2019
5-6월호

Executive Summaries May–June 2019

spotlight

리크루팅

 

 

소셜미디어 덕분에 기업은 잠재적 채용 후보자를 찾기 쉬워졌다. 하지만 그로 인해 기업들이 아직 입사할 생각이 없는소극적지원자에 지나치게 치중하는 현상이 발생한다. 이런 전략은 인재를 유지하는 데 악영향을 끼친다. 내부 구성원들이 간과된다고 느끼기 때문이다. 기업은 채용 이후의 결과를 추적하지 않기 때문에 그들의 접근법이 효과적인지 알지 못한다.

p. 47

 

 

 

채용에 대한 당신의 접근법은 모두 틀렸다

 

와튼경영대학원 피터 카펠리 교수는 기업이 오늘날처럼 채용을 많이 하면서도 엉터리인 적이 없었다고 말한다. 채용 프로세스 가운데 상당 부분은채용 대행 업체에 아웃소싱한다. 이들은 하도급업체를 통해 링크트인과 소셜미디어를 뒤지며 소극적 지원자를 찾는다. 전자시스템을 통해 지원서가 접수되면 지원자 추적 소프트웨어로 지원서 텍스트를 분석한다. 현업 관리자가 원하는 키워드가 포함돼 있는지 확인하기 위해서다. 공급업체들은 다양한 스마트 기술과 도구를 제공하면서 채용 결과를 예측할 수 있다고 주장한다. 하지만 그 도구들이 만족스러운 결과를 가져오는지는 알지 못한다. 카펠리 교수는 오늘날 리크루팅과 채용 관행의 문제점은 무엇이며, 그런 문제들을 어떻게 해결할 수 있는지 탐색한다.

 

데이터과학은 (아직) 채용 문제를 해결할 수 없다

 

지원자를 찾고 평가하기 위한 데이터과학 기반 알고리즘의 등장은 기존 이론이나 결과에 구애받지 않는다는 점에서 기대를 갖게 한다. 하지만 걱정스러운 측면도 있다. 데이터과학자들이 실제 채용과 관련한 상황에 너무 무지해 보이기 때문이다.

 

인재풀 확장하기

 

골드만삭스는 신입사원 리크루팅 프로세스를 대폭 개편했다. 비동기식 화상 면접을 1차 면접에 포함시키고, 지원자 중 1차 면접 참여자 비율을 두 배로 높였다. 또 다양한 대학의 졸업생들끼리 더 공평하게 경쟁할 수 있도록 했다. 2차 면접에서는 구조화·표준화된 방식으로 대면 면접을 실시한다. 골드만삭스 인적자본관리부 글로벌 책임자 데인 E. 홈스는, 이런 변화의 결과로 리크루팅 프로세스의 공정성, 포용성, 효율성이 개선됐으며, 신입사원의 구성이 어느 때보다 더 다양해졌다고 말한다.

 

 

how i did it

 

유엔 산하기관을 기업처럼 운영한 리더

그레테 파레모  

p. 31

 

필자가 2014년 유엔프로젝트조달기구(UNOPS)의 사무총장이 됐을 때, 그는 큰 도전에 직면했다. 바로 유엔의 사업운영 부문을 이전보다 한층 더 영리를 추구하는 기업처럼 변모시켜야 한다는 점이었다. 이는 전임자가 8년 전에 시작한 여정이었다. 파레모는 기강이 잡힌 문화와 위험 부담을 측정하는 체계적 접근법을 만들어냄으로써 목표를 달성했다.

 

파레모는 10년 동안 개발 업무를 했고, 5년 동안 마이크로소프트 서유럽 법무 및 대외협력 담당 이사를 맡았으며, 10년 동안 네 개 부처를 이끌며 노르웨이 정부에서 일한 경험을 가지고 있다. 이러한 역할들은 그가 UNOPS의 작업에 대한 가격책정 방식을 개편하고, 유엔이 발주하지 않은 사업의 비율을 늘리며, 최근 멕시코의 풍력발전소에서 민간 부문과 제휴하는 것과 같이 어려운 과제에 대비하는 데 도움이 됐다. 특히 멕시코 사례는 단순히 서비스를 수행하는 것에서 벗어나 사회적으로 유익한 방법으로 자산에 투자를 한 예로 볼 수 있다.

 

 

 

the big idea

 

 

타임푸어와 불행

애슐리 윌런스  

p. 171

 

 

현대인은 늘 시간이 부족하다. 이는 통계적으로도 증명된다. 최근 조사 결과 시간이 풍족하다고 느끼는 미국인 수는 역대 최저치를 기록했다. 이 같은 시간 빈곤time poverty은 개인의 삶의 질을 떨어뜨리고, 기업의 생산성 비용을 높이는 등 여러 가지 면에서 막대한 비용을 초래한다.

 

하지만 역설적이게도, 오늘날 현대인들은 그 어느 때보다 많은 재량시간을 누리고 있다. 그런데도 왜 이렇게 시간이 부족하다고 느끼는 걸까? 하버드경영대학원 조교수이자 행복 연구자인 애슐리 윌런스 등 필진들은 그 핵심 원인으로 돈을 지목한다. 경제적 인간, ‘호모 에코노미쿠스를 조상으로 둔 인류는 타고 나기를 돈에 민감한 종()이다. 돈을 행복의 절대 요소로 여기는 사회경제적 가치관, 돈으로 시간을 살 때 느끼는 불안과 죄책감 등 심리적 요소가 더해져, 시간보다 돈을 중시하고 선택하도록 하는 분위기가 조성됐다는 것이다. 그러나 필진들은어느 정도 소득수준에 이른 사람의 행복을 좌우하는 요소는 돈이 아니라 시간이라는 증거를 다양한 연구 결과를 인용해 제시하면서, 더 풍요로운 삶을 위해 돈보다 시간을 우선시하는 사고와 행동방식을 익혀야 한다고 말한다.

 

 

MANAGING YOURSELF

전문성이 오히려

맹점이 된다

시드니 핀켈스타인  

p. 157

 

지난 10년 동안 최고경영진에 대해 연구한 결과, 전문성이 두 가지 방식으로 성과를 심각하게 저해할 수 있다는 사실을 발견했다. 첫 번째는 한 분야에서의 탁월함이 다른 분야에서도 능력을 이끌어 낸다고 믿는 것이다. 두 번째는 심도 깊은 지식과 경험이 리더들의 호기심을 없애고, 판단력을 흐리고, 취약성을 높이는 것이다. 이에 대한 해결책은 분명하다. 학습과 성장을 위해 다시 노력하고, 불교도들이 말하는초심을 잠시라도 되찾아라. 가장 성공한 경영자들이 사용하는 전략은 다음 세 가지다. 자신의 전문성을 의심하고, 참신한 아이디어를 찾고, 실험정신을 포용하라.

 

 

Features

 

 

고객

customers

 

 

이제는 무한 연결의 시대 

니콜라이 시겔코, 크리스티안 터위시  

p. 80

 

 

새로운 기술의 등장으로 각 고객에게 특화된 관계를 맺을 수 있게 되면서, 기업과 고객 간 신뢰가 두터워지고 있다. 이제 회사는 고객의 니즈가 발생하는 즉시 이를 해결한다. 심지어 니즈가 발생하기도 전에 이를 충족하기도 한다. 많은 기업들이 연결전략을 도입해 고객 경험을 대폭 개선하고 자사의 운영 효율성을 제고하는 것은 물론 경쟁력도 강화하고 있다.

 

연구 결과 효과적 연결전략은 네 가지로 분류된다. 첫째는 고객 욕구에 반응하는 전략이다. 고객이 필요한 것을 요청하는 즉시 빠르고 매끄럽게 해결해 준다. 둘째는 맞춤형 제안을 하는 상품·서비스 큐레이션 전략이다. 셋째는 고객 행동코칭 전략이다. 고객에게 무엇이 필요한지 알리고, 목표를 달성하도록 격려하고 실행 동기를 부여한다. 넷째는 실행자동화다. 고객이 무엇을 원할지 미리 예측해 요청이 들어오기도 전에 이를 만족시킨다.

 

네 가지 전략을 최대한 활용하기 위해서 기업은 고객 사생활 보호에 민감해야 하며, 신기술 역량을 갖춰야 한다. 또 반복적으로 고객과 소통하고 고객을 깊이 이해해 미래의 욕구와 행동을 예측해야 한다.

 

 

 

 

마케팅

marketing

 

서구 마케터가

중국에서 배워야 할 교훈

킴벌리 A. 휘틀러 

p. 90

 

 

수십 년간 서구의 유명 브랜드 기업들은 다음과 같은 전제하에 글로벌 확장을 추진해 왔다. 마케팅 콘텐츠와 채널 선택은 현지시장에 맞춤화돼야 하지만, 서구 마케팅 원칙만은 어디에서나 보편적이라는 전제다. 이들은 광고와 미디어가 이제 막 발전하기 시작한 시장에 기존 서구시장의 미디어와 광고 전략을 그대로 수출한다.

 

반면, 중국 마케터들은 모바일 퍼스트인 중국 소비자들에게 더 적합한 독특한 접근방식을 발전시켰다. 공유 가능하고 입소문을 낼 수 있는 바이럴 콘텐츠를 만들고, 여러 채널을 아우르는 지배적 대형 미디어에서 이를 공개하는 방식이다. 전통적인 서구 마케팅 패러다임보다 빠르고 저렴하며 어떤 측면에서는 더 효과적이다. 또 리스크를 더 많이 감수하는 방식이다. 중국에 진출하거나 중국에서 비즈니스를 키우려는 기업은 이런 중국의 마케팅 사고방식을 이해해야만 성공할 수 있다.

 

이 아티클은 서구 기업들이 중국뿐 아니라 세계 무대에서 성공하기 위해 어떻게 변화해야 하는지 살펴본다.

 

 

운영

Operations

 

 

미래에 철저하게 대비하는 기후변화 전략

조지프 E. 알디, 잔프랑코 잔프라테

p. 100

 

 

많은 회사들이기후 리스크에 대비하고 있다. 기후 리스크는 폭염과 홍수, 글로벌 기후변화의 영향으로 겪을 수 있는 피해를 말한다. 그러나 똑똑한 기업들은탄소 리스크에도 주목한다. 바로 정부가 이산화탄소 배출량에 대한 가격을 올리면서 기업이 부담해야 할 비용이다. 이들 기업은 저탄소 환경에서 성공하기 위해 자체 배출량에 대한 금전적 가치를 매기는 내부탄소가격(ICP)을 설정하는 등의 준비를 하고 있다.

 

이 아티클은 기업들이 거쳐야 할 과정을 제안한다. 여기에는 직접 및 간접 배출량 측정, 현재의 명시적 및 암묵적 외부탄소가격 확인, 미래의 탄소가격 예측, ICP가 다루어야 할 시간범위 결정, 배출감소 목표 등을 고려하고 있다. 또한 필자들은 내부탄소가격이 기업들이 새로운 투자에 대한 결정을 내리고, 금융과 규제 리스크를 관리하며, 장기적인 전략을 개발하는 데 어떻게 도움이 되는지 논의한다.

 

 

 

경제학과 사회

economics & society

 

 

경기침체에서 살아남아 도약하는 방법

월터 프릭

p. 112

 

 

란제이 굴라티의 1980, 1990, 2000년 경기침체기에 대한 연구에 따르면, 상장기업 4700개 중 17%가 특히 안 좋은 결과를 맞아 결국 파산하거나, 상장폐지되거나, 다른 기업에 인수됐다. 그러나 놀랍게도 9%는 경쟁사들보다 최소 10% 더 높은 매출과 이익 증가를 달성하는 뛰어난 성과를 냈다.

 

글로벌 금융위기 관련 데이터를 이용한 최근 베인의 연구도 마찬가지 결과를 보였다. 분석한 기업들 중 상위 10%는 글로벌 금융위기 기간 동안 단지 살아남기만 한 것이 아니라 이익이 꾸준히 증가했으며 그 후에도 이익은 계속 증가했다.

 

베인 보고서에 따르면 글로벌 금융위기 이후 어려움을 겪었던 기업들은 대부분 컨틴전시 플랜(contingency plan)을 수립하지 않았다. “불황이 닥치자 급격히 생존 모드로 바꾸고 비용을 대폭 삭감하고 방어적 태세로 전환했다.”

 

그러면 기업은 경기침체 전 어떤 준비를 해야 하며 경기침체가 발생하면 어떤 대처를 해야 할까? 본 아티클에서는 여러 연구를 종합해 부채, 의사결정, 인력관리, 디지털 전환의 네 가지 영역에서의 교훈을 점검해 본다.

 

 

 

지속가능성

sustainability

 

 

투자자 혁명

로버트 에클스, 스베틀라나 클리멘코

p. 120

 

 

과거의 투자기관들에게 환경·사회·지배구조(ESG)는 부차적 문제였다. 하지만, 최근 들어 기관투자가와 연기금들의 규모가 너무 커지는 바람에 분산투자 전략을 쓰더라도 사회 전반의 시스템 리스크를 피할 수 없게 됐다. 기관투자가와 연기금 등이 투자하는 기업의 활동들이 환경과 사회에 어떤 영향을 끼치는지 진지하게 고려할 시기가 온 것이다.

 

43개 글로벌 기관투자가 임원 70명과 인터뷰를 한 결과, 이제 응답자들은 ESG를 우선시하는 것으로 나타났다. 주주들이 ESG 성과를 두고 기업에 책임을 묻는 일이 머지않았다.

 

이런 새로운 변화에 발맞추기 위해, 기업은 사업목적서를 발간하고 투자자들에게 재무실적과 ESG 성과를 종합해 보고서를 제공해야 하고 ESG 경영을 위해 중간관리자급의 참여를 독려해야 한다. 보다 발전된 IT시스템을 위한 투자와 ESG 관련 데이터를 검증, 보고할 수 있는 사내 시스템도 필요하다.

 

 

 

인재관리

managing people

직원들은

생각보다 더 빠르게

변화에 적응한다

조지프 B. 풀러, 주디스 K. 월런스타인, 만자리 라만, 앨리스 드 샬렌다

p. 132

 

 

2018년 하버드경영대학원의매니징 퓨처 워크 프로젝트 BCG 헨더슨인스티튜트는 6500명의 관리자와 11000명의 직원을 대상으로 일의 본질을 이루는 다양한 요소들에 대한 연구를 진행했다. 놀랍게도 관리자와 직원은 극명한 생각의 차이를 보였다. 관리자들은 직원들이 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에 적응할 만한 역량이 부족하다고 생각한 반면, 직원들은 그 반대였다. 직원들은 변화가 가져다 줄 수 있는 혜택에 집중하며, 관리자들이 생각하는 것보다 더 새로운 스킬을 익히고 싶어 했다.

 

이러한 차이는 기업들이 보유하고 있는 직원들이재능과 에너지의 보고가 될 수 있음을 시사한다. 그렇다면 기업들은 직원들에게 어떤 도움을 줄 수 있을까? 교육훈련 프로그램만을 만들기보다학습하는 문화를 만들고, 직원들을 변화의 과정에 합류시키고, 내부 인재 육성 프로그램을 개발하고, 인재풀을 강화하기 위해 다른 기업들과 협력하고, 지속되는 불확실성에 대처할 방법을 찾으면 된다.

 

 

 

리더십

leadership

 

사일로를 넘어서는 리더십

티지아나 카시아로, 에이미 C. 에드먼슨, 장수진

p. 140

 

 

오늘날 가장 유망한 혁신과 비즈니스 기회는 직무, 부서, 조직 간 협업을 필요로 한다. 이를 실현하려면 기업들은 사일로(silos, 부서 이기주의)를 무너뜨리고 직원들이 경계를 넘어 함께 일할 수 있도록 해야 한다. 하지만 많은 리더들에게 이는 쉽지 않은 일이다. 직원들은 자연스럽게 수직적 관계에 집중하고, 공식적인 구조조정은 비용이 들고 혼란을 야기하며 느리다. 그럼 어떤 솔루션이 있는가? 수평적 팀워크를 가능케 하는 네 가지 활동에 집중해 보자. (1)문화중개자 또는 경계를 넘어 사람들을 연결하는 데 뛰어난 직원을 양성하라. (2)직원들이 다른 사람의 생각을 진정으로 탐험해 볼 수 있는, 편견에 치우치지 않는 개방형 질문을 하도록 격려하라. (3)사람들이 다른 사람의 관점을 적극적으로 취하도록 하라. (4)직원들이 더 광대한 네트워크를 경험할 수 있도록 시야를 넓혀줘라. 리더는 이런 활동을 장려함으로써 직원들이 새로운 전문성과의 연결점을 찾고, 사고방식이 매우 다른 사람들로부터 배우고 관계를 맺도록 지원할 수 있다. 그러면 인터페이스를 통한 협업은 자연스러운 일상이 될 것이다.

 

 

 

기업윤리

ethics

 

윤리적인 기업은 어떻게 만들어지는가?

니컬러스 에플리, 아미트 쿠마르

p. 150

 

 

기업의 부도덕한 행위는 글로벌 비즈니스에서 지속되는 현실이다. 폴크스바겐은 배기가스를 조작했고, 웰스파고은행은 고객 명의를 도용해 계좌를 개설했으며, 우버는 고객정보 유출 사실을 은폐하려 했다. 준법 프로그램은 윤리문제를 다룰 때 개인의 책임에 초점을 맞추는 법적 접근방식을 취하는 경향이 크다. 하지만 행동과학 연구 결과를 보면 사람들은 쉽게 비윤리적 행동을 저지른다. 따라서 윤리적인 조직문화를 만들려면 윤리를 단순히 신념의 문제가 아니라 설계의 문제로 접근해야 한다. 필자들은 윤리적인 행동을 유도하는 네 가지 방안으로 윤리 원칙을 전략 및 사내 정책과 연결하기, 윤리를 최우선 관심사로 삼기, 다양한 인센티브로 윤리적 행동 보상하기, 일상적 관행에서 윤리적 규범 촉진하기를 제시한다.

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2019년 5-6월호
    25,000원
    22,500원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

리더십 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내