HBR in DBR (~2013)

창의성 높이는 리더가 되는 법
묵티 카이레(Mukti Khaire),테레사 M. 아마빌(Teresa M. Amabile)

테레사 M. 아마빌, 묵티 카이레

창의성은 사업의 핵심 요소로 자리잡았지만 경영자의 최고 의제로 인식하는 사람은 많지 않았다. 창의성은 독창적이고 적합한 무언가를 창조해 내는 능력, 즉 신규 사업을 실행하거나 거대 기업이 최고 자리를 유지할 수 있도록 하는 기업가 정신에 필수적이다. 그러나 창의성이 측정 불가능하다는 인식 때문에, 여기에만 집중하는 것이 실행 능력을 강화하는 것보다 즉각적이고 가시적인 성과를 내지 못해 관리자들은 이 부분에 큰 관심을 기울이지 않았다.


창의성은 인류학부터 신경과학에 이르는 다양한 학문에서 오랫동안 집중적으로 연구돼 왔다. 경영학자들도 창의성에 큰 관심을 가지고 있다. 덕분에 치열한 경영전선에서 한 걸음 물러나 기업경영에 대해 진지한 고민을 해 보고자 하는 경영자라면 누구든 창의성에 대한 방대한 분량의 연구자료를 손쉽게 얻을 수 있다.


지난날 일부 경영자들만 하던 이런 고민들을 이제 많은 경영자가 공유하고 있다는 점은 더욱 다행스럽다. 혁신 중심 경제로의 이행은 갑작스럽게 이뤄졌다. 오늘날 많은 임원이 실행 능력을 갖추고 있고 신제품의 수명 주기는 매우 짧아졌다. 최고의 아이디어를 가장 많이 낸 사람만이 살아남을 만큼 경쟁이 치열해지고 있는 상황에서 창의성을 연구하는 학자들에게는 신랄한 질문이 쏟아진다. 창의성은 무엇인가, 창의성은 왜 중요한가, 창의적인 기업의 리더들이 결정을 내릴 때 창의성은 어떤 지침을 제시해 주는가.


이론과 실제의 상관관계를 확인하기 위해 우리는 최근 하버드대 비즈니스스쿨에서 이틀 동안 토론회를 개최했다. 이 자리에는 디자인 컨설팅업체 아이디오(IDEO), 기술 혁신기업 E잉크, 인터넷 거대기업 구글, 제약회사 노바티스 등 창의성이 필수적인 기업의 리더들이 참석해 토론을 가졌다. 저명한 학자들이 자신들의 가장 중요한 최신 연구 결과를 발표하기도 했다. 총 100명의 참석자들이 조직의 창의성에 대해 자유롭게 이야기를 나눴다.


이 기간에 기업 리더십의 새로운 의제가 서서히 자리를 잡아갔다. 처음에는 창의성이 과연 관리될 수 있는 것인지에 대한 의문이 팽배했다. 인튜이트의 공동창업자 스콧 쿡은 관리가 창의성에 긍정적인지, 부정적인지에 대한 의문을 제기했다. 그러나 토론회가 끝나갈 때쯤 참석자 대부분은 창조적인 프로세스에도 분명 관리나 경영의 역할이 있다는 데 동의하게 됐다. 이는 경영에 대한 기존 연구에서 밝혀진 것과는 다른 사실이다. 이번 토론회에서 참석자들이 언급한 바람직한 리더십은 하나의 공통된 견해에 기반하고 있다. 즉 창의성을 관리할 수는 없지만 창의성에 도움을 주는 방향으로 경영할 수는 있다는 사실이다.

 

자발적 참여를 이끌어라

리더십에서 최우선 순위는 창조적인 업무에 적절한 인재들을 적시에, 적정한 수준으로 참여시키는 일이다. 가장 첫 단계는 리더가 직원들의 역할을 다시 설정하는 것이다. 직원들은 위에서 내려온 전략을 무조건적으로 실행하기보다 상상력을 발휘해 조직에 기여해야 한다. 쿡은 “과거 경영자들은 프로젝트의 우선순위를 정하고 직원들을 배치하는 일에 주력했다. 그러나 이제 더 이상 경영진만이 아이디어를 내는 것은 아니다”라고 말했다.

 

모든 직급에서 아이디어를 취합하라 쿡은 구글의 깜짝 놀랄만한 혁신 사례를 들려주었다. 구글 창업자들은 경영진이 승인한 아이디어와 윗 선의 지지를 받지는 않았지만 조직 전체에서 실행되는 아이디어의 전개 추이를 살펴본 결과 후자의 성공률이 훨씬 높다는 사실을 발견했다. 세컨드 라이프로 유명한 린델 랩의 창업자 겸 회장 필립 로젠데일은 직원 대부분에게 상당한 자율권을 부여할 것을 주장하면서 최대 효과는 직원들의 자발적인 동기와 참여에 의해 나온다고 말했다.


윌프리드 로리에대 벤슨 호니그 교수와 이스라엘 경영대의 이스라엘 드로리 교수가 내놓은 연구는 조직 전체에 창조적인 책임을 분배하지 않을 경우 어떤 위험이 발생할 수 있는지를 잘 보여 주고 있다. 이들이 연구한 한 컴퓨터 그래픽 기업은 1996년 창업한 뒤 7년 만에 무너졌다. 이 기업이 초기의 엄청난 성공에도 불구하고 결국 쇠락의 길을 걷게 된 이유는 여러 차례 수상 경력이 있는 창업자의 능력에만 지나치게 의존하면서 조직의 창의성을 별로 중요하지 않은 것으로 여겼기 때문이었다.

 

협동을 장려하고 촉진하라 리더들이 조직의 모든 레벨에서 아이디어를 구할 경우 IDEO의 파트너인 디에고 로드리게스가 언급한 “아이디어는 한 사람의 머리에서 나온다는 잘못된 통념”을 방지할 수 있다. 지난날 여러 혁신은 개인의 머리에서 나온 사례가 많지만 오늘날 현실에서 혁신을 이루기 위해서는 여러 사람의 기여가 필요하다.


로드리게스는 “위키피디아나 이노센티브(과학자집단과 전 세계 주요 기업을 연결해 각종 연구·개발 과제를 해결해 주는 인터넷 비즈니스 회사)의 경우를 생각해 보라”고 조언한다. 그는 “중요한 것은 많은 사람이 기여하도록 유도하는 것이다. 이런 조직의 기본 구조는 중앙 집중적이거나 상명하달식이 아니다. 사람들은 누가 시켜서 일을 하는 것이 아니다. 상호의존적인 네트워크에 각자 기여함으로써 보상을 받을 수 있다”라고 말했다.


오늘날과 같이 네트워크가 탄탄한 세상에서도 조직이 인터넷을 활용해 같은 문제에 참여한 인재들의 창의력을 온전히 활용하기 어렵다는 점을 강조했다.(조직 외부 인재들의 기여를 활용하는 방법에 대한 스콧 쿡의 고찰은 ‘기여 혁명’ 참조)


옥스퍼드대 사이드 비즈니스스쿨의 빅터 세이델 교수는 연구를 통해 리더들이 조직의 협력을 이끌 수 있는 방법 한 가지를 발견했다. 신제품을 개념화할 때 ‘협력의 상징물’을 활용하는 것이다. 세이델 교수는 분명한 선례가 없을 경우 하나의 비전을 공유하기 힘들기 때문에 급진적인 혁신에서 협력을 유도하는 방법에 집중했다. 그는 성격이 전혀 다른 3개 업종에서 히트 상품 6개를 분석해 상품개발팀이 아이디어를 조율하기 위해서는 시제품뿐 아니라 상징, 유추 등을 모두 동원한다는 사실을 발견했다.


스탠퍼드 공대의 로버트 서턴 교수는 대부분의 기업에서 엄격한 위계질서와 직급간 격차 때문에 아이디어 교환이 원활하게 이뤄지지 못한다는 점을 지적했다. 이 문제를 어떻게 해소할 수 있을까. 서턴 교수는 오늘날 기업 내에서 직급간 급여에 상당한 격차가 있다는 점을 지적하면서 이 부분에서 형평성이 개선된다면 더 많은 직원이 목소리를 낼 수 있을 것이라고 말했다.


서턴 교수는 리더들이 조직 내에서 다른 이를 돕는 사람들에게 힘을 실어주어야 한다고 조언했다. 그는 다른 많은 사람이 문제 해결에 훨씬 더 좋은 아이디어를 갖고 있음에도 영향력 있는 사람들만이 회의를 주도하는 장면을 떠올리며 얼굴을 찡그렸다. 그는 “사람들이 필요할 때 입을 다물도록 하는 것이 경영진의 임무”라고 말했다.


조직이 다양한 관점을 수용하도록 하라
메디치 효과의 저자인 프란스 요한손은 여러 분야의 창의적인 일에 종사하는 사람들과의 인터뷰에 기반해 혁신은 각기 다른 영역, 배경, 전문성을 지닌 사람들이 각자의 생각을 공유할 때 발생할 가능성이 높다고 말했다. 어떤 문제들은 매우 복잡하기 때문에 해소를 위해서는 다양한 시각이 필요하다.


예를 들어 브라운대의 한 두뇌과학 프로그램에서는 원숭이가 생각만으로 컴퓨터 커서를 움직일 수 있도록 하는 시스템을 만들기 위해 수학자, 의사, 신경과학자, 컴퓨터 과학자 등으로 팀을 구성했다. 한 분야의 방법이나 사고 방식을 다른 분야의 문제 해결 과정에 접목해 상당한 성과를 거둔 경우는 이 밖에도 많다.


미시간대의 제프리 산체즈-벅스 교수와 피오나 리 교수, 컬럼비아대의 청지잉 교수는 한 사람의 마음속에 있는 다양성도 창의성을 증진시킨다고 주장했다. 이들은 아시아계 미국인이나 여성 엔지니어와 같이 여러 개의 사회적 정체성을 갖고 있는 사람들을 대상으로 연구를 실시했다. 사람들은 자신의 사회적 정체성으로 인해 특정한 지식을 갖출 수 있고 자신이 가진 다양한 정체성을 조화시키는 정도에 따라 각각의 지식을 생산적으로 결합시킬 수 있다.


실제 이들이 실시한 두 건의 실험에서 다양한 지식을 동원해야 해결이 가능한 문제에 당면했을 때 ‘정체성 결합’ 수준이 높은 사람일수록 더 뛰어난 창의성을 보여 주는 것으로 나타났다. 연구진은 아시아계 미국인들에게는 새로운 아시아계 미국식 퓨전 요리를 만들어 볼 것을, 여성 엔지니어들에게는 여성을 위한 새로운 휴대전화 기능을 고안해 볼 것을 요청했다.


이 연구는 상당히 흥미롭기도 하지만 기업 경영에도 어떤 지침을 제공할 수 있다. 즉 경영자들이 직원들의 정체성 가운데 일부를 억압한다면 이들이 지닌 창의성의 소중한 원천이 충분히 발현되지 못한다는 사실이다. 반대로 경영자들이 직원들의 정체성 결합을 촉진할 경우 혁신 가능성은 더욱 높아질 것이다. 여성 엔지니어들에게 남성과 같은 복장을 강요하지 않는 경우를 생각해 보자.


경영진은 또 조직 외부에서 창의성을 찾음으로써 다양성을 높일 수 있다. 로드리게스가 지적한 대로 협력을 기업이라는 경계 내에서만 국한해 생각할 필요는 없다. 사실 많은 사람이 최근 나타나고 있는 오픈 소스 현상을 혁신의 미래라고 생각하고 있다.


오픈 소스를 통한 혁신이 소프트웨어 업계에서만 통한다며 여전히 회의적인 시선을 보내는 사람들을 위해 미국 노동통계국의 피터 메이어 이코노미스트는 좀 더 거시적인 분석을 내놓았다. 그는 오늘날의 관점에서 보면 비행기 발명도 오픈 소스 혁신으로 볼 수 있다고 주장했다. 비행의 상업적 활용 가능성을 사람들이 인지하기 이전 라이트 형제는 비행에 대한 생각을 자유롭게 나누는 열렬한 애호가들 가운데 일부였다. 라이트 형제와 같은 사람들에게 동기를 부여한 것은 부자가 되겠다는 욕망이 아니라 기술적인 도전의식과 날고 싶다는 열정이었다.


메이어는 이러한 네트워크의 개방성이 비행기 개발에 크게 기여했다고 주장했다. 라이트 형제는 1900
1902년 적극적으로 비행기 개발에 뛰어들었다. 그러나 라이트 형제는 상용 및 군용 항공기 개발에서 자신들의 혁신이 얼마나 중요한지를 알게 된 후부터 특허를 확보하고 이를 통해 돈을 버는 방법에만 집중하기 시작했다. 협력자는 잠재적 경쟁자가 됐고, 모든 일을 서로에게 비밀로 했다.


이 연구는 두 가지 흥미로운 사실을 알려 준다. 오픈 소스 혁신은 사람들의 열정과 독창성을 활용할 수 있기 때문에 엄청나게 창의적인 결과물을 도출할 수 있으며, 여기에서 독점 또는 기밀 기술을 보유한 산업이 나타날 수 있다. 반면에 오픈 소스 절차는 특정한 종류의 노력을 통해서만, 제한된 시간 안에만 효과를 발휘할 수 있다.

 

프로세스를 신중하게 축소하라

창의성을 측정할 수 있을까. 이 의문을 제기한 사람은 구글에서 애드센스, 더블클릭, 유튜브의 온라인 영업 및 운영 담당 이사로 재직하고 있는 킴 스콧이다. 스콧은 조직 내 창의성은 기업 규모가 커지면 약화되게 마련인 활기차고 지속적인 협력과 자유로운 아이디어 전달에 달려 있다고 믿고 있다.


스콧은 구글에 합류하기 전 3개 기업의 창업에 관여한 적이 있다. 경영진의 직급 체계가 복잡해지면서 조직이 관료주의적으로 변하고 이로 인해 기업가 정신, 도전 정신, 시행착오를 통한 학습 등이 사라지는 것을 안타까워했다. 그러나 조직 구조가 너무 수평적이어서 관리자들이 수십 개의 직접보고 체계에 시달리는 것도 비합리적이라고 생각했다. 스콧은 “직급을 늘리면서도 조직이 무거워지지 않으려면 어떻게 해야 할까”라고 물으면서 인프라에 대한 투자를 대대적으로 확대해 협력이 용이하도록 하는 것도 하나의 방법이라고 조언했다.


통상 조직 운영의 규모가 확대되면 프로세스에 대한 의존도도 높아진다. 즉 ‘일하는 방식’을 표준화하고 지속적으로 개선하려는 노력이 나타나는 것이다. 그러나 토론회 참석자 상당수는 창의성을 획일적으로 통제할 수 없다고 주장했다. 노바티스 바이오메디컬 연구소 소장인 마크 피시먼은 “식스 시그마만큼 혁신을 파괴하는 장치는 없다”고 말했다. 서턴 교수 역시 같은 견해를 보이며 조직이 프로세스 개선에 지나치게 집중할 경우 장기적으로 혁신이 저해된다는 연구 결과를 예로 들었다.


서턴 교수는 “디지털 사진으로의 전환보다 화학 필름 제조 및 유통 프로세스 효율화에 집중한 코닥이 대표적인 예”라면서 “다시 말해 코닥은 잘못된 것을 점점 더 잘하게 된 셈”이라고 비꼬았다. 킴 스콧은 경영자들이 효율성에 집중하는 과정에서 일을 반복적으로 하는 것을 피하려고 하는데, 바로 여기에서 문제가 발생한다고 말했다. 스콧은 “창의적인 일을 할 때는 하나의 문제에 대해 각기 다른 각도로 접근하는 자세가 필요하다”고 말했다.


일의 단계도를 그려라
피시먼은 창조적인 일을 할 때 어떤 단계에서는 프로세스 관리가 필요하지만 어떤 단계에서는 그렇지 않다고 강조했다. 따라서 리더는 혁신 단계를 면밀히 나누고 각각의 단계에 필요한 프로세스, 기술 및 기술 지원이 무엇인지를 파악해야 한다는 것이다. 예를 들어 효율성에만 집중하는 경영자들에게는 “발견의 단계가 없다”고 그는 지적했다.


피시먼은 연구개발(R&D)에 따른 결과가 예측 가능하기를 바라는 제약업계에 노벨상 수상자인 피터 메더워의 말을 인용해 “아이디어 결과를 예측하기 위해서는 아이디어를 내라”고 조언했다. 다음 번 혁신이 무엇인지를 미리 아는 것은 불가능하기 때문에 “제약 혁신의 발견 단계는 혼란스러울 수밖에 없다는 사실을 받아들여야 한다”는 것이다.


가장 최악은 식스 시그마와 같은 모델들은 편차를 최소화하고 하나의 표준에 맞추는 데 집중한다는 사실이다. 그러나 피시먼은 “혁신의 혼란스러운 초기 단계에서는 사람들이 정규분포의 끝에서 일해야 한다. 효율성 모델들은 초점이 발견에서 통제와 신뢰도로 넘어가는 혁신 프로세스의 중간이나 마지막 단계에 필요한 것”이라고 말했다.


그는 창의성이 요구되는 환경에서 리더가 해야 할 일에 대한 세 가지 조언을 내놓았다. 우선 어느 단계에 있는지를 파악하고, 직원들 사이에 창의성이 각기 다름을 인정한 뒤 각자에게 적합한 단계를 찾아야 한다. 기존 체제에 순응하지 않는 사람들에 대해서도 인내심을 발휘해야 한다.

 

아이디어 창출과 상용화 사이의 시기를 관리하라 아이디어를 창출하고 이를 상용화하는 능력은 다르다. 때문에 많은 대기업은 통상 2개 기능을 분리해 별도의 부서로 운영하고 있다. 이를 통해 혁신이 결국 이를 시장에 팔 수 있는 능력을 갖춘 사람의 손으로 가야 한다는 생각이 깔려 있다. 그러나 아이디어에 대한 열정은 이를 창조한 사람들에게서 가장 강하게 나오기 때문에 프로젝트가 이들의 손을 떠나면 탄력을 잃는 경우가 많다. 따라서 경영진은 아이디어가 창출된 뒤 상용화 단계로 가는 시기를 적절하게 관리함으로써 모멘텀이 약해지지 않도록 만전을 기해야 한다.


혁신을 요하는 상황에서 아이디어를 낸 사람들은 원치 않더라도 아이디어 상용화 활동에 관여해야 하는 경우가 종종 있다. 미국의 기업가 정신을 지지하는 카우프만 재단의 연구정책 담당 부사장인 밥 리탄은 이런 상황이 아이디어 고안자들에게 얼마나 큰 제약이 되는지를 지적했다. 그는 카우프만 재단이 실시한 한 프로그램을 예로 들었다.


이 프로그램은 아이디어 고안자들에게 아이디어의 상용화 기회를 감지하는 방법을 가르치기보다 박사 과정을 마친 연구진과 상용화 담당자들을 연계했다. 그럼에도 불구하고 많은 아이디어 고안자들이 성공적으로 사업을 성장시켰다.(구글의 예를 생각해 보자) 이 모델들은 창의적인 인재들을 관리하는 과정에서 항상 존재하는 갈등을 단적으로 보여 준다. 즉 개개인의 기술을 획일화시킬 것인지, 이들이 자신만의 강점을 고수하도록 한 뒤 보완적인 재원들과 균형을 맞출 것인지 사이에는 항상 충돌이 생긴다.

 

관료주의 타파의 길을 마련하라 토론회 참석자들은 관료주의에 대해 모두 똑같은 견해를 내놓았다. 그것은 바로 관료주의가 창의성을 저해한다는 것이다. 하버드대 비즈니스스쿨의 클레이턴 크리스텐슨 교수는 그 이유를 흥미로운 비유를 통해 설명했다. 대기업 환경 내에서 아이디어의 생명은 의회에 상정되기 전 법안의 생명과 같다는 것이다. 어떤 아이디어가 자금을 지원받기 위해서는 영향력 있는 사람들의 구미에 맞게 다양한 시점에서 변형되는 과정을 거친다.


그는 “영업이나 재무부서로부터 아이디어를 그들이 원하는 대로 바꾸지 않을 경우 지지하지 않겠다는 의사를 전달받기 2주 전에는 아이디어가 온전히 도출되기 어렵다”면서 “기업 내에서 영향력이 있는 이들은 아이디어를 시장의 기회보다 기존의 사업 모델에 더 가까운 형태로 변형시킨다”고 말했다. 그렇다면 어떻게 이 문제를 해결할 수 있을까. 크리스텐슨 교수는 경영진이 이러한 절차가 아이디어에 어떠한 영향을 미치는지를 인지하고 일부러라도 이러한 절차를 배제하려고 노력해야 한다고 조언했다.


스콧은 경영자들이 양치기와 같은 역할을 해야 한다고 덧붙였다. 익스텐드 퍼틸리티의 창업자인 크리스티 존스 역시 같은 비유를 들었다. 두 사람 모두 경영자들이 창의적인 일을 하는 사람들을 적대적인 환경으로부터 보호하고 이들이 장애물을 헤쳐나갈 수 있도록 길을 마련해 주어야 한다고 지적했다.


사실 스콧은 토론회에 참석한 관리자들에게 부서간 협력을 원활히 돕는 새로운 구조를 구축하면서 그들이 본의 아니게 다른 형태의 관료주의를 양산할 수 있다고 지적했다. 어떤 절차든 도입하면 “딜버트(미국 코믹 만화 주인공)가 방으로 들어온다”고 경고했다. 이 밖에 많은 경영자와 연구진은 창의성이 활성화될 수 있는 문화를 조성해야 한다고 주장하면서 창의성이라는 토양에 아이디어라는 묘목을 심는 정원사와 같은 역할을 강조했다.

 

옥석을 구분하는 장치를 마련하라 어떤 일에서든 후퇴나 실패는 불가피하다. 정원에는 잡초가 있게 마련이며, 경영자들은 물과 비료를 줄 뿐 아니라 제대로 자랄 가능성이 없는 것들을 솎아 내야 한다. 시장에서 성공할 가능성이 높은 아이디어가 하나 있으면 버려야 할 아이디어는 수십 개다. 그렇다면 이러한 결정은 언제, 누가 내려야 할까.


일부에서는 아이디어에 가장 가까운 사람들이 이러한 결정을 내려야 한다고 말한다. 다만 여기에는 보상이 주어져야 한다. 실제로 거대 제약업체 머크는 금전적 보상을 제공하고 있다. 비즈니스위크 보도에 따르면 머크의 R&D 책임자 피터 킴은 ‘실패 일로에 있는 프로젝트를 살려내는 과학자’에게 스톡옵션을 주고 있다. 그러한 인센티브 없이 사람들에게 어려운 결정을 떠맡기기는 힘들다. 실제로 스콧은 “구글에서 우리는 올해 프로젝트의 비율을 줄인다는 목표를 세워두고 있는데, 이는 엄청나게 어려운 일”이라고 말했다.


좋은 아이디어를 선별하는 방법에 대한 토론에서 요한손은 옥석을 구분하는 주체가 다양해야 한다고 주장했다. 결정권을 가진 사람들이 각기 다른 배경, 기능, 견해를 대표하지 않을 경우 현명한 판단이 도출되기 어렵기 때문이다. E잉크의 공동창업자 겸 최고경영자(CEO)인 러스 윌콕스는 이러한 옥석 구분의 과정이 조직 외부에서도 이뤄질 수 있다고 말했다. 광범위한 시장의 도움을 받을 수 있는 최상의 방법은 시장이 새로운 사업 기회를 평가하도록 하는 것이다.


이 접근법은 기업의 창업자들이 참석한 상황이어서 더욱 설득력을 얻었다. 한 사람은 “자신의 아이디어를 실제 세상에 내보내고 그 아이디어가 기업 내 위원회가 아니라 실제 세상에서 살아남거나 소멸할 때 기업가로서 전율을 느낀다. 위원회는 창의성 측면에서 죽음이나 다름없다”고 말했다.


[DBR TIP] 혁신 촉진을 위해 관리자가 할 일

 

창의성을 증진하고자 한다면…

혼자만 아이디어를 내는 것은 아님을 명심하라

- 감식안 있는 관객이 되라.

- 진취적인 질문을 하라.

- 직원들이 아이디어를 자유롭게 개진하도록 하라.

협동을 촉진하라

- 아이디어는 한 사람의 머리에서 나온다는 잘못된 통념을 극복하라.

- 다른 사람의 성공을 돕는 사람들이 ‘슈퍼 스타’라는 인식을 확산시켜라.

- 은유, 유추와 같이 ‘협력의 상징물’을 활용해 조직이 함께 개념화하도록 도와라.

다양성을 확대하라

- 각기 다른 배경과 전문성을 가진 사람들이 함께 일하도록 하라.

- 개개인이 창의성 향상을 돕는 다양한 경험을 쌓도록 장려하라.

- 외부의 창의적인 기여자들에게 조직을 개방하라.

창의성의 단계도를 만들어 단계마다 필요한 조치를 취하라

- 혼란스러운 초기 단계에는 프로세스 관리를 자제하라.

- 아이디어를 생각할 수 있는 충분한 시간과 재원을 제공하라.

- 아이디어 창출과 상용화 사이의 시기를 관리하라.

실패의 불가피성과 유용성을 인정하라

- 실패를 통한 학습효과를 극대화하기 위해 직원들에게 심리적 안정감을 제공하라.

- 실패의 종류가 각기 다름을 인지하고 각각을 활용할 수 있는 방안을 마련하라.

- 수많은 아이디어 가운데 옥석을 구분할 수 있는 효과적인 체계를 구축하고, 비전이 없는 프로젝트는 과감히 버려라.

지적인 도전으로 동기를 부여하라

- 초기 단계에는 상업적 압박을 가하지 마라.

- 창의적 아이디어가 관료주의를 극복하고 활성화될 수 있는 길을 마련하라.

- 직원들이 ‘선한 일’을 하도록 하라.

- 가능할 때마다 프로젝트의 더 높은 목표를 제시하라.

- 가능한 한 많은 독립성을 부여하라.


동기를 부추겨라

사람들이 최선을 다하도록 동기를 부여하는 것은 창의적인 일에서 필수적이다. 문제에 집중할 의욕이 없는 사람이 새로운 해결책을 도출하기는 어렵기 때문이다. 그러나 무엇이 창의성을 촉진하느냐에 대해서는 오랫동안 견해가 엇갈려 왔다.

 

지적인 도전 기회를 제공하라 듀크대에서 박사 학위를 취득한 헨리 사우어만은 이 대학 웨슬리 코언 교수와의 공동 연구에서 설득력 있는 분석을 내놓았다. 연구진은 창의적 생산성을 이끄는 원동력을 알아내기 위해 미국 국립과학재단이 정기적으로 조사하는 제조업 및 서비스 기업 내 R&D 인력 1만1000여 명에 대한 데이터를 분석했다. 그 결과 스스로가 독립성 및 지적인 도전과 같이 자체적인 동기를 부여하는 직원과 급여, 복리후생, 직업 안정성 등 외부 요소에 의해 동기를 부여 받는 직원이 어떤 사람들인지를 파악할 수 있었다.


연구진이 혁신의 결과를 나타내는 지표로 응답자 개개인이 보유하고 있는 특허를 살펴본 결과 지적인 도전에 의해 동기를 부여 받는 초기 단계 연구진의 생산성이 더 뛰어났다. 흥미로운 사실은 연구가 막바지 단계에 다다랐을 때는 그렇지 않다는 점이다.


독립에의 강한 열망 역시 높은 생산성과 상관성을 보였다. 외부 동기가 중요하지 않다는 것이 아니다. 급여를 중시할 경우에도 생산성은 향상되는 것으로 나타났다. 그러나 지적인 도전에의 열망이 훨씬 더 높은 생산성으로 연결됐다.

 

직원들이 스스로의 열정을 따르도록 하라 정말로 지적인 도전과 독립성이 창의적인 결과를 이끄는 열쇠라면 경영진은 이를 제공하는 방법을 모색해야 한다. 이를 위해서는 개개인의 관심사와 능력을 정확히 파악하는 것이 매우 중요하다.


스콧 쿡은 어떤 사람들은 다른 사람에 비해 생각이 더욱 혁신적이어서 급진적인 프로젝트에 더 적합하다고 말했다. 그는 “사람들은 근본적인 패러다임 전환을 원하면서도 새로운 프로젝트에 착수할 때는 기존의 프로젝트에서 탁월한 능력을 발휘하던 사람들을 다시 쓰는 경향이 있다. 그 사람들로부터 대대적인 변화를 이끌어내기를 바란다면 오산”이라고 덧붙였다.


어떤 프로젝트에 적합한 인재들을 배치했다면 이들에게 독립성을 부여하는 것이 위험을 줄일 수 있는 방법이다. 이상적으로 볼 때 창의적인 인재들이라면 최소한 부분적으로라도 스스로의 목표를 설정할 수 있을 것이다.


고성장기에 3M이 연구진에게 스스로 선택한 프로젝트에 상당 부분의 시간을 투자하도록 한 것은 유명한 사례다. 구글 역시 비슷한 시스템을 도입했고 이는 학술 전문 검색엔진 구글 스칼라와 같은 새로운 서비스 개발로 연결됐다. 피시먼은 노바티스 연구진에게 ‘틈새’ 질병 치료를 위한 약 개발에 일정 시간을 할애할 것을 장려했다. 이러한 연구는 지적 보상이 매우 높기 때문이다.


이러한 프로젝트에 대한 판단 기준은 두 가지다. 과학적으로 실행이 용이한가, 지금까지 충족되지 못한 의학적 필요를 충족시켜 주는가. 중요한 것은 ‘시장이 어디인가’가 아니라 ‘오늘날의 지식으로 치료될 수 있음에도 고통을 받고 있는 환자가 있는가’이다.

 

감식안 있는 관객이 되라 창의적 인재들이 스스로 동기를 부여한다고 해서 관리자들의 행동이 아무런 영향을 주지 않는다는 것은 아니다. 훌륭한 리더는 창의적인 업무가 진행되는 동안 이를 자극하고 촉진하는 데 많은 역할을 할 수 있다.


제너럴밀스의 최고마케팅책임자 마크 애딕스는 “직원들이 프로젝트에 대한 경영진의 노력이나 태도에 큰 영향을 받는다”며 “리더가 질문하는 방식 하나만으로 팀 분위기를 매우 긍정적으로 만들 수 있다”고 말했다. E잉크의 윌콕스 역시 감식안 있는 관객으로서 경영자의 역할을 강조했다. 그는 “우리 회사의 가장 위대한 발명들은 모두 다른 사람들의 관심을 끌고자 하는 동기에서 시작됐다”라고 말했다.


소프트웨어 제조업체 베릴리틱스의 CEO인 쉬카르 고쉬는 리더가 부정적인 영향도 줄 수 있다는 점을 강조했다. 관리자의 잘못된 행동이나 단순히 부주의한 태도가 직원들의 의욕을 엄청나게 저하시킬 수 있다는 것이다. 그는 창의적인 일을 하는 사람들은 금전적인 보상보다 다른 사람들 앞에서 인정해 주는 것과 같이 겉으로 보기에는 사소해 보이는 관리자의 행동에서 더 큰 동기를 부여 받는다고 주장했다.

 

실패를 적극 수용하라 창조적인 일에 참여하고 있는 직원들에게 가장 큰 영향을 미치는 관리자의 행동은 실패에 대한 반응이다. 토론회 참석자 가운데 대부분은 관리자들이 실패의 두려움을 극복해야 하며, 끊임없이 도전하고 시행착오를 거치면서 그 과정에서 가능한 한 많은 것을 배우는 것을 목표로 삼아야 한다는 데 동의했다.


스콧은 창의성을 관리하는데 가장 애를 먹은 실리콘밸리의 기업들이 결과적으로 가장 성공했다는 역설적인 사실을 발견했다. 이는 이들 기업의 실패 회피 성향이 강해졌기 때문이다. 이러한 성향은 어떻게 발생하는가.


에머리대의 채드 내비스 교수와 보스턴대의 매리 앤 글린 교수가 한 신생 산업 내 기업들을 대상으로 연구를 실시한 결과 이해관계자들은 특정한 시기에 실패 가능성에 대해 더 민감해지는 것으로 나타났다. 연구진은 위성 라디오 산업의 첫 15년을 XM과 시리우스 두 기업의 사례를 통해 살펴보았다. 처음 몇 년 동안 두 기업은 위성 라디오의 유용성을 알리는 데 고전을 면치 못했다. 따라서 이 시기에 이들은 실행 가능한 모델을 구축하는 데 집중했다. 그러는 동안 업계 외부에서는 이들이 얻는 이익에 큰 관심을 기울이지 않았다.


그러나 위성 라디오가 ‘실질적’으로 개발되면서 고객, 분석가, 광고주들이 업계를 인정하기 시작하고 두 기업이 본격적인 경쟁에 나서자 이들의 성패 하나하나에 대한 외부의 관심도 높아졌다. 업계 전체적으로 이뤄지던 성과 평가는 개별 기업 단위로 실시됐다. 아이러니하게도 기업이 어떤 사업의 경제적 타당성을 확립하면 외부의 관심이 높아지면서 결국 기업들의 실패에 대한 민감도와 실패 회피 성향이 강해질 수 있는 것이다.


기업의 규모가 확대될수록 실패에 대한 두려움 역시 커진다. 기업들은 성장할수록 더욱 보수적으로 변하며, 관리자들은 두려움 때문에 실패가 있었다는 사실을 부정하고 그 기억을 모두 지우려 한다. 하버드대 비즈니스스쿨의 에이미 에드먼슨 교수는 이러한 태도로는 기회를 놓칠 수밖에 없다고 강조한다. 부단히 실험하는 기업들은 실패를 경험할 수밖에 없는데 모든 실패는 창의적인 문제 해결, 팀 학습, 조직 성과를 개선시키는 방향으로 활용돼야 한다는 것이다.


그렇다면 조직이 어떻게 실패를 기회로 활용할 수 있을까. 에드먼슨은 무엇보다 직원들이 심리적으로 안심할 수 있는 환경을 조성해야 한다고 강조했다. 아이디어나 의문점, 우려를 거리낌 없이 개진하거나 실수했을 때 불이익을 받거나 망신당하지 않을 것이라는 확신을 심어주는 것이 중요하다는 것이다. 나아가 전반적인 접근은 바람직하지 않다고 지적했다.


에드먼슨은 “실패에 대해 좀 더 세밀하고 꼼꼼하게 생각해 볼 필요가 있다”고 말했다. 조직에서 나타나는 실패는 성공적이지 못한 시도, 시스템 붕괴, 프로세스 이탈 등 세 가지 유형으로 나눌 수 있다. 특히 첫 번째 유형의 실패는 실험을 저해하는 실패에 대한 부정적 인식을 타파하는 데 도움이 되는 것으로 창의적인 학습으로 연결될 가능성이 가장 높다.(실패를 통한 학습에 대한 고찰은 HBR 2008년 3월 호의 ‘여러분의 조직은 학습하는 조직인가’-데이비드 A. 가빈, 에이미 C. 에드먼슨, 프란체스카 지노 참고)


선한 일’을 활성화하라 하버드대 교육대학원의 하워드 가드너 교수는 사람들이 일 자체를 고귀하다고 생각할 때 일에 열정적으로 참여할 가능성이 가장 높아진다고 말했다. 그는 스탠퍼드대 윌리엄 데이먼 교수 등과 공동으로 ‘선한 일’에 대한 연구를 실시했다. 연구진은 ‘선한 일’을 기술적으로 뛰어나고, 참여자들에게 의미가 있으며, 윤리적인 방식으로 이뤄지는 일로 정의했다.


앞의 두 가지는 관리자들이 통제할 수 있는 부분인 반면에 마지막 요소는 확보하기가 쉽지 않다. 이는 기업가들이 비윤리적일 수밖에 없기 때문이 아니다. 윤리는 통상 어떠한 일이 직업으로 발전하는 영역에서 비슷한 교육 수준의 사람들이 기업이나 개인의 경계를 넘어 일련의 기준에 동의할 때 가장 잘 지켜진다. 그러나 이러한 ‘영역의 원칙’이 자리를 잡고 있더라도 시장의 힘이 지배적인 상황에서는 원칙이 쉽게 바뀔 수 있다. 가드너는 “그러나 다른 조직이 본받고 싶을 정도로 모범적인 윤리 기준을 갖고 있는 조직은 항상 분명히 존재한다”면서 “이는 다른 기업으로 확산될 수 있다”고 말했다.


가드너가 특정 조직을 언급하지는 않았지만 다른 참석자들은 그러한 모델 조직이 나타날 것이라는 희망적인 신호를 보았다. 벤처캐피털 클라이너퍼킨스의 파트너 랜디 코미사르는 클라이너퍼킨스 사업의 일부가 지속 가능성에 초점을 맞추고 있다고 말했다.


페루에서 실시된 한 실험도 엄청난 호응을 불러일으켰다. 페루의 이코노미스트인 마틴 발디비아와 예일대 이코노미스트 딘 칼런은 한 마이크로파이낸스 업체와의 협력을 통해 이 업체가 지원하는 여성 기업가들의 사업적 수완 향상을 위해 교육 프로그램과 자본을 연계했다. 연구진은 무작위 대조군 시험을 실시하고 이러한 교육이 벤처기업의 성공, 나아가 빈곤 완화에 상당히 큰 영향을 준다는 사실을 밝혀냈다.

 

다양한 주체를 조화시켜라

토론회에서 참석자 대부분은 새로 떠오르는 관리 모델에 집중하는 모습이었다. 그러한 모델이 창의적인 일에 대해 논의하는 상황에서 바람직한 리더십처럼 보였기 때문이다. 그러나 한 학자는 이 모델을 리더의 관점에서 바라봐야 한다고 주장하면서 주의를 환기시켰다. 뉴욕대의 테레사 란트는 “관리자로서 ‘중재자’의 역할을 할 때 무엇을 얻을 수 있는가. 그러한 역할을 기꺼이 하고자 하는 실제 사람으로 이뤄진 경영진을 어떻게 구성할 수 있는가”라고 물었다.


밴더빌트대 엘리자베스 롱 링고는 이에 대한 한 가지 해답을 제시했다. 링고는 자신의 연구(캘리포니아대의 시오반 오마호니 교수와의 공동연구)를 내슈빌에서 컨트리음악이 만들어지는 것에 빗대 설명했다. 음반업계에서는 작곡가, 발매업체, 가수, 레코드 회사 등 같은 기업(또는 같은 팀) 소속이 아닌 여러 주체가 함께 모여 작업을 해야 한다. 이를 모두 취합하는 사람이 프로듀서로, 프로듀서는 결과물을 평가할 분명한 기준이 없고 결과물의 통제 주체에 대한 원칙도 없는 상당히 모호한 상황에서 리더십을 발휘해야 한다.


뛰어난 프로듀서는 이러한 상황에서 다른 사람들이 자기 자신만의 전문성을 발휘하도록 하면서도 공통의 목표를 이끌어낸다. 예를 들어 스튜디오에서 프로듀서는 ‘좋지 않은 음악’과 ‘좋은 음악’ 샘플을 제시함으로써 공통적으로 추구해야 할 작품의 수준을 설정하면서도 각각의 전문가들이 자기 자신의 창작물을 만들어보고 프로젝트에 기여할 수 있는 여지를 제공한다.


이러한 프로듀서들은 튀지 않으면서도 폭풍의 중심에서 제 역할을 하며, 다른 사람들을 과도하게 통제하지 않으면서도 다양한 전문가와 적극적으로 일을 추진한다. 관리자들은 다른 사람들이 자신이 지닌 재능을 깨닫고 공동의 목표에 도달할 수 있도록 도움으로써 보상을 얻을 수 있다.


존스는 자신이 운영하는 기업 역시 고객 가치를 창출하는 데 다양한 목표를 가진 다양한 주체와의 협력에 크게 의존하고 있다고 말했다. 존스는 “일단 비전이 필요하며 이를 열정적으로 추구하는 사람, 즉 그 비전을 이끌고 다른 사람들이 이를 최우선순위로 둘 수 있도록 지원하는 사람이 필요하다”고 말했다.

 

이론을 실제와 결합시켜라

이틀에 걸쳐 진행된 토론회에서 창의성 관리와 관련한 문제들이 모두 해결된 것은 아니었다. 예를 들어 매사추세츠공대(MIT) 슬론 스쿨의 피오나 머리가 전했듯이 토론 참석자들은 시장 기반 인센티브 문제에 대해서는 합의에 이르지 못했다. 일부는 간섭이 창의성의 적이라고 지적하면서 관리자들이 창의적인 일에 관여하는 직원들을 압박하지 말아야 한다고 주장했다.


반면에 아이디오는 시제품을 지속적으로 실제 세계에 노출시키는 등 시장의 힘을 통해 구성원들에게 압력을 가해야 한다고 말했다. 이 밖에도 흥미로운 주제가 많았지만 상당수는 적극적으로 논의되지 못했다. 라이스대 존스 경영대학원의 저우징은 “창의성을 관리하는 데 문화적 차이가 있는가. 미국과 같은 서방 국가에서 적용되는 접근법이 한국 등 동양에서도 효과를 거둘 수 있을까”라고 물었다.


그러나 참석자들은 이론과 실제가 점점 함께 가면서 기업 내 창의성에 대한 이해를 향상시킬 것이라는 데 동의하며 토론회를 마쳤다. 스탠퍼드대의 짐 마치 명예교수는 “우리가 창의성 관리 방법을 쉽게 파악하지 못하는 것은 새로운 것을 대하는 원칙이 확고하게 정립되지 않았기 때문”이라면서 “이를 위해서는 느긋함, 자기과신, 낙천주의 등 세 가지 조건이 필요하다”고 주장했다.


조직 환경 아래에서의 느긋함이란 숙고할 충분한 시간과 재원을 의미한다. 자기과신이 강할 경우 진취적인 관리자들은 리스크를 적극적으로 감수하려 할 것이다. 낙천주의는 지금까지와 전혀 다른 어떤 것에 대한 비전이 현재 상태보다 훨씬 유망할 때 뿌리를 내릴 수 있다.


마치 교수는 그는 자신의 이론이 “유용할 수 있으며 심지어 미적으로 뛰어날 수도 있지만, 유용성보다는 미적인 요소가 더 강할 수 있다”고 말했다. 그러나 이를 듣는 우리는 그 이론이 정말 유용하다고 판단했다. 연구가 실제 경영 관행에 대한 정보를 제공하는 것이라면, 실제 문제들이 연구의 목표를 제시하는 것이라면, 우리는 원활한 협력을 위해 협력의 상징물이라고 부를 수도 있는 틀과 이론을 갖추고 있어야 한다. 그리고 공통적인 대화의 장을 계속 유지해야 한다.


번역 홍정민 drew97@naver.com

 

테레사 M. 아마빌(tamabile@hbs.edu)과 묵티 카이레(mkhaire@hbs.edu)는 하버드대 비즈니스스쿨의 경영학 교수로 ‘미래의 창의성, 기업가 정신, 조직’이라는 주제로 열린 이번 토론회 참석자들에게 깊은 감사를 표했다. 


※<HBR in DBR>에 소개된 기사는 HBR Korea 창간(2014년 03월) 이전에 DBR에 소개되었던 번역 기사로 HBR Korea에게 다운로드 관련 저작권이 없습니다. PDF다운로드가 불가하오니 이 점 양해바랍니다.

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