2019
11-12월호

리더, 코치가 되라
앤 스콜라(Anne Scoular),허미니아 아이바라(Herminia Ibarra)

LEADERSHIP

리더, 코치가 되라

혁신과 에너지, 헌신을 이끌어내는 법

 

허미니아 아이바라

런던경영대학원 교수

앤 스콜라

메일러 캠벨 공동 창업자

 

 

 

 

 

 

내용 요약

상황

기업들은 파괴적인 변화에 대응하기 위해 학습조직으로 거듭나려 하고 있다. 이는 경영자가 관리·감독하는 직원에게 코치의 역할을 하는 새로운 경영에 대한 접근법을 필요로 한다.

 

과제

이 새 접근법에서 매니저들은 해답을 내놓는 대신 질문을 하고, 직원을 심판하는 대신 지원을 하며, 해야 할 일을 지시하는 대신 그들의 발전을 촉진한다. 하지만 대부분의 매니저들은 이런 일을 할 시간이 없다고 느끼며 잘하지도 못한다.

 

해결책

기업들은 매니저들이 더 나은 코치가 될 수 있도록 적절한 도구와 지원을 제공할 필요가 있다. 그리고 지속가능하게 건강한 학습조직이 되고 싶다면, 코칭을 조직적인 역량으로 개발해야 한다.

 

 

 

 

 

과거에는대부분의 사람들이 어떤 기술적, 기능적 또는 전문적인 영역에서 전문성을 개발함으로써 성공적인 커리어를 시작했다. 일을 잘한다는 건 해당 분야의 정답을 갖고 있다는 뜻이었다. 그런 식으로 자신을 증명할 수 있으면 승진을 거듭해 결국은 사람들을 관리하는 일을 하게 된다. 그때쯤 되면 부하직원들도 그런 똑같은 정답을 가질 수 있도록 만들어 줘야 한다.

 

 

매니저는 해야 할 일을 알고 있었고 다른 사람들에게 그 일을 어떻게 하는지 가르쳤으며 그들의 성과를 평가했다. 명령하고 통제하는 일이 제일 중요했다. 목표는 사업을 어떻게 하는지 이해하고 있는 직원들을 지휘하고 발전시키며 과거의 성공을 재현하는 것이었다.

 

이제는 아니다. 빠르고 지속적이며 파괴적인 변화가 표준이다. 과거의 성공이 더 이상 미래 성공의 지침서 역할을 하지 못한다. 21세기의 매니저는 모든 일에 대한 정답을 갖고 있지 않으며, 갖고 있을 수도 없다. 기업들은 이러한 현실에 대응하기 위해서 전통적인 명령과 통제 문화에서 벗어나 전혀 다른 방향으로 나아가고 있다. 바로 매니저가 지시하기보다는 도와주고 안내하는 모델, 참신한 에너지와 혁신, 헌신을 이끌어낼 수 있게끔 직원들이 끊임없이 변하는 환경에 적응하는 법을 배우는 모델이다.

 

간단히 말하면 매니저가 코치 역할을 하는 것이다.

 

이는 극적이고 근본적인 전환인데, 우리는 이미 그 변화를 지켜봐 왔고 현재도 보고 있다. 지난 10년 동안 우리가 진행하고 있는, 조직이 디지털 시대에 맞게 스스로를 어떻게 변화시키고 있는지에 관한 연구에서 목격했다. 우리의 고위경영자 과정에 있는 학생들과 코칭프로그램에 참여하는 클라이언트들이 직접 배우고 싶어하며 또 자신들의 회사 전체에 반영하고 싶은 리더십 스킬에 대해 들려줄 때도 이러한 변화를 알아차렸다. 우리와 함께 일하는 점점 더 많은 기업들이 경영자를 코치로 훈련시키기 위해 투자할 때 또한 변화를 직감했다. 코칭은 갈수록 학습문화의 구성에 꼭 필요한 요소가 되고 있으며 좋은 매니저라면 지위고하를 막론하고 익히고 쓸 줄 알아야 하는 기술이다.

 

우리가 말하는 코칭은 단순히 임원들을 도와서 개인적이고 전문적인 기술을 쌓도록 해주는 컨설턴트의 노력보다 더 넓은 개념이라는 사실에 주목해야 한다. 그런 일도 중요하며 필수적일 때도 있다. 하지만 그런 일은 일시적이며 외부인에 의해 이뤄진다. 우리가 말하는 코칭은 진정한 학습조직을 만드는 종류의 코칭으로, 끊임없이 진행되며 조직 내 사람들에 의해 이뤄진다. 모든 매니저들이 조직의 문화를 규정하고 임무를 진전시키는 데 도움을 주는 방향으로 모든 직원과 함께 끊임 없이 신경을 써야 하는 일이다. 효과적으로 코치의 역할을 하는 매니저는 답을 주는 게 아니라 질문을 하고, 직원들을 평가하기보다는 도와주며, 해야 할 일을 지시하는 대신 발전할 수 있도록 도와준다.

 

이런 개념의 코칭은 과거로부터 진화한 것이다. 코칭은 더 이상 단순히 경험이 적거나 직위가 낮은 사람과 알고 있는 것을 공유하는 선의의 한 형태가 아니다. 비록 그러한 부분이 가치 있는 측면으로 남아 있기는 하지만 말이다. 코칭은 다른 사람에게 통찰력을 불러일으키기 위해 질문하는 방식을 말하기도 한다. 이 분야의 대표적 전문가 존 휘트모어Sir John Whitmore가 정의했듯이, 숙련된 코칭은성과를 극대화하기 위해 사람들의 잠재력을 발휘하도록 하는 것을 포함한다. 최고의 전문가들은 지식을 주고 다른 사람들이 스스로 지식을 발견하도록 돕는 양쪽의 과정을 모두 통달했고 다른 상황에서 그 두 가지를 능숙하게 해낼 수 있다.

 

그러한 종류의 코칭을 원하고 소망하는 것과, 조직 전반의 여러 계층에 걸쳐 그런 코칭이 일상적으로 이뤄질 수 있도록 실현하는 것은 완전히 다른 일이다. 대부분의 기업에서는 여전히 소망과 실행 사이에 커다란 틈이 존재한다. 우리는 독자들이 그 틈을 줄일 수 있도록 돕기 위해 이 아티클을 썼다. 우선 개인 관리능력으로서의 코칭을 어떻게 발전시킬지에 초점을 맞췄고 이후엔 조직적인 레벨로 끌어올릴지에 대해 다뤘다.

 

당신은 생각만큼 코칭을 잘하지 못한다

 

사람들에게 이래라 저래라 지시하는 방식으로 실적 문제를 해결하는 데 익숙한 경영자에게 코칭 접근방식은 너무소프트(물렁)’하게 보인다. 게다가 이 방식은 그들을 심리적으로 불안하게 만들 수 있다. 그들에게 가장 익숙한 방식의 관리도구인권위 내세우기를 하지 못하게 하기 때문이다. 그래서 그들은 코칭에 저항한다. 원래 하던 방식대로 할 수 있으면 시도조차 하지 않을 것이다. “너무 바빠서또는시간 낭비또는내가 다루는 사람들은 코칭이 불가능하다”고 말할 것이다. 2000 HBR에 실리며 이 분야의 고전이 된 아티클, 대니얼 골먼Daniel Goleman의 리더십 스타일 연구에서 경영자들은 코칭을 가장 싫어하는 스타일로 꼽았다. 그들은 사람을 가르치고 성장하도록 돕는 시간이 걸리는 지루한 일을 할 시간이 전혀 없다고 말했다.

 

코칭에 대한 열정은 없다 하더라도, 많은 경영자들은 본인이 코칭에 꽤 능숙하다고 생각한다. 하지만 사실 대부분은 그렇지 않다. 한 연구에서는 3761명의 임원들이 자신의 코칭능력을 평가한 뒤 이를 그들과 함께 일하는 사람들의 평가와 비교했다. 결과는 일치하지 않았다. 24%의 경영자는 자신의 능력을 과대평가했다. 그들은 자신의 코칭능력을 평균 이상이라고 여겼지만 동료들은 그들에게 하위 3분의 1에 해당하는 점수를 줬다. 이는 상당한 미스매치다. 이 연구의 저자들은자신을 좋은 코치라고 생각한다면 실제로는 아닐 가능성이 많다이 수치는 당신의 생각보다 훨씬 좋지 않을 수도 있다는 점을 보여준다고 썼다.

 

코칭을 잘하는 건 가장 유능하고 좋은 의도를 가진 매니저에게조차 어려운 일이 될 수 있다. 우리 중 한 명(아이바라 교수)은 이런 사실을 명확하게 보여주는 임원들을 대상으로 매년 수업을 한다. 임원들에게는 케이스스터디가 주어지고 기준에 미치지 못하는 직속부하를 해고할지 코치할지를 결정해야 하는 매니저 역할을 맡도록 했다. 직원은 명백한 판단 착오를 저질렀지만 매니저 또한 그를 번갈아 가면서 무시하거나 사소한 일까지 일일이 간섭하면서 오히려 문제를 키웠다.

 

이 시나리오를 본 임원 열 명 중 아홉 명이 이 부하직원이 일을 더 잘할 수 있도록 돕고 싶다고 했다. 하지만 해당 직원과 역할극으로 코칭 대화를 하도록 요청해보니 개선의 여지가 아주 많은 것으로 나타났다. 사실 그들은 뭘 해야 하는지는 알고 있었다. 바로지시하고 납득시키기가 아니라질문하고 듣기. 하지만 이는 실행하기가 쉽지 않다. 그들은 마음속으로 이미 앞으로 나아갈 올바른 방향에 대해 결정을 내렸기 때문이다. 대개는 직원과 이야기를 시작하기도 전에 말이다. 따라서 그들의 코칭을 위한 노력은 대체로 이미 결정한 사안에 대한 동의를 얻어내기 위한 경우가 많다. 그건 진정한 코칭이 아니다. 그리고 당연하게도 잘 먹히지 않는다.

 

이러한 대화가 전개되는 방향은 대략 다음과 같다. 임원은일이 어떻게 돼가고 있다고 생각하나요?” 같은 열린 질문으로 시작한다. 이는 언제나 그들이 기대한 것과는 매우 다른 답을 이끌어 낼 수밖에 없다. 그래서 그들은 공들여 질문을 만들어 내지만 이 또한 원하는 답을 얻어내지는 못한다. 그들은 약간의 좌절감을 느끼면서당신의 개인적인 스타일은 다른 역할에 더 잘 어울릴 거라고 생각하지 않나요?” 같은 유도성 질문을 하기 시작한다. 이는 직속부하를 방어적으로 만들고, 희망하는 대답을 듣게 될 가능성이 훨씬 낮아진다. 결국 임원은 대화가 잘 안 되고 있다는 느낌을 받게 되고 자신이 내린 결론을 전달하기 위해지시모드로 전환한다. 연습이 끝날 때까지 누구도 그 상황이나 자기 자신에 대해 아무것도 배우지 못한다.

 

익숙한 풍경인가? 이러한 종류의코칭은 너무도 흔하며 학습조직이 되려는 기업들의 시도를 무색하게 만든다. 하지만 좋은 소식은 올바른 도구와 지원, 견실한 방식, 많은 연습과 피드백을 통하면 거의 모든 사람이 더 나은 코치가 될 수 있다는 점이다.

 

 

도움을 주는 여러 방법

 

매니저들이 코칭의 본질에 대해 생각해 볼 수 있도록, 특히 학습조직이라는 맥락 안에서 더 잘 생각해 볼 수 있도록 하기 위해 이를 2X2 표에 표시해 봤다. 간단하지만 유용한 도구다. 한 축은 코치가 코칭을 받는 사람과의 관계에 불어넣는 정보와 조언, 전문지식을 보여주고, 다른 한 축은 코치가 코칭을 받는 상대의 통찰력과 해결책을 이끌어냄으로써 끄집어내는 동기부여적 에너지를 보여준다.

 

좌측 상단의 1사분면은 주로지시에 의해 이뤄지는지시적 코칭directive coaching이다. 멘토링은 이 범주에 속한다. 여기서는 모두가 무엇을 기대해야 하는지 안다. 다년간 축적된 지식을 가진 매니저는 어린 팀원과 이를 기꺼이 공유하고 팀원은 최대한 많은 지식을 받아들일 수 있기를 바라면서 주의 깊게 듣는다. 이 접근방식은 추천할 만한 이유가 많지만 단점도 있다. 이 방식은 무엇을 하고, 어떻게 하는지에 대한 설명으로 구성돼 있기 때문에 코칭을 받는 사람의 에너지가 발휘되지 못한다. 실제로 어쩌면 에너지 레벨과 동기부여 수준을 약화시킬 수도 있다. 이 방식은 또 상사가 코칭을 받는 사람이 모르고 있는 걸 안다고 가정한다. 이는 복잡하고 끊임 없이 변하는 작업환경에서는 위험한 가정일 수도 있다. 이에 더해, 이 방식은 다른 이의 문제를 해결하는 것과 같이 경영자들이 항상 잘해왔던 걸 계속해서 하도록 하기 때문에 조직의 능력을 키우는 데는 좋지 않다.

 

그러니까, 코칭이 항상 정답은 아니다. 모든 팀원들이 생산적으로 일을 잘하고 있을 때도 있다. 이때 이들을 관리하는 올바른 접근방식은 가만히 놔두는 것이다. ‘자유방임laissez-faire이라 불리는 이 방식은 2사분면에 나타난다.

 

우측 하단의 3사분면은 듣고, 묻고, 판단을 유보하는 것에 기반한비지시적 코칭nondirective coaching이다. 여기선 매니저들이 코칭을 받는 사람들에게 지혜와 통찰력, 창의력을 이끌어내기 위해 노력한다. 목표는 문제를 해결하고 도전적인 상황에 스스로 대처할 수 있도록 돕는 데 있다. 이 접근방식은 코칭을 받는 사람들에게 큰 활력을 줄 수 있지만지시모드에 익숙한 경향이 있는 대부분의 매니저들에겐 쉽지 않은 일이다.

 

우측 상단 4사분면은 우리 프레임워크의스위트 스폿상황적 코칭situational coaching이다. 학습조직에 속한 모든 매니저는 상황적 코칭의 전문가가 되기 위해 노력해야 한다. 상황적 코칭은 이름이 암시하는 대로 특정 순간의 구체적인 필요에 따라 지시적 코칭과 비지시적 코칭 사이에서 미세한 균형을 유지하는 것을 말한다. 우리는 경험이 풍부한 임원들과의 작업을 통해 다음과 같은 결론에 도달했다. 매니저들은 우선 비지시적 코칭 자체가 거의 제2의 천성이 될 수 있을 정도로 연습을 많이 해야 한다. 그런 뒤에야 그렇게 새롭게 강화된 능력에 도움을 주는 지시적 코칭을 주기적으로 버무려서 균형을 이루기 시작해야 한다.

 

 

GROW 모델

 

비지시적인 코칭을 잘하기 위한 가장 좋은 방법 중 하나는 휘트모어 등이 1980년대에 고안한 GROW 모델을 사용해 대화를 시도하는 것이다. GROW는 네 가지 행동단계로 이뤄지는데 각 단계의 첫 번째 글자를 따서 모델의 이름을 만들었다. 개념적으로 파악하기는 쉽지만, 리더로서 자신의 역할과 가치가 무엇인지에 대해 새로운 방식으로 생각하는 훈련을 필요로 하기 때문에 생각보다는 실천하기가 어렵다. 네 가지 단계는 다음과 같다.

 

Goal(목표).코칭하고 있는 누군가와 어떤 주제에 대해 토론을 시작할 때, 바로 그 순간 그가 지금 성취하고자 하는 바를 명확히 정립하라. 프로젝트나 일, 조직에서의 역할에 관한 목표가 아니라, 그가 이 특정한 코칭에서 얻고자 하는 것을 말한다. 이는 대부분의 사람들은 대화할 때 의식적으로 하지 않으면 잘 안되기 때문에 종종 도움이 필요하다. “저 문을 나설 때 지금은 없는 것 중 무엇을 갖고 싶은가?” 같은 질문을 묻는 것이 좋은 출발점이 될 수 있다.

 

Reality(현실).대화의 목적이 확정되면 사람들이 비현실적인 생각에서 벗어나 특정한 사실에 집중할 수 있도록 무엇, 언제, 어디, 누구에 뿌리를 둔 질문을 하라. 이는 대화를 현실적이고 건설적으로 만들어 준다. ‘는 포함되지 않았다는 걸 눈치챘을 것이다. 이는 왜냐고 묻는 질문은 사실보다는 이유와 동기에 대해 생각해 보도록 요구하기 때문이다. 이렇게 하다 보면 과도한 판단력을 수반하거나 자기합리화에 대한 시도를 촉발시킬 수 있는데, 이는 둘 다 역효과를 낳을 수 있다.

 

이 단계에서는우리가 핵심적으로 알아야 되는 건 무엇인가?”가 현실에 초점을 맞추는 좋은 질문이 될 수 있다. 사람들이 어떻게 반응하는지 주의 깊게 살펴보라. 뭔가 중요한 걸 놓치고 있지는 않은지? 운영적인 측면에 대한 이야기는 하지만 인간적인 측면을 잊은 건 아닌지? 아니면 그 반대는 아닌지? 사람들에게 천천히 이런 식으로 생각해 보라고 하면 그들은 생각에 잠겨 자신을 잊곤 한다. 그리고 나서 뭔가를 깨닫고 새로운 에너지와 신선한 관점으로 스스로 문제를 해결하려 든다. 이 단계는 사람들이 적절한 변수를 간과하고 성급한 결론을 내리는 걸 저지하기 때문에 매우 중요하다. 여기서 당신이 할 일은 단지 올바른 질문을 하고 방해가 안되게 비켜주는 것이다.

 

Options(선택지).코칭을 받으러 찾아오는 사람은 곤경에 빠졌다고 느끼곤 한다. 그들은아무것도 할 수 있는 게 없다고 말할지도 모른다. 또는선택권이 없다” “A B 사이에서 망설이고 있다고 말한다.

 

이 시점에서 당신의 임무는 그들이 더 폭넓고, 더 깊게 생각할 수 있도록 돕는 일이다. 대화의 폭을 넓히기 위해서는마법 지팡이가 있으면 어떻게 하겠는가?” 같은 단순하기 짝이 없는 질문으로도 충분할 때가 있다. 사람들이 그 질문을 받으며 얼마나 마음이 자유로워지는지, 그리고 얼마나 빨리 참신하고 생산적인 방식으로 생각하기 시작하는지 놀랄지도 모른다. 일단 그들이 시각을 넓히고 새로운 옵션을 발견하게 되면 당신의 일은 그들이 각 옵션의 장점, 단점 및 위험을 살펴보도록 격려함으로써 그들이 깊은 생각을 할 수 있도록 자극하는 것이다.

 

Will[1](의지 그리고 미래).이 단계 또한 의식적으로 노력하지 않으면 대화 중에 잘 일어나지 않기 때문에 많은 이들이 도움을 필요로 한다. 실제로 두 가지 부분으로 이뤄지는데, 각각 다른 의미의 ‘will’을 포함한다.

 

첫 번째 부문에서는무엇을 하겠는가(What will you do?)”를 묻는다. 이는 당신이 코칭하고 있는 사람이 당신과의 대화에서 나온 구체적 행동계획을 검토하도록 격려한다. 대화가 잘 진행되었다면 그 계획이 무엇인지 분명하게 알 수 있다. 그렇지 않은 경우 GROW 모델의 초기 단계로 다시 돌아가 문제를 어떻게 해결할 것인지 정의할 수 있도록 도와야 한다.

 

두 번째 부분은 사람들에게 그들의 행동의지에 대해 물어보는 것을 포함한다. “이렇게 할 가능성은 1에서 10까지 중 어느 정도인가?”라고 물을 수도 있다. 만약 그들이 8 또는 그 이상이라고 답한다면, 그들은 아마도 끝까지 행동할 만큼 충분히 동기부여가 된 것이다. 만약 7 또는 그 이하라고 답했다면, 아마도 그렇게 하지 않을 것이다. 이 경우 모델의 초기 단계로 되돌아가서 조치를 취할 가능성이 더 높은 해결책에 도달하기 위해 노력해야 한다.

 

물론 직장에서의 코칭은 공식적인 코칭 세션이 아닐 때 이뤄지는 경우가 많다. 매니저가 질문을 함으로써 도움에 대한 요청에 응할 때, 짧은 대화를 통해 이뤄질 때가 가장 많다. 예를 들면이미 생각해본 건 무엇인가?” 또는여기서 정말 중요한 건 무엇인가?” 같은 질문이다. 이런 상호작용이 더 많이 일어날 때, 즉 매니저들이 점점 더 많은 호기심을 보이고, 좋은 질문을 하며, 자신이 모든 답을 가지고 있는 것은 아니라는 전제 아래서 일하는 것을 보게 되면 당신은 올바른 길을 가고 있다는 것을 알게 될 것이다.

 

 

조직적 역량 차원의 코칭

 

지금까지 우리는 관리 차원의 코칭에 초점을 맞췄다. 이는 중요한 첫 단계지만 회사를 진정한 학습조직으로 변환시키기 위해서는 개별 경영자와 매니저가 좋은 코치가 될 수 있도록 가르치는 것만으로는 부족하다. 코칭을 기업문화와 떼려야 뗄 수 없는 조직적 역량의 일부로 만들어야 한다. 그에 성공하기 위해서는 다음과 같은 단계를 수반하는 문화적 변화를 일으켜야 한다.

 

‘왜’라는 질문을 명확하게 만들기. 기업 매니저와 전문직 종사자들은 바쁜 사람들이다. 만약에 코칭이 단순히 HR에서 추진하는 일시적 유행에 따르는 것이라는 생각이 들면 그들은 콧방귀를 뀌고는 최소한의 요건만 맞추려 할 것이다. 그들이 코칭을 단순히 개인적인 기술이 아니라 문화적인 강점의 원천으로 받아들이게 하고 싶다면 코칭이 사업과 그들의 성공에 왜 유용한지를 명확히 해야 한다.

 

좋은는 필연적으로 코칭을 조직의 임무수행에 필수적인 작업에 연결한다. 글로벌 로펌 앨런앤드오버리Allen & Overy의 사례를 살펴보자. 당시 선임 파트너였던 데이비즈 몰레이David Morley가 코칭을 회사 리더십문화의 핵심적인 부분으로 만들기로 작정했을 때, 그는 동료들과 가치 높은 대화의 중요성에 대해 이야기하기 시작했다. 몰레이는 이 아티클의 필자 중 한 명인 앤 스콜라의 리더십 코칭 프로그램 졸업생이다. 그는 다음과 같이 말했다. “저는 동료들에게 이렇게 얘기했습니다.’ ‘고위경영자로서 여러분은 1년에 100개 정도의 중요한 대화를 나누죠. 여러분의 삶이나 여러분과 대화를 나누는 사람의 삶을 변화시키는 그런 대화 말입니다. 우리는 여러분이 이 100개의 대화에서 가치를 극대화할 수 있는 기술을 습득하고, 숨겨져 있던 문제들을 풀고, 새로운 옵션들을 발견하고, 참신한 통찰력을 보여줄 수 있도록 돕고 싶습니다라고요. 이는 공감을 불러일으켰습니다. 회사의 핵심 경영진 자리에 있는 거의 모든 이들은 이런 대화를 활용하는 방법에 대해 어려움을 겪고 있다는 사실을 인식했고, 자신들의 기술이 부족하다는 사실을 쉽게 인정할 수 있었죠.”

 

‘왜’라는 질문을 명확하게 만드는 일은 사람들이 코칭의 부수적인 이점을 이해할 수 있도록 돕기도 한다. 글로벌 경영컨설팅 기업인 버클리파트너십Berkeley Partnership에선 그랬다. 코칭교육을 받은 이곳의 파트너 다수가 고객서비스 능력이 상당히 향상됐다고 우리에게 말한다. 창업자 중 한 명인 마크 펀Mark Fearn에 따르면 버클리의 파트너들은 이제 고객사 사람들이 크고 지저분하고 때로는 불분명한 문제들에 대해서 도움을 요청할 때도 잘 대응할 수 있는 준비가 돼 있다. 자신들이 제시했던 컨설팅 범위를 훨씬 넘어선다고 해도 말이다. 스스로의 코칭기술을 갈고닦은 파트너들은 꼭 해답을 제시하지 않아도 되는 상황도 있다는 것을 더 잘 인식하게 됐다. 이런 경우 그들은 최고의 해결책이 무엇일지 질문을 던지면서 주의 깊게 듣고, 올바른 질문을 하며, 고객을 지원함으로써 보다 많은 가치를 제공할 수 있다는 사실을 이해한다. 펀은코칭하는 법을 잘 알게 됐죠. 우리가 할 일은 단지 고객 본인들로부터 답을 캐내고, 고객들이 생각할 공간을 주는 것일 수도 있다는 것을요라고 말했다.

 

 

리더의 행동 모델링.함께 일하는 사람들이 코칭을 받아들이길 원한다면 당신부터 받아들여야 한다.

 

이를 제일 잘한 사람이 마이크로소프트 CEO인 사티아 나델라다. 필자 중 한 명인 아이바라 교수가 공동으로 쓴 런던경영대학원 케이스스터디에 언급됐듯, 나델라가 CEO에 선임된 2014년 그는 40년 역사를 가진 이 회사의 세 번째 CEO에 지나지 않았다. 그의 전임자였던 스티브 발머의 14년에 걸친 재임기간 동안 회사 매출은 세 배로, 이익은 두 배로 뛰었지만 막바지에는 모멘텀을 잃었다. 서로를 조사하고 평가하려는 문화가 만연했고, 경영 마인드는 고정돼 있었다. 매니저들은 과거의 성공을 똑같이 재현할 수 있는 기술들을 얼마나 잘 숙달했고 목표 숫자를 얼마나 잘 달성하는지에 따라 직속부하들을 평가했다.

 

이런 문화는 마이크로소프트가 개인용 컴퓨터 분야에서 놀라운 우위를 점하는 데 크게 기여했다. 하지만 IT산업의 에너지가 스마트폰과 클라우드로 옮겨가면서, 이런 오래된 경영관행은 회사의 발전을 방해하기 시작했다. 나델라가 CEO로 선임될 무렵에는 리스크 회피 성향과 사내정치가 부서간 협력에 걸림돌이 되고 있었고, 고위임원들은 오픈소스 혁신에 저항하고 있었으며, 회사 주가는 정체돼 있었다. 게다가 기술은 너무 빨리 변해서 매니저들의 지식이나 업무방식은 종종 시대에 뒤떨어졌지만, 그들은 계속해서 이를 직원들에게 전해줬다. 그렇게밖에 일 할 줄 몰랐기 때문이다.

 

나델라는 마이크로소프트가 문화적 변혁을 필요로 한다는 사실을 재빨리 깨달았다. 모멘텀을 되찾고 이러한 새로운 환경 속에서 힘을 발휘하기 위해, 회사는 고착된 경영방식에서 벗어나 스탠퍼드대 심리학자 캐럴 드웩이 말하는 성장 마인드셋growth mindset을 개발해야 했다. 조직의 모든 사람들은 지속적인 학습과 리스크 감수를 받아들여야 했다. 나델라 자신이 적절하게 표현했듯이, 회사 경영자들은 모든 것을 아는 것에서모든 것을 배우는것으로 전환해야 했다.

 

나델라는 그 과정이 그에게서 시작돼야 한다는 것을 알았다. 그래서 그는 마이크로소프트의 매니저들이 가졌으면 하는 행동들을 모델링하기 시작했다. 이야기를 나누는 모든 사람에게 생각을 간청하고, 그들이 하는 말에 공감하며 귀를 기울였다. 자신의 역할이 심판하기보다는 지원하는 것이라는 것을 보여주면서 비지시적인 질문을 했다. 사람들에게 실수에 대해 솔직하고 그로부터 배우도록 격려했다. 그의 리더십팀 멤버인 장필리페 쿠르투아Jean-Philipe Courtois는 말했다. “나델라는 당신과 함께 있어요. 느낄 수 있습니다. 보디랭귀지를 통해 볼 수 있죠. 당신이 고위임원인지 일선판매자인지는 상관없습니다. 그는 누구에게나 정확히 같은 수준으로 경청을 합니다.”

 

모델링은 경영자가 말한 것을 스스로 실천한다는 점을 보여주기 때문에 강력하다. 게다가 탄력이 붙는다. 연구원들은 사람들이 어떤 행동이 적절한지 의심스러울 때 다른 사람들, 특히 권력과 지위가 있는 사람들의 행동을 모방한다는 사실을 발견했다. 따라서 불가피하게 사업상 불확실성을 가져올 수밖에 없는 급격한 변화의 이 시기에 직원들이 경영자의 행동을 따라한다는 건 놀라운 일이 아니다. 만약 경영자가 학습을 장려하고 리더십의 섬세한 기술을 대화로 발전시키기 위해 일하고 있다는 것을 알아차린다면, 그들은 똑같이 할 것이다.

 

조직 전반에 걸친 역량 구축.나델라가 마이크로소프트의 CEO가 된 뒤 회사 분위기가 바뀌면서 회사 실적은 급격히 개선됐다. 그러나 이는 나델라 혼자만의 공로는 아니었다. 13만 명이 넘는 직원이 있기 때문에 그는 성장 마인드셋을 각 사업부의 고유한 요구사항에 맞게 조정하기 위해 리더십 팀원에게 의존했다. 2016년 마이크로소프트의 글로벌 영업, 마케팅 및 운영을 총괄하게 된 쿠르투아에게 이는 명령과 통제에서 코칭으로의 문화의 전환을 의미했다.

 

아이바라 교수는 마이크로소프트의 부활을 심층적으로 연구해 왔기 때문에, 우리는 사태가 어떻게 전개됐는지 명확하게 이해하고 있다. 쿠르투아는 마이크로소프트가(why)?’ 코칭으로 전환하게 됐는지를 살펴보고 그 이유는 마이크로소프트가 클라우드 우선 전략으로 전환했기 때문이라고 인식했다. 클라우드 컴퓨팅의 기본 경제학은 고객이 사용하는 자원에만 돈을 지불한다는 전제에 기초한다. 예를 들어 서버를 얼마나 오래 사용하는지, 데이터용량을 얼마나 소비하고 있는지다. 이제 마이크로소프트가 제공하는 것에 대한 소비에 따라 매출성장이 더 크게 좌우되면서 회사의 모든 사람들은 그들이 이미 알지 못하는 것, 즉 고객들의 충족되지 않은 요구를 어떻게 충족시킬 수 있는지 배울 수 있는 대화를 능숙하게 해야 했다. 그리고 모든 사람이 주요 지표에 대한 실시간 데이터를 제공하는 강력한 디지털도구를 사용할 수 있게 되면서, 매니저들이 직원들을 감시하고 통제하는 데 시간을 보내는 것은 더 이상 이치에 맞지 않게 됐다. 따라서, 클라우드로 이동하는 기업고객에 맞춰 마이크로소프트의 영업팀이 그에 적합한 IT기술 및 산업기술을 제공하기 위한 구조조정 노력이 이뤄졌다. 이를 마친 후, 쿠르투아는 회사의 매니저들이 코칭스타일의 리더십을 개발하는 데 도움이 되도록 고안된 워크숍, 도구, 그리고 온라인강좌를 도입했다.

 

그는조직의 변화를 끝까지 이끌어내기 위해 우리가 가장 중요하게 해야 할 일은피플 매니저들을 재부팅시키는 것입니다라고 말했다. “‘피플 매니저는 엄연한 직책입니다. 할당량과 구역과 고객사와 파트너사가 있는영업 매니저와는 다른 개념입니다. 피플 매니저는 고객의 성공을 위해 최고의 역량을 가진 직원을 선택하고 성장시키고 동기를 부여하는 임무를 가지고 있는 거죠.”

 

장애물 제거.다른 많은 조직과 마찬가지로 마이크로소프트에서 매니저의 삶은 분기별 실적에 의해 좌우되는 리듬을 가지고 있었다. 그중 하나는 1월에 있는 중간실적평가라 불리는 연례 모임인데[2], 이는 명령과 통제 문화가 가장 잘 드러나는 시간이었다.

 

시간이 지남에 따라 이 중간실적평가는 일종의 사내공연으로 발전해 갔다. 이 공연에서 C레벨 고위경영진은 전 세계에서 온 선임 매니저들을 모아놓고 일의 진척 및 계획과 관련해 꼬치꼬치 캐물으며 괴롭히곤 했다. 한 임원은 이러한송곳질문형식이 결과적으로사람들을 공포에 몰아넣었다고 지적했다. “그들은 개인적으로 심판을 받기 위해 회의에 들어간다고 느꼈어요. 그래서 아무런 실수나 실패를 보여주지 않고, 보여줄 수 있는 가장 좋은 모습을 보여줘야 한다고 생각했죠.” 선임 매니저들은 걱정이 돼서 전해 12월 연휴기간 이전부터 프레젠테이션 준비를 시작한다는 이야기가 넘쳐났다. 다시 말해, 회사에서 가장 귀중한 다수의 사람들이 좋은 인상을 주기 위해 한 달이 넘는 시간을 내부 평가를 준비하는 데 할애하고 있었던 것이다.

 

 

쿠르투아는 학습문화로의 전환의 일환으로, 송곳질문을 버리고 코칭에 기반한 접근방식을 취할 것을 팀원들에게 장려했다. 예를 들면무엇을 하려고 합니까?” “잘되는 건 무엇인가요?” “잘 안되는 건 무엇인가요?” “우리가 어떻게 도울 수 있을까요?” 같은 질문이다. 하지만 오랜 습관은 버리기 힘든 법. 쿠르투아가 연례 중간실적평가를 없앤 뒤에야, 그러니까 변화를 위한 중요한 걸림돌을 제거한 뒤에야 모두가 그가 진심이었다는 사실을 깨달았다.

 

로펌 앨런앤드오버리에서도 비슷한 일이 있었다. 연말평가와 랭킹이 대체로 비생산적인 요식행위가 돼버린 것이다. 학습조직으로의 변화를 추구하던 이 회사는 이런 관행들이 개방적이고 협력적인 대화를 억제한다는 사실을 인지했다. 직원들이 전문적으로 발전하고 조직의 사명을 발전시키기 위해 필요로 하는 그런 대화 말이다. 그래서 이 회사는 성과평가 시스템을 포기하고 파트너들이 일반 변호사와 일년 내내 코칭 대화를 갖고 실시간 피드백을 제공하도록 훈련시켰다. 직원들은 이런 대화가 자신의 경력 개발에 도움이 된다고 보고한다. 또 부수적인 혜택이 있다. 비록 이 프로그램이 내부용으로 설계됐지만, 조직의 고위경영자들이 특히 고수익 클라이언트 협상과 같은 다른 맥락에서도 비정형적인 대화를 하는 것을 더 편하게 만들어 주었고, 결과적으로 더 높은 수익과 더 깊은 고객관계를 이끌어냈다.

 

우리는 끊임 없이 변하는 세상에서 살고 있다. 성공적인 경영자들은 그들의 산업과 기능적 전문지식을 일반적인 학습능력으로 점점 더 보완해 가야 한다. 또 자신이 감독하는 사람들도 그런 능력을 개발하도록 해야 한다. 관리자들은 더 이상 단순히 명령과 통제만 할 수 없다. 또한 팀원들이 이미 할 줄 알고 있는 것들을 완벽하게 실행한 것에 대해 보상하는 것만으로는 부족하다. 그 대신에, 그들은 조직의 공식적인 지원을 통해 코치로서 자신을 재창조해야 한다. 함께 일하는 사람들로부터 에너지, 창의력, 그리고 배움을 이끌어내는 코치 말이다.

 

번역 김선우 에디팅 고승연

 

[1]미래를 나타내는 조동사 will과 의지를 뜻하는 will의 두 가지 의미

[2]미국에서는 7월부터 이듬해 6월까지를 회계연도로 잡는 기업이 많다.

 

 

허미니아 아이바라(Herminia Ibarra)는 런던경영대학원 조직행동학 교수다.

<  아웃사이트 변화를 이끄는 행동 리더십  > <  터닝포인트 전직의 기술  >의 저자다.

 

앤 스콜라(Anne Scoular)는 고위경영자에게 코칭을 가르치는 메일러 캠벨의 공동 창업자다. 옥스퍼드대 사이드경영대학원방문연구원이며, <  The Financial Times Guide to Business Coaching  >을 썼다.

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