성 수감자가 일하고 있었다. 당시 텔레버드는 컴퓨터 1대만 있을 뿐 유료 고객이 단 1명도 없었다. 후커는 IT 시장 확대에 맞추어 여성 수감자들에게 좋은 일자리를 제공할 수 있으리라 생각했다. 텔레버드의 고객사를 대신해 기업체들에 연락을 돌리고 고객사의 세일즈팀과 미팅 날짜를 잡는 것이 주요 업무였다. 최근 몇 년간 수감 중인 직원들이 수익 창출에 엄청난 공을 세웠다. 텔레버드는 지난 10년간 8.5%의 연평균 성장률을 기록했다. 현재 직원 650명이 있으며, 그중 425명은 재소자다. 또한 미국, 스코틀랜드, 아르헨티나 그리고 호주에 9개의 콜센터가 있다. 가장 인상적인 사실은 수감 중인 직원들의 재범률이 미국 전체 평균보다 80% 낮다는 것이다. 시장의 니즈를 파고든 후커의 전략도 주효했다. 하지만 나는 당위적 존중과 획득적 존중을 독려한 기업문화도 성공요소로 꼽는다.

 

당위적 존중.나는 3개의 텔레버드 콜센터에서 92번의 인터뷰를 진행하고 185시간 동안 직원들을 관찰했다. 이 회사의 모든 구성원 중 신입직원들에게 더 집중했다. 새로운 경험일 때존중의 역학구도가 더 확실할 것이라고 생각했기 때문이다. 근무 첫날 직원들은 수개월 혹은 수년간의 교도생활로 자존감이 매우 낮은 상태였다. 바깥 사회는 재소 여성들을 비하하는 분위기가 팽배하며 그들을 위험하고, 악하며 나쁜 엄마들로 치부한다. 반면 텔레버드는 그들이 소중하고 성공한 사회구성원으로 다시 안착할 수 있는 기회를 주어야 한다고 생각한다.

 

모든 수감자들이 일해야 하지만 업무에 따라 봉급과 직급이 다르다. 텔레버드는 미연방정부에서 책정한 최저임금인 시간당 7.25달러까지 지급한다. 이는 교도소에서 주로 하는 업무인 주방보조, 청소, 원예활동보다 훨씬 높은 액수다. 내가 참석한 오리엔테이션 세션은 텔레버드의 역사와 성공사례들에 대한 발표로 시작됐다. 콜센터 직원들의 엄청난 노력이 일궈낸 주요 성과에 대한 내용도 포함됐다. 신입직원들은텔레버디안이라 불렸고, “저 문을 통과하는 즉시 여러분은 더 이상 수감자가 아닌 직장동료다라는 말을 매일 상기시켰다.

텔레버드는 교도소 규정이 허용하는 범위 내에서 가장 존중하는 방식으로 직원들을 부른다. ‘수감자나 수감번호가 아닌누구 씨로 불렀다. 강사와 관리자는 각자의 상황을 이해하려 노력했다. 나는 그들이 복잡한 비즈니스 콘셉트도 여성 수감자들의 눈높이에 맞춰 설명하는 것을 봤다. 그들은 친숙한 레스토랑을 예로 들어 조직도를 설명하고, 공급망 관리를 마약 판매에 빗대어 알려줬다.

 

텔레버드 관리자에게 신입직원들은 가장 우선적으로 투자해야 하는 대상이다. 이들에게 전문성을 쌓을 수 있는 많은 기회를 제공한다. 특별교육 세션, 북클럽 그리고 석방되기 전 6개월간의 워크숍 등에 참여토록 한다. 여성 죄수들이 사회로 나가기 전 정신적, 전문적으로 준비시키기 위한 것이다. 석방 이후에도 직원들에게 일할 수 있는 기회가 주어지고, 25%가 그 기회를 잡았다. 또한 고등교육을 받고자 하는 직원들은 텔레버드의 장학 프로그램에 지원할 수 있다. 2주짜리 교육 프로그램의 마지막 과제로 신입직원은 비즈니스 플랜을 발표하고 가상의 회사를 설립해 보기도 한다. 텔레버드의 관리자, 디렉터, 그리고 임원들은 발표 자리에 모두 참석한다.

 

관리자는 직원들을 외부인들에게 소개할 때 최대한 조심한다. 기존 혹은 잠재 고객이 콜센터를 방문하면 관리자는 직원들의 전문성, 열정 그리고 능력에 대해 얘기한다. 짐 후커와 참석한 고객미팅을 떠올리며 한 직원이 말했다. “그는 마치 자랑스러운 아버지처럼 앉아있었어요. 그는 끼어들지도 않고, 고치려 하지도 않았어요. 그는 우리를 존중했고, 고객과 지적인 대화를 할 수 있도록 최대한 배려해 줬어요.”

 

당위적 존중은 기업문화에 자연스럽게 스며든다. 기존직원들은 신입직원들에게 어떤 도움을 줄 수 있고, 어떻게 함께 일할지에 대해서 말해 준다. 업무 이외 시간에 교육자료를 이해할 수 있도록 돕고, 업무를 익히는 데 어느 정도의 시간이 필요한지도 설명한다. 한 콜센터에서 경력직 직원들이 신입직원들과의 오후 미팅을 가졌고, 두 그룹은 상대에 대해 알아가며 콜센터에서의 생활과 향후 커리어에 대해 논의했다.

직원들의 가치를 일깨워주는 사내 공지문 등을 통해 당위적 존중을 강화했다. 고객사의 유명 CEO가 콜센터 직원들의 뛰어난 업무처리 능력을 칭찬하는 포스터를 사내에 부착했다. 또한 사내 인테리어는 직급의 차이를 알 수 없도록 디자인했다. 신입, 경력직 그리고 관리자는 같은 프로젝트에 참여한 다른 직원들과 같은 큐비클에 앉았다. 신입직원은 언제든지 질문할 수 있었다.

 

이러한 관행은 모든 직원이 당위적 존중을 일관성 있게 표현하도록 한다. 한 직원은 이렇게 말했다. “텔레버드는 모든 사람을 어른으로 대접해요. 가치 있는 인간으로 존중을 받는 거죠.” 시간이 지나면서 당위적 존중을 지속적으로 독려하는 것은 직원의 안위뿐 아니라 기업의 높은 성과를 위해 꼭 필요하다는 것이 명백해졌다.

 

획득적 존중. 수감자인 직원들이 획득적 존중을 느끼도록 하려면 창의적 조직관리 방법이 필요하다. 교도소 규정에 따르면 임금인상, 보너스 그리고 승진이 불가하다. 그 대신 입사단계에서부터 직원들은 타이핑 테스트를 통과하거나 전화 인터뷰를 성공적으로 끝내야 하는 등의 도전과제를 완수해야 한다. 내가 참여한 세션에서 직원들은 시험을 치고 비즈니스 플랜 관련 발표를 하고 멘토와 세일즈 콜을 연습했다. 일련의 과정에서 이룬 작은 성과는 기존직원과 관리자가 신입의 성과를 공식적으로 인정하는 계기가 됐다.

 

신입은 교육을 담당하는 본사 파견직원이나 수감직원과 일대일 피드백 시간을 종종 갖는다. 두 부류의 직원은 피드백을 줄 때 최대한 솔직해야 하며, 거짓된 칭찬은 삼가라고 조언한다. 또한 교육과정을 마치면 피드백을 지속적으로 준다. 역량평가 과정을 통해 성과는 인정하고 개선사항에 대한 피드백을 준다. 관리자는 고객에게 받은 긍정적 피드백을 직원들에게 전달하여 그들이 존중받고 있다는 생각을 더 고취시킨다.

텔레버드는 직원들의 성과를 내부 공개한다. 직원이 영업성과를 달성하면 벨을 울려 동료나 관리자의 박수를 받게 한다(벨을 처음 울리는 직원의 경우 기립박수를 받는다). 관리자와 강사는 영업이익을 많이 올린 직원에게 상장을 수여하기도 한다. 직원들은 이 상장을 자신의 자리에 자랑스럽게 붙여놓는다.

 

또한 관리자는 개인의 성과를 투명하게 다른 직원들에게 알린다. 영업목표와 직원 개개인의 진전상황을 팀 전체가 볼 수 있도록 화이트보드에 적어놓는다. 이러한 투명성을 통해 직원들은 획득적 존중을 특정 성과로 연결시킨다. 이는 직원이 다른 직원과의 비교가 아닌 객관적 잣대로 성과를 평가하도록 한다. 비교를 통한 성과평가는 경쟁을 부추기고, 사내 신뢰와 화합을 저해할 수 있다.

 

직원들은 획득적 존중을 지속적으로 실천하는 것이 높은 성과로 이어진다고 생각한다. 한 직원은존중하는 문화 때문에 우리가 자신감을 얻었다고 생각해요. 내적 자신감이 전화 통화에서도 그대로 표출돼요. 이는 곧 성취와 자신감으로 이어져 긍정적인 파급효과를 불러일으키는 것 같아요라고 말했다.

 

정체성 찾기.이번 연구에서 얻은 가장 큰 성과는 직원들의 자아존중이 매우 중요하다는 것을 발견한 것이다. 내가 관찰한 텔레버드의 직원들은 점점 더 자신을 수감자가 아닌 전문가로 생각하기 시작했다. 첫날, 한 임원은 직원들이 과거를 청산하고 더 나은 미래를 선택할 기회를 주겠다고 말했다. “오렌지색 죄수복을 입은 당신은 원래 당신의 모습이 아니다라는 말은 신입이 과거에 저지른 범죄와 교도소 생활을 잊게 만든다. 당위적 존중은 그들이 인간으로서 가져야 할 가치를 느끼고, 자신의 정체성을 찾도록 한다.

한 여성 수감자는 교도소 생활이 자신들을 무시당하는 인간으로 전락시킨다며 나에게교도소에서 죄수들은 미미한 존재나 숫자에 불과하다라고 말했다. 하지만 텔레버드에서의 경험은 확연히 다르다. 텔레버드는 직원들이 과거의 자신을 버리고 성공한 직원의 모습으로 탈바꿈하라고 강요하지 않는다. 그 대신 그들이 자신의 능력과 강점을 발견하고 발전시킬 수 있도록 돕는다. 내가 관찰한 첫 번째 교육시간의 경우, 직원들이 각자의 성격을 알아보고 일과 연결시켜보도록 했다. 강사는 각각의 특성이 어떻게 성공으로 이어지는지를 설명했다. 텔레버드는 직원의 다양한 성격에 대해 획득적 존중을 표현해 그들이 어떻게 전문가로 성장할지를 생각해 보도록 했다.

 

경력직 직원들도 교육시간에 발표했다. 본사에서 파견된 직원들이 그들의 신입시절 경험을 얘기했다. 구체적인 성공사례와 성장과정의 공유는 신입직원들이 과거를 청산하고 밝은 미래를 꿈꾸는 데 큰 힘이 됐다. 신입들은 이러한 과정을 통해 교도소 내에서도 편안함을 느끼게 됐다. 관리자, 직장동료 그리고 고객으로부터 받은 긍정적 피드백은 그들의 자신감을 고취시켰다. 한 직원은많은 여성 죄수들로부터 들었고 나도 똑같이 생각한다. 매일 이곳에 와서 일할 때는 교도소에 있는 것이 아니다. 오렌지 죄수복을 입지도 않는다. 나는 교육을 잘 받은 지적인 전문가로, 포천 500이나 포천 1000 기업 출신의 부사장, CIO 그리고 디렉터와 매일 일한다. 그것이 바로 나라고 말했다.

 

텔레버드는 기존 기업과 다르게 운영된다. 하지만 존중받고자 하는 직원들의 욕구는 어디든 똑같다. 인간의 더 나아지고자 하는 욕구는 기본적인 신체적 욕구만큼 강하다. 또한 사람들이 직장을 구하거나 프로젝트를 진행할 때 중요한 원동력이 된다. 물론 소수의 직원만이 수감자에서 전문가로 성장한다. 하지만 모든 직원이 성장할 수 있는 잠재력이 있다. 이 성장은 직업 만족도와 성과를 높이는데 꼭 필요하다. 직원들은 자신의 성장을 돕는 기업에 더 충실할 수밖에 없다.

일반 기업의 직원들도 수감자들처럼 자신의 가치를 인정받고 존중을 받았으면 하는 갈망을 똑같이 한다. 하위직 직업군이나 구조조정을 겪고 있는 구성원들도 그들이 계속 존중받고 일할 수 있을지 의문을 갖는다. 당위적 존중과 획득적 존중은 다양한 업무환경에서 일하는 직원들의 태도와 행동을 규정짓는 핵심 요소임이 분명하다.

 

차이 좁히기

아주 열악한 환경의직장이 아니라면, 존중받는 기업문화를 만들기 위해 인사 정책을 통째로 바꾸는 등의 변화가 필요한 것은 아니다. 그 대신 당위적 존중과 획득적 존중을 장려하는 구체적인 그리고 섬세한 방법들을 지속적으로 생각해야 한다. 이에 리더와 관리자가 기억해 두면 좋을 7가지 방법을 소개해 본다.

 

1. 당위적 존중의 기준을 마련하라.모든 직원은 그들의 존엄성이 인정받고 있다고 느껴야 한다. 이는 하위 노동계층에게 특히 중요하다. 미시간대 제인 더턴Jane Dutton,조지워싱턴대 겔라예 디베베Gelaye Debebe그리고 예일대 에이미 브제스니예프스키Amy Wrzesniewski는 직원들이 직장에서 가치를 인정받고 있는지에 대한 연구를 진행했다. 다수의 병원청소부들은 그들의 가치가 높아지거나 낮아지고 있다고 생각하게 만드는 상황들에 대해 얘기했다. 어떤 직원들은 청소부들을 투명인간 취급하거나 외부직원인 양 대했다. 사실상 의사가 인사하거나 문을 잡아주는 것만으로도 개인의 에너지와 가치가 증가한다는 보고가 있다. 잘 알려진 글로벌기업들도 당위적 존중의 중요성에 대해 말한다. 2011, 애플의 영업사원이 블로그에 애플의 CEO인 팀 쿡에 대해 묘사한 글이 있다. “그에게 하찮은 질문이란 없었다. 그는 내가 애플에서 가장 중요한 사람인 것처럼 나의 질문에 답했다. 그는 나를 스티브 잡스처럼 대했다. 그의 표정, 목소리 톤 그리고 오랜 침묵이 나를 존중하고 있다는 느낌을 줬다. 그날, 나는 쉽게 대체될 수 있는 직원이 아니라고 생각하게 됐다. 나는 수만 명의 직원 중 가장 중요한 구성원이었다.” 당신의 직급이나 위치가 존중에 대한 생각의 차이를 제대로 감지하지 못하도록 하는 것은 아닌지 생각해 보라. 리더가 인정하고 칭찬해 주는 것만으로도 직원들은 충분히 가치를 인정받고 있다고 생각한다.

 

2. 직장에서 어떻게 존중의 문화를 전파할지 생각하라.그 누구나 존중의 문화를 확산하고 사회적 가치를 일상에서 실천하는 환경을 만들 수 있다. 당위적 존중을 보여주는 행동이 몇 가지 있다. 적극적 경청, 다양한 배경이나 아이디어에 대한 존중, 중요한 업무 일임, 열린 태도, 창의적인 아이디어를 낼 수 있는 재량 부여 등이다. 또한 직원의 개인 생활에 관심을 보이고, 중요한 사안에 대해 공개적인 지지 의사를 표현하면 좋다.

존중의 문화를 어떻게 전파할지에 관심을 가져라. 이는 부서나 기업마다 다를 수 있다. 이전 직장에서는 아침에 서로 인사를 나누며 당위적 존중을 표현했을 수 있다. 하지만 새 직장에서는 오전 집중근로시간을 방해하는 요소로 여길지도 모른다. 이전 직장에서는 고객 대상 프레젠테이션에서 칭찬과 피드백을 주는 것이 획득적 존중을 표현하는 방법으로 생각했다면, 현 직장의 동료는 무례하다고 볼 수 있다.

 

3. 존중의 문화는 전염된다는 사실을 염두에 두라.구성원은 리더의 행동을 따라 한다. 무례한 태도처럼 존중도 전염된다. 리더의 태도는 직원들이 고객, 파트너 그리고 공동체 구성원을 대하는 방식에 영향을 준다. 최근 몇 년간 코스트코가 포브스 선정미국 최고의 대기업그리고 미국 고객만족도 지수(American Customer Satisfaction Index)에서미국이 가장 좋아하는 리테일러(America’s favorite retailer)’로 선정된 것은 그리 놀랄 일이 아니다. ‘최악의 고객 서비스에서 상위권을 차지한 기업이 종종최악의 직장으로 꼽히기도 한다.

 

4. 획득적 존중의 수준을 상황에 맞춰서 조정하라.기업의 리더는 당위적 존중의 기반을 다지는 것뿐 아니라 두 종류의 존중을 어떻게 직원들의 성장에 맞출지 생각해야 한다. 당위적 존중과 획득적 존중이 모두 필요하지만 하나만 선택할 수도 있다. 협력과 화합이 필요한 목표를 세웠다면 당위적 존중을 장려해야 한다. 반대로 개인의 성과를 강조하는 문화에서는 획득적 존중에 초점을 맞춰야 한다. 이와 동시에 성과를 평가하는 기준을 투명하게 유지하고, 직원들이 다른 동료들과 주관적인 비교를 하기보다 객관적 목표에 집중할 수 있도록 독려하라. 그렇다면 획득적 존중은 어떤 형태로 주어져야 할까? 맥킨지가 1000명 이상의 임원, 관리자 그리고 직원을 대상으로 실시한 글로벌 조사에 따르면, 직속상사의 칭찬, 리더의 관심 그리고 프로젝트를 리드할 수 있는 기회들이 금전적인 인센티브보다 더 큰 동기부여가 됐다.

5. 존중은 무한하다. 뉴욕대의 스티븐 블레이더Steven Blader와 위시위Yu Siyu는 존중의 표현은 파이(예를 들어 시간 할당, 임금 인상, 관심 등)를 정확하게 나누는 것과 같은 판단력을 필요로 하지 않는다고 말한다. 존중은 유한하지 않다. 이는 당위적 존중과 획득적 존중 모두 해당된다. 조직의 모든 구성원은 당위적 존중을 받아야 한다. 높은 성과를 달성한 구성원은 획득적 존중을 받을 자격이 있다. 물론 한 조직에서의 위치가 존중의 정도를 결정할 순 없다. 당위적 존중은 경비원이든 CEO든 관계없이 누구에게나 똑같이 적용해야 하고, 획득적 존중은 구성원의 역할에 맞춰 기준을 정해야 한다.

 

6. 존중하는 기업문화는 시간을 낭비하는 것이 아니라 아끼는 방법이다.존중은 반드시 중요한 업무를 해야만 표현할 수 있는 것이 아니다. 크리스틴 포래스는 시간이 없다는 것은구차한 변명이라고 지적한다. 그녀는 존중의 문화란 이미 있는 것을어떻게실천하느냐의 문제라고 말한다. 제인 더턴은 당위적 존중을 우리의 일상에서 쉽게 찾을 수 있다고 말한다. 감사하는 마음으로 대화하기, 경청하기, 누군가와 함께하기, 누군가의 가치를 회사에 알리기 등 말이다. 여전히 시간 낭비라는 생각이 드는가? 존중을 표현하기 위해 들여야 하는 작은 노력으로 상당한 시간을 절약할 수 있다. 포래스는 존중을 등한시하는 것은 관심을 갖는 것보다 더 많은 비용이 들 수 있다고 말한다. 그의 조사에 따르면, 포천 선정 1000대 기업의 리더와 임원은 무례한 행동에 뒤늦게 대처함으로써 1년에 7주를 낭비하고 있다. 직원의 성과를 인정하고, 반갑게 인사하고, 문을 잡아주는 등에 들이는 시간과 노력은 낭비된 시간에 비하면 아무것도 아니다.

 

존중의 문화도 역효과가 날 수 있다.존중의 문화를 일관성이 없거나 무계획적으로 확산하려 하면 긍정보다는 부정적 결과를 초래할 수 있다. 인사과나 임원이 관리자나 일반직원들이 받아들이기 힘든 애매한 표현을 사용하면, 그걸 듣는 사람은 표현이 조작되거나 솔직하지 못하다고 생각하게 된다. 특히 어떤 경우는 존중해 주는 것 같고 어떤 경우는 아닐 때 역효과가 날 수 있다. 관리자가 자기보다 높은 상사가 있을 때(혹은 없을 때)만 부하직원을 칭찬하면 진실성이 의심받는다. 따라서 획득적 존중을 표현할 상황이 아닌 경우 신중해야 한다. 한 텔레버드 직원은우리는 빈말 같은 칭찬을 바라는 게 아니에요. 가치 있는 일을 하고 싶은 거죠라고 말했다. 직원들은 존중을 표현할 때 정직함을 가장 중요한 요소로 생각한다. 따라서 진실되지 못한 칭찬은 의도가 좋다고 해도 역효과가 날 수밖에 없다.

 

텔레버드의 한 직원은 정규직으로 근무한 경험도 없고 CEO를 대하는 방법도 몰라 근무 첫 한 달간 일을 잘할 수 있을지 걱정했다. 그로부터 9개월 후, 그녀는 협조적인 동료, 업무 성과 그리고 관리자로부터 받은 의미 있는 칭찬에 대해서 말하게 됐다. 그녀는 “9개월간 많은 것을 배웠다. 자아는 스스로 만들어 가는 것이다. 내가 원하면자체가 나를 대변할 수 있다라고 말했다. 적합한 인재에게 맞는 일을 찾아주는 것, 그리고 매일의 업무를 조율하는 것이 관리자의 가장 중요한 역할이다. 하지만 책임은 거기에서 끝나지 않는다. 관리자는 구성원과 기업이 가장 최선의 모습일 수 있는존중의 기업문화를 구축하는 데 총력을 다해야 한다.

 

크리스티 로저스(Kristie Rogers)는 마켓대(Marquette University) 경영학과 조교수다.

 

 

 

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