HBR in DBR (~2013)

신임 리더를 파멸로 이끄는 5가지 덫
토드 새퍼스톤(Todd Safferstone),마크 E. 밴 뷰런(Mark E. Van Buren)

마크 E. 뷰런, 토드 새퍼스톤


새로운 자리로 부임한 리더의 성공 비결은 무엇일까. 대기업의 리더십 육성 담당 임원들로 구성된 미국의 기업운영이사회(CEB)의 학습개발위원회(Learning and Development Roundtable)는 이에 대한 답을 찾기 위해 몇 년 전 한 연구 프로젝트를 후원했다. 9명으로 구성된 본 연구진은 토론회 구성원 22명과 함께 새로운 역할을 맡게 된 5400명의 리더와 그들의 관리자를 조사했다. 새로 부임한 리더들이 부임한 첫 달에 어떤 부분에 집중적인 관심을 보이며, 어떤 행동을 보이고, 어떤 결과를 내는지 살펴봤다. 본 연구진은 또한 리더들에게 자신이 지휘하는 팀의 전반적인 성과에 점수를 매겨줄 것을 요청했다. 리더의 관리자들에게는 각 리더의 성과를 10점 만점 기준으로 점수를 매겨달라고 부탁했다. 그런 다음 자신에게 주어진 새로운 역할을 잘 해내는 리더와 고전을 면치 못하는 리더 간의 차이를 살펴봤다.

새로 부임한 리더 가운데 우수한 성과를 보이는 리더들은 한 가지 공통된 특징을 보였다. 바로 결과에 집중한다는 점이었다. 뛰어난 성과를 보이는 리더들은 대부분 단기간 내에 성공을 거머쥔다. 즉 부임 후 짧은 시간 안에 조직의 성공에 도움이 되는, 새롭고 눈에 띄는 공헌을 하는 것이다. 훌륭한 단기성과를 보이는 리더들은 그렇지 않은 리더들에 비해 약 20% 높은 점수를 얻었다. 설득력 있는 결과이긴 하지만 그다지 놀랍지는 않다. 사실 많은 경영전문가가 갓 승진한 임원들에게 단기간 내에 성과를 내라고 조언하곤 한다. 자신이 올바른 선택을 했기를 바라는 리더의 상사, 새로운 리더를 신뢰해도 될지를 결정해야 하는 팀원, 충분한 자격이 있는 인재가 자신과 같은 직급으로 승진했는지 판단하려고 하는 동료들에게 이러한 단기성과는 확신을 심어준다.

고전을 면치 못하는 리더들을 파악한 본 연구의 결과가 한층 더 흥미롭다. 이 리더들에게서는 5가지 문제 있는 행동이 빈번하게 나타난다. △세부적인 내용에 지나치게 집착하는 행동 △비판에 부정적으로 반응하는 행동 △상대에게 위협감을 주는 행동 △성급하게 결론에 도달하는 행동 △직속 부하직원들의 업무에 지나치게 간섭하는 행동 등이다. 연구진은 이 5가지 행동이 리더들이 단기간 내에 성공을 거두기 위해 필사적인 노력을 하는 과정에서 흔히 빠져들곤 하는 덫이라는 사실을 파악했다.

단기간 내에 성공을 거두기 위해 갖은 노력을 하는데 성공에 대한 지나친 집착이 오히려 성공을 방해하다니 역설적인 상황이 아닐 수 없다. 신임 리더들은 단기성과를 내기 위해 노력하는 과정에서 오히려 실패할 때가 많다. 좁은 의미에서 자신이 추구해 온 성공을 거머쥐긴 하지만 그 과정이 험난하고, 결과는 치명적이며, 팀을 이끄는 인솔 능력에 대한 평가가 나빠지는 경우도 있다.

이러한 역설이 존재한다는 사실을 파악한 연구진은 우수한 성과를 내는 리더들이 보여 준 업적에 다시 한 번 감탄했다. 우수한 리더 그룹의 공통된 특징을 자세히 분석한 결과 단기성과 목표를 이루는 데 적합한 방식이 있음을 발견했다. 우수한 리더들이 공유하는 여러 강점 가운데 하나가 바로 훌륭한 변화관리 기술이라는 사실이다. 우수한 리더들은 자신이 리더로 승진함으로써 새로운 팀의 구성원들도 제각각 나름대로 변화에 적응해 나가야 한다는 점을 잘 이해했다. 이 연구에서 제안하는 해결책은 개별 리더들에게도 도움이 되겠지만 조직이 리더십 개발을 위해 어떤 투자를 해야 하는지 이해하는 데에도 큰 도움이 된다. 중요한 것은 우선 많은 리더가 어떤 우를 범하고 있는지 살펴보는 것이다.


성공을 방해하는 5가지 덫

기업은 새로운 리더를 선발할 때 신중을 기하는 것은 물론 그들에게 많은 기대를 한다. 그러나 본 연구진의 조사 결과 2년 내에 새로 부임한 리더 5명 가운데 2명이 이러한 기대에 부응하지 못하는 것으로 나타났다. 새로 부임한 리더의 저조한 성과는 리더 자신뿐 아니라 주변에 있는 모든 사람의 성과에 영향을 미친다. 그 가운데 하나가 직속 부하직원이다. 성과가 저조한 리더 밑에서 일하는 직속 부하직원들은 그렇지 않은 동료직원들에 비해 성과가 무려 15%나 낮은 것으로 밝혀졌다. 또한 뛰어난 성과를 내지 못하는 리더 60% 이상이 본 연구진이 찾아낸 5가지 덫 가운데 하나 이상에 빠지는 것으로 나타났다. 주위를 돌아보면 5가지 덫에 빠진 동료를 쉽게 찾아볼 수 있다. 어쩌면 우리 스스로도 그 가운데 몇 가지 덫에 걸려들었는지도 모른다. 연구진은 일선 관리자와 중간급 관리자, 고위급 관리자 등 직급을 막론하고 모든 관리자가 이 덫에 빠질 수 있음을 발견했다.(HBR TIP ‘단기성과의 덫’ 참조) 분명한 것은 경험이 많다고 해서 반드시 단기성과의 역설을 피할 수 있는 지혜가 생겨나는 건 아니라는 점이다.

[HBR TIP] 단기성과의 덫

직급이 낮은 관리자만이 새로운 리더 역할을 힘들게 느끼는 것은 아니다. 직급을 막론하고 새로운 역할을 맡은 모든 관리자는 단기성과를 추구하는 과정에서 문제가 되는 행동을 보이며 단기성과의 덫에 사로잡힐 수 있다. 다음은 새로운 역할을 맡은 리더 가운데 실패와 관련성이 높은 5가지 행동을 보이는 리더의 비율을 파악한 결과다.

Trap1. 세부적인 내용에 대한 지나친 집착

연구 결과 새로 부임한 리더들이 가장 흔히 보이는 실패 원인은 바로 세부 내용에 지나치게 관심을 쏟는 태도였다. 새 리더들은 단기성과를 거두기 위해 노력하는 과정에서 새로운 임무 가운데 어느 특정 부분을 완벽하게 해내기 위해 안간힘을 썼다. 목표를 달성하기 위해 지나치게 집중한 나머지 자신에게 주어진 전반적인 역할에 관심을 충분히 쏟지 못했다.

패스트푸드 체인의 레스토랑 관리자인 로레타의 사례를 살펴보자. 3년 반 동안 레스토랑 매니저로 일한 로레타는 새로운 구역을 총괄하는 관리자로 승진했다. 동료들은 로레타가 20개에 이르는 레스토랑을 총괄할 준비가 되어있는지 걱정스러운 눈길을 보냈다. 로레타는 자신의 능력을 증명해 보이기 위해 노력했다.(로레타를 비롯해 아래에 등장하는 인물들은 본 연구진이 조사한 관리자들의 특징을 모아 재구성했다)

한 매장의 관리자로 일할 당시 로레타가 내놓은 매장 내부 인테리어, 광고 아이디어는 매출 증가에 큰 도움이 됐다. 새로운 리더로 부임한 로레타는 예전에 활용한 전략을 다시 한 번 사용하기로 마음먹었다. 로레타는 자신이 관리하는 모든 매장의 내부 인테리어가 제각각이라는 사실을 발견한 뒤 각 매장의 색상 분류, 계산대 공간, 창문에 광고물을 부착할 수 있는 여유 공간 등을 직접 파악하기 시작했다. 로레타는 이처럼 사소한 부분에 모든 관심을 쏟아 부었으며, 그 결과는 참혹했다.

로레타가 직접 세부적인 사항 하나하나를 챙기고 나서자 나머지 팀원들은 매장 개선 작업에 딱히 참여할 필요가 없었다. 로레타는 직원들의 이해를 구하고 자신이 내놓은 인테리어나 광고 아이디어를 각 매장에 접목할 수 있도록 격려하는 일에는 관심을 보이지 않았다. 게다가 그동안 중요시 여긴 성과 관련 문제를 로레타가 상당 부분 무시하자 많은 매장 직원은 혼란스러워하기 시작했다. 9개월이 지난 뒤 단기간에 성공을 거두려던 로레타의 노력은 결국 실패로 돌아갔다. 몇몇 지점에서 고객 수가 증가하긴 했지만 대부분 매장에서 전년 동기 대비 매출이 감소했다. 결국 로레타는 마케팅 부서로 자리를 옮겨 경영과는 관계가 없는 업무를 담당하게 되었다.

Trap2. 비판에 대한 부정적 반응

연구진이 조사한 리더들에게서 두 번째로 흔하게 나타나는 행동은 바로 비판에 대한 부정적 반응이었다. 새로운 역할을 맡은 리더는 과거에 자신의 역할을 성공적으로 수행한 경험에 비춰 자신에게 엄청난 권한이 주어졌다고 착각할 수도 있다. 또한 모든 사람이 자신이 도입하고자 하는 변화를 환영하지는 않을 거라고 의심할 수도 있다. 이로 인해 상대방의 비판을 공격적인 행동으로 여기거나 비판에 대해 보복을 가할 방법을 찾으려 할 수 있다. 비판에 적절하게 대응하지 못하면 상대적인 약점을 갖고 있는 분야를 개선하는 데 훨씬 더 시간이 오래 걸리는 역효과를 낸다.

새로 부임한 리더가 이러한 특성을 갖고 있다면 단기성과를 올리는 과정에서 이 같은 특성은 전면에 나타난다. 리더는 자신이 잘 이해하고 있다고 생각하는 분야를 목표로 삼는 경우가 많다. 또한 자신이 처음으로 감행한 주요 공격인 만큼 부정적 반응을 보이는 사람들을 경계하게 된다. 실리콘밸리의 벤처기업 직원으로 시작해 자신이 몸담고 있던 영업팀의 리더가 된 데니스가 바로 이러한 사례에 속한다.

이 회사는 설립 이후 7년 만에 무려 5000여 명의 직원을 거느린 회사로 급성장했다. 데니스는 영업팀장으로, 이후 다시 중가시장에서 직접 판매를 담당하는 부서의 이사로 승진했다. 데니스가 맡은 부서는 사내의 다른 부서에 비해 훨씬 빠른 속도로 성장했으며, 그 공을 인정받아 데니스는 다시 글로벌 영업·마케팅 담당 최고책임자로 승진했다. 데니스는 자신이 지휘하고 있는 모든 부서의 성장률을 6개월 내에 30% 향상시키겠다는 목표를 세웠다. 운영위원회에서는 데니스의 공격적인 계획을 승인했으며, 데니스는 즉각 계획을 실행에 옮겼다.

새로운 역할을 맡은 지 3개월이 지난 뒤 데니스는 처음으로 업무 피드백을 받았다. 그러나 피드백 내용이 전부 좋기만 한 건 아니었다. 데니스가 맡은 새로운 팀의 구성원들은 데니스가 밀어붙이는 제품이 고객의 선호도와 맞지 않을 뿐 아니라 데니스가 팀원들의 반대 의견에 귀 기울이지 않는다며 불만을 토로했다. 하지만 데니스는 팀원들의 불만 사항에 귀 기울여 배울 점이 있는지 살펴보지 않았다. 대신 변화를 싫어하는 무리가 그들의 입장을 고수하기 위해 안간힘을 쓰고 있다고 생각했다. 데니스는 판매 전략을 표준화하지 않는다며 직원들을 야단쳤고, 자신의 계획을 따를 것을 강요했다. 데니스가 새로운 자리에 오른 지 6개월이 지나자 5명의 이사 가운데 2명이 회사를 떠났으며, 1개 부서를 제외한 나머지 4개 부서의 매출이 급락했다. 목표를 달성할 수 없을 거라는 사실을 깨달은 데니스는 회사를 떠나기로 결심했다.

Trap3. 상대방에 대한 위협

새로운 역할을 맡은 리더가 스스로 우수한 인재라고 여기고 조직 내에서 성장가도를 달리는 것을 당연시 여기면 주위 사람을 위협하는 결과를 초래할 수 있다. 자신의 계획이 성공할 것이라고 자신하는 리더는 부하들이 그 계획을 인정하고 동의하기 때문에 자신의 명령에 따른다고 착각할 수도 있다.

윤린은 매우 자신감이 넘치는 사람으로, 조직 내에서 빠르게 성장하는 인재였다. 윤린은 10대 때부터 다국적 대기업에서 고액 연봉을 받는 최고경영자(CEO)가 되겠다는 꿈을 꿨다. 그는 항상 자신의 목표를 달성하기 위해 노력해 왔다. 윤린은 8년 동안 금융서비스 회사의 아시아·태평양 지역 담당 상업 신용 사업부서 부사장으로 일하며 수익을 2배로 늘렸다. 이후 회사 전체를 책임지는 총괄 관리자로 승진해 수익성 개선, 특히 유럽 사업부의 수익성을 개선하라는 임무를 맡았다. 이미 자신의 능력을 충분히 증명해 보였다고 생각한 윤린은 다시 한 번 최고 경영진에게 성공을 거머쥐는 모습을 보여 줄 수 있다는 생각에 흥분했다. 한 걸음만 더 나아가면 회사 최고 경영진이 될 수 있을 것 같았다. 자신에게 직접 보고하는 중역들과 한 차례 회의를 끝낸 뒤 윤린은 앞으로 발생하는 모든 장애물을 해결할 수 있을 만큼 많은 것을 알게 됐다는 자신감에 빠졌다. 새로운 역할을 맡은 지 두 달 만에 그는 각 지역을 담당하는 이사들이 연말까지 가시적인 성과를 내는 데 도움이 될 만한 변화 계획을 내놓았다.

그러나 안타깝게도 윤린의 확신과 야심은 팀원들에게 위협으로 다가왔다. 그는 직속 부하직원들을 대할 때 거만하고 위엄 있는 말투를 사용했다. 유럽의 부동산 시장 경기가 하락했을 때 그는 별다른 도움을 받을 수 없었다. 결국 그가 지휘하는 팀은 연말까지 달성하기로 한 목표 매출에서 20%나 부족한 성과를 내놓았다. 상황을 개선하기 위해 새로운 전략을 세웠지만 팀원들은 열정을 보이지 않았다. 승진 소식도 전혀 들려오지 않았다. 아무런 성과도 보이지 못한 채 9개월이 흘러갔으며, 승진 가능성이 전혀 없다는 사실을 깨달은 윤린은 결국 회사를 떠났다.

Trap4. 성급한 결론 도달

단기성과를 얻고자 하는 일부 리더들은 지나치게 성급하게 실행에 뛰어드는 경향이 있다. 이러한 리더 밑에서 일하는 사람들은 상사가 해결책을 도모하는 과정에 부하직원의 참여를 요구하는 것이 아니라 이미 리더 자신이 만들어 놓은 해결책에 도달한 것뿐이라는 인상을 받는다.

방위업체의 팀장으로 근무하는 댄도 이런 부류의 리더였다. 팀장으로 승진하기 전에 댄은 유명한 프로젝트 팀에서 엔지니어로 활동했다. 이 팀이 여러 차례 상을 탄 뒤 댄은 3개의 각기 다른 고객사를 위해 맞춤형 프로젝트를 개발하는 새로운 팀장 역할을 맡았다.

새로운 프로젝트에 할당된 기간이 그리 길지 않다는 사실을 깨달은 댄은 새로운 팀원들과 함께 일을 마무리하려면 시간이 너무 많이 걸릴 수도 있다고 걱정했다. 댄은 새로운 데이터를 수집하는 대신 이전 프로젝트와 관련된 데이터를 바탕으로 직접 고객의 욕구를 신속하게 분석해냈다. 분석 결과 댄은 기존의 제품 디자인에서 몇 가지 사항만 간단히 수정하면 원래 주어진 시간의 절반에 해당되는 기간에 3개 프로젝트를 모두 끝낼 수 있다고 확신했다. 댄은 직접 새로운 디자인을 그린 뒤 나머지 팀원들에게 기술적인 고증, 납품업체와의 계약, 고객 관리 등에 집중할 것을 요구했다.

댄은 짧은 기간 내에 원하는 결과를 얻었지만 성공적인 결과는 아니었다. 고객의 요구를 완전하게 이해하기도 전에 1가지 해결책에만 사로잡힌 결과 두 고객사는 댄의 팀이 내놓은 결과물을 거절했다. 결국 댄은 다른 부서로 자리를 옮기게 되었다.

Trap5. 직속 부하에 대한 지나친 간섭

새로운 역할을 맡은 리더들은 부하직원들에게 위임해야 하는 일에 직접 개입하는 실수를 저지를 때가 많다. 시간을 들여 직속 부하직원과 함께 전반적인 비전이나 목표를 정할 생각은 하지 않는다. 대신 부하직원의 결정이나 행동이 자신의 비전이나 목표와 맞지 않는 것을 두려워해 뒤늦게 비판하거나 사소한 일 하나까지 간섭하기도 한다.

제인이 대표적인 사례다. 18개월 동안 고객 서비스 담당자로 근무한 제인은 콜 센터 관리자로 승진했다. 제인은 공격적인 목표를 달성하면 자신의 능력을 증명할 수 있다고 생각했다. 자신이 이끄는 팀의 월간 최초 통화 성공률을 최소 10% 개선하겠다는 목표를 세웠다. 목표를 달성하겠다는 결의에 찬 제인은 직속 부하직원 개개인의 일일 생산성을 철저하게 살피기 시작했다. 또 서비스 문제나 돌발 상황 등 모든 상황을 자신에게 보고하도록 요구했다.

제인의 직속 부하직원들은 서비스 문제에 대한 결정을 내릴 수 있는 자유가 전혀 없다며 불평하기 시작했다. 제인 밑에서 일하는 직원들은 자신들의 노력이 충분히 인정받지 못한다고 느꼈을 뿐 아니라 제인이 세워놓은 목표를 달성하고자 하는 마음도 사라졌다. 제인이 관리자가 된 지 5개월 만에 최초 통화 성공률은 15% 감소했다. 개별 서비스 문제를 해결하는 데 걸리는 시간은 더욱 길어졌으며, 콜 센터 직원들은 어려운 문제를 해결해야겠다는 의욕을 잃어갔다. 결국 제인은 떠오르는 리더로 인정받기는커녕 성과 개선 프로그램에 참여하라는 지시를 받았다.

앞에서 언급한 각각의 유형을 살펴보는 과정에서 연구진은 특정 실패 유형을 집중 조명했다. 그러나 이 연구에서 살펴본 고전을 면치 못하는 리더 가운데 상당수는 한 번에 1가지 이상의 덫에 빠져들었다. 예를 들어 연구를 진행하는 과정에서 세부적 내용에 지나치게 집착하는 리더는 성급하게 결론에 도달할 뿐 아니라 부하 직원들의 업무에 지나치게 간섭하고 있었다. 이러한 리더 가운데 상당수가 자신이 그 역할을 맡을 준비가 되었는지 확신이 없기 때문에 이런 행동을 보인다고 생각하기 쉽다. 연구진은 이런 부류의 리더를 ‘많은 것을 증명하려는’ 리더라고 생각한다. 또한 비판에 부정적 반응을 보이는 리더들은 상대를 위협하는 태도를 취하는 경향이 있었다. 연구진은 이러한 리더들을 ‘배울 것이 없다고 생각하는’ 유형의 리더라고 생각한다.

[HBR TIP] 사례로 본 핵심 내용

단기성과의 역설을 피하려면 새로 부임한 관리자들이 성공을 추구하는 과정에서 빠지기 쉬운 5개의 덫을 파악하고 이를 피해야 한다. 여기서 5개의 덫은 △세부적인 내용에 지나치게 집착하는 행동 △비판에 대한 부정적 반응 △상대에게 위협감을 주는 행동 △성급하게 결론을 내리는 태도 △지나친 간섭 등을 의미한다.

5개의 덫을 파악한 뒤에는 자신의 단기성과에 집중하기보다 새로운 팀의 우수 인재와 함께 팀 전체의 성과를 높이기 위한 가능성에 대해 토론하는 것이 좋다. 조건을 모두 충족하는 프로젝트는 다음과 같은 특징을 갖는다.

가치 이윤 증가 또는 비용 감소에 도움이 된다. 프로젝트가 성공하면 새로운 리더보다 두 직급이 높은 상사로부터 인정을 받는다.

실행가능성 팀원들이 일일 업무를 소홀히 하지 않고, 새로운 자원을 추가로 투입하지 않더라도 주어진 기간 안에 프로젝트를 마무리할 수 있다.

팀 전체에 끼치는 영향 팀 내의 모든 핵심 구성원이 팀 성공에 기여하고 있다고 여기며, 자신의 기여를 자랑스러워한다.

다른 관련자들을 참여시킬 수 있는 기회 새로운 리더가 프로젝트를 진행하는 데에는 직속 부하직원과 동료, 관리자들의 정보·안내·도움이 필요하다.

리더가 배울 수 있는 기회 새로운 리더는 프로젝트를 진행하는 과정에서 해당팀의 역학 관계와 개별 팀원들의 강점·약점·동기·열망 등을 알게 된다.

실례 가상기업 월드와이드 미디어 솔루션의 신생 기술 부서 이사로 승진한 스티브 로젠은 웹2.0 전문가로 피오나 케플리가 그동안 보여 준 성과가 단기간 내 신규 콘텐츠 개발을 위한 혁신적인 방법을 찾아내는 데 적합하다고 생각했다. 로젠은 케플리와 협력하여 단기간에 팀 전체가 성공을 거두는 데 도움이 될 만한 3가지 아이디어를 만들어냈다. 아이디어는 주요 경쟁 업체가 출간하는 종이로 된 안내책자 다음호가 나오기 이전에 인터넷을 기반으로 한 레스토랑 평가 안내책자를 선보이는 것이었다.

진단 도구를 이용해 분석한 결과 3가지 아이디어 가운데 1가지에서 주어진 기간 내 많은 방문객의 평가를 충분히 얻을 수 있다는 사실을 발견했다. 로젠과 케플리는 한 달도 채 되지 않아 이 사이트를 열었으며, 3개월 후 예전보다 20% 많은 레스토랑 평가 데이터를 얻을 수 있었다.

역설 파괴

새로 부임한 리더가 단기성과의 역설을 피하려면 어떻게 해야 할까. 단기간에 가시적 성과를 얻기 위한 노력 자체를 포기하는 것은 적합하지 않다. 연구진의 분석 결과 새로운 역할을 가장 성공적으로 수행한 리더들도 단기간 내에 뛰어난 성과를 얻기 위해 노력한다는 사실을 발견할 수 있었다. 그러나 이런 부류의 리더들은 조금은 다른 종류의 성취감을 얻기 위해 노력했다. 자신의 능력을 증명하기 위해 상대를 함부로 대하기보다 연구진이 ‘집합적인 단기성과’라고 표현하는 성과, 즉 팀 전체를 돋보이게 할 수 있는 성과를 얻기 위해 노력했다.(HBR TIP ‘집합적인 단기성과의 힘’ 참조)

집합적인 단기성과는 팀원들과 ‘함께’ 노력할 때에만 얻을 수 있는 결과다. 단순히 팀원들의 행동에서 얻을 수 있는 결과가 아니며, 팀워크를 구축하기 위한 활동도 아니다. 다른 단기성과와 마찬가지로 집합적인 단기성과는 비즈니스 성공에 유의하면서도 가시적인 도움이 된다. 단기성과는 비용 절감이나 수익 증대, 기타 가시적인 사업 성과로 나타나지 않으면 단기성과라고 부르기에 적합하지 않다. 집합적인 단기성과도 새로 부임한 리더가 이끄는 팀 구성원들의 상당한 공헌이 없다면 집합적인 단기성과라 볼 수 없다.

아무리 많은 관심을 끈다 하더라도 팀을 대표하는 상징적인 행동은 중요치 않다. 팀원 모두가 실질적이고 직접적인 공헌을 해야 한다. 개별 팀원의 참여 여부를 판단하는 데 도움이 되는 2가지 간단한 질문은 다음과 같다. ‘팀의 주요 구성원이 팀의 성과에 공헌했는가.’ ‘구성원들이 자신의 공헌에 자부심을 느끼는가.’ 둘 중 1가지 질문에라도 ‘그렇지 않다’는 대답이 나오면 팀원들의 노고가 반영된 집합적인 성과라고 볼 수 없다.

연구팀은 새로 부임한 리더들이 집합적인 단기성과를 올릴 기회를 판별하는 데 도움을 주기 위해 진단 도구를 개발했다.(‘올바른 단기성과를 추구하라’ 참조) 리더가 이 도구를 혼자 사용해서는 안 되며, 대신 평판이 좋은 팀원을 선발해 도움을 받는 것이 좋다. 팀 내에서 평판이 좋은 팀원이라면 새로 부임한 리더에 비해 팀 내에서 더 많은 신뢰를 얻고 있을 가능성이 높다. 이 직원의 도움을 받으면 다른 팀원들의 회의적인 태도를 빨리 누그러뜨리는 데 도움이 된다. 그런 뒤 각 기회에 따르는 가치, 비용, 위험, 실행 가능성 등을 철저히 분석해야 한다. 똑같은 논리를 모든 사업 아이디어에 적용되는 집합적인 단기성과 제안에 접목시켜야 한다.

새로운 역할을 가장 잘 소화해내는 리더들은 단순히 프로젝트를 관리하는 데 치중하기보다 리더십 관점에서 집합적인 단기성과 관리에 접근한다. 이런 부류의 리더들은 프로젝트를 꾸려나가는 법을 잘 알고 있다. 그러나 팀을 어떻게 관리하느냐에 따라 길이 남을 업적을 만들 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다는 사실을 잘 알고 있다. 노련한 리더들은 단기성과를 얻기 위해 자신이 열정을 갖고 있는 만큼 새로운 팀의 구성원들이 경계심을 가질 수밖에 없다는 점을 잘 안다. 또 팀원들의 묵인을 기대하기보다 팀원들의 적극적인 참여를 유도할 때 단기성과를 거둘 수 있음을 잘 알고 있다.

이 연구에서 제안하는 방법이 변화관리 입문서에나 등장할 만한 내용처럼 들리는가? 그렇다 해도 결코 우연이 아니다. 단기간에 프로젝트를 성공적으로 수행하는 방법, 좀 더 포괄적으로 얘기해 새로 부임한 리더가 단기간 내에 성공적으로 자리를 잡는 방법은 여러 측면에서 변화관리와 비슷한 특성을 갖고 있다.

2가지 모두 리더들에게 팀을 구축하고 인재를 양성할 것을 요구한다. 또한 모두 구성원을 하나의 공통된 목적을 중심으로 단결시키고, 구성원들이 그 목적을 추구해야 하는 이유를 설명할 수 있는 뚜렷한 목표를 필요로 한다. 본 연구 결과 성공적으로 단기성과를 이룬 리더들은 변화관리의 기본 원칙을 충실히 따랐다. 명확한 비전을 제시하고, 건설적인 관계를 맺어나가고, 공감을 표현하며, 팀 역량 계발에 직접 개입하고, 모든 직원을 하나의 목표를 중심으로 단결시켰다. 이 결과 이 리더들은 단기성과를 얻기 위한 프로젝트를 성공적으로 마무리할 수 있었다.

새로운 리더 자리로 부임했을 때 변화관리가 중요하다는 본 연구 내용이 그다지 놀랍지 않을 수도 있다. 그러나 대부분의 리더십 개발 프로그램들은 변화관리 역량을 그다지 강조하지 않고 있다. 이러한 사실은 놀라울 뿐 아니라 실망스럽기까지 하다. 누군가를 새로운 리더 자리로 승진시키는 기업 대부분은 해당 리더의 관련 지식 및 전문적 기술을 향상시키기 위해 노력한다. 그러나 최고 인재를 길러내는 기업은 비단 새로운 역할을 수행하기 위해 필요한 능력뿐 아니라(‘직무’ 역량) 새로운 역할을 수행하는 과정에서 변화를 관리하기 위해 필요한 역량(‘변화’ 역량)도 계발해야 한다는 사실을 잘 알고 있다.

[HBR TIP] 집합적인 단기성과의 힘

새롭게 리더 역할을 맡았다면 단기간 내에 개인적인 목표를 달성하거나 자신이 아끼는 프로젝트를 완성하기보다 팀원 관리에 신경을 써야 한다. 단기간 내에 팀 전체가 성공을 거둘 수 있도록 노력하면 리더의 임무 또한 성공적으로 수행할 수 있다. 집합적인 단기성과를 가장 효율적으로 거둘 수 있는 방법은 다음과 같다.

팀원들이 방관하기보다 신뢰할 수 있는 분위기를 조성하라 팀 전체의 성공을 위해서는 팀원들의 도움이 필요하다. 그저 주변에 서서(조용히 성공이나 실패를 기대하며) 지켜보기보다 직속 부하직원들이 팀 성공에 전적으로 참여하고 개입할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 직원들이 자부심을 느낄 수 있을 만큼 의미 있는 비즈니스 개선 작업에 참여할 수 있도록 해야 한다. 그들 관점에서 하나의 집합체로서 얻은 성과가 리더에게 미치는 긍정적 영향은 그저 부차적인 결과에 불과하다고 생각한다.

불확실성을 이해하라 부하직원들이 새로 부임한 리더에게 직접 보고해야 한다는 부담감이나 불안감을 과소평가하거나 무시하기 쉽다. 자신이 맡은 새로운 역할에만 집중한 나머지 부하직원들도 힘든 시기를 겪을 것이라는 사실을 간과하는 경우가 많다. 초기부터 팀의 성과를 중요하게 여긴다는 점을 강조하면 불확실성을 줄일 수 있다. 또 팀원 전체가 노력할 때 성공을 거둘 수 있다는 뚜렷한 신호를 보낼 수 있다.

겸손하게 굴어라 새로운 리더 역할을 맡은 뒤 마치 아무것도 배울 것이 없다는 듯이 행동하는 사람이 너무도 많다. 팀 전체의 단기성과를 강조하다보면 단기 업적을 정의하고 추구하는 과정에서 팀원들의 도움이 절실하다. 겸양의 미덕이라는 사소하지만 실천하기 쉽지 않은 행동을 통해 신뢰를 쌓아 나가야 한다. 팀원의 조언을 구하는 행동으로 팀원의 능력에 대한 존경심과 배우고자 하는 마음가짐을 표현할 수 있다.

팀원에 대한 더 많은 정보를 얻어라 아무리 팀원 개개인이나 팀 전체와 많은 대화를 나눈다 해도 실제 팀원을 지휘하면서 얻는 지식에 비할 바가 못 된다. 팀 전체의 단기성과를 위해 노력하다 보면 팀원들의 강점·약점·동기·역학관계 등을 이해할 수 있는 소중한 기회를 얻는다.

집합적인 성과의 중요성

단기성과의 역설은 실제로 존재한다. 게다가 결과는 큰 영향을 미친다. 이 연구에서 살펴 본 리더 가운데 앞에서 언급한 5가지 덫을 잘 피해가는 리더들은 그렇지 않은 리더들에 비해 2030% 높은 성과를 보였다. 뛰어한 팀 구축 역량과 인재 개발 역량을 보유한 리더들은 훨씬 더 뛰어난 모습을 보였다. 이들은 그렇지 않은 리더들에 비해 거의 60% 우수한 성과를 보이는 것으로 나타났다. 따라서 기업은 새로운 역할을 맡은 리더들이 단기성과의 역설을 피할 수 있도록 도와줘야 한다.

갓 승진한 리더들이 단기간 내 성과를 보여줘야 한다며 느끼는 압박감은 사라지지 않을 것이고, 사라져서도 안 된다. 올바른 종류의 단기성과, 즉 집합적인 단기성과는 새로운 리더에 대한 신뢰도를 높인다. 그러나 분석 결과 단기성과의 성공 여부를 판단하는 기준은 기업 수익성에 미치는 영향의 크기나 속도가 아니라 그 과정에서 얻게 되는 지혜였다.

부임한 리더가 직속 부하직원의 강점·약점·동기·열망을 이해하는 기회를 얻었는가? 팀원들 간의 업무 관계에서 발생하는 역학 관계를 이해했는가? 리더의 역할을 수행하는 과정에서 직면하게 될 문제를 잘 이해하고 있는가? 이 모든 질문에 대해 긍정적으로 답할 수 있는 리더라면 더 힘들고, 시간이 더 많이 걸리는 어려운 고지라도 팀원들을 잘 이끌고 나가 승리를 거둘 수 있을 것이다.

집합적인 성과의 힘을 잘 알고 있으며, 독단적으로 단기성과를 추구했을 때 발생하는 위험을 잘 이해하는 조직은 이를 리더십 훈련 과정의 초석으로 삼을 수 있다. 이를 통해 새로운 역할을 맡은 리더 상당수가 패배하는 대신 리더십에 쏟아 부은 투자가 결실을 맺는 날이 올 것이다.

[HBR TIP] 리더의 성공을 돕는 방법

많은 조직이 새로운 역할을 맡은 리더를 지원하기 위한 훈련 프로그램을 제공하고 있다. 그러나 변화관리 능력을 강조하는 프로그램은 드물다. 본 연구진은 각 조직이 새로운 역할을 잘 해내는 리더를 육성하는 동시에 리더와 팀원들이 변화를 잘 맞이할 수 있도록 돕는 훈련을 준비해야 한다고 생각한다. 관리자들이 리더 역할을 잘 해낼 수 있도록 돕는 몇 가지 방법을 소개한다.

압박감을 덜 느끼도록 도와주어라.순식간에 복잡한 리더 역할을 모두 이해할 수 있는 사람은 없다. 기업은 리더들이 초창기에 팀 전체의 성과에 대한 책임을 지도록 해야 한다. 그러나 짧은 기간에 성공을 이루겠다는 생각은 이룰 수 없는 환상에 불과하다는 사실을 알려줘야 한다. 또한 새로운 역할을 맡은 리더들에게 업무를 통해 무언가 배울 것이 기대된다는 점을 분명히 해야 한다.

도움이 될 만한 인력으로 구성된 네트워크를 구축하라.신임 리더의 상사와 이전 상사, 동료, 직속 부하직원 등을 포함하는 강력한 지원 네트워크를 구성함으로써 유능한 인재의 성공 가능성을 높일 수 있다. 규모가 큰 한 보험회사는 리더의 성공은 이 네트워크의 노력 여부에 달려 있다고 명시하고 있다. 네트워크의 개별 구성원들에게는 새로 부임한 리더를 돕기 위해 어떤 행동을 해야 하는지 구체적으로 일러준다.

새로 맡은 역할을 잘 해낼 수 있는 능력뿐 아니라 변화를 잘 관리할 수 있는 역량을 쌓을 수 있도록 도움을 주어라.관리자 양성 프로그램 대부분이 ‘일선 관리자가 갖추어야 할 필수 능력’과 같은 프로그램을 통해 새로 부임한 리더가주어진 역할(직무 역량)을 잘 해낼 수 있도록 훈련시키는 데 집중한다. 그러나이에 못지않게 변화관리 능력(변화 역량)을 쌓을 수 있도록 훈련하는 것이 중요하다. 가장 훌륭한 프로그램은 처음에 변화관리 능력을 쌓을 수 있도록 도와준 뒤 리더가 일상적인 업무에 더 많은 신경을 쏟아야 할 때가 되면 직무역량 개발에 집중한다.

마크 E. 뷰런(vanburem@executiveboard.com)은 경영관리 전문가이며 토드 새퍼스톤(safferst@executiveboard.com)은 기업운영이사회 이사로 재직하고 있다. 두 사람 모두 기업의 인사관리와 관련한 일을 하고 있다.

번역 김현정 jamkurogi@hotmail.com

 
※<HBR in DBR>에 소개된 기사는 HBR Korea 창간(2014년 03월) 이전에 DBR에 소개되었던 번역 기사로 HBR Korea에게 다운로드 관련 저작권이 없습니다. PDF다운로드가 불가하오니 이 점 양해바랍니다.

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