2014
5월

블루오션 리더십
르네 마보안(Renee Mauborgne),김위찬(W. Chan Kim)

당신의 직원들은 회사 발전에 적극 참여하고 있는가? 그들의 감춰진 능력과 에너지를 끌어내는 방법이 여기 있다.

 

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Artwork Mark Dorf, //_path/untitled 13

2013, archival pigment print

 

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About the Spotlight Artist

하버드비즈니스리뷰는 매달 스포트라이트 섹션의 삽화를 출중한 기량을 지닌 예술가들의 작품으로 장식하고 있습니다. 사진작가, 화가, 설치 작가들의 생동감 넘치고 지적인 창작물은 스포트라이트 지면에 더 많은 활력과 지성을 불어넣어주는 동시에 복잡하고 추상적인 개념들을 자세히 설명해주는 역할을 합니다. 이번 달에는 뉴욕 주 브룩클린에 거주하고 있는 사진작가이자 디지털 예술가인 마크 도르프(Mark Dorf)의 작품을 소개합니다. 도르프는 이 책에 소개한 시리즈에서 디지털 형태를 자연적인 배경에 삽입해언어의 비교를 창출했습니다. www.mdorf.com을 방문하면 도르프의 다른 작품들을 감상할 수 있습니다.

 

직장에 대한 슬픈 사실:

최선을 다해 임무를 충실히 수행하는 직원은 전체의 30%에 불과하다. 2013년 갤럽이 발표한미국 직장 현황(State of the American Workplace)’ 보고서에 따르면, 직원의50%는 그저 직장을 오가며 시간을 때우는가 하면 20%는 직장에 대한 불만을 비생산적 방식으로 표출해 동료에게 부정적 영향을 미치고, 결근을 일삼고, 형편없는 서비스로 고객을 달아나게 만든다. 갤럽은 이 20% 그룹이 미국 경제에 미치는 손해가 매년 5000억 달러에 이른다고 추산했다.

 

이렇게 많은 직원들의 마음이 업무에서 떠나 있는 이유는 무엇일까? 갤럽은 리더십의 부재를 주요 원인으로 꼽는다.

 

미국뿐 아니라 각지에서 활동하는 임원의 대부분은 부하 직원들의 잠재 역량 및 에너지와 실제 실현된 부분 간의 엄청난 격차를 줄이는 것을 그들의 최대 난제 중 하나로 생각하고 있다. CEO는 이렇게 말했다. “기업에는 지위의 높고 낮음을 떠나 임무를 훌륭하게 수행하고 싶어 하는 직원이 많다. 효과적 리더십으로 이들을 활용하고 대대적으로 변화시킬 수 있다면 임무를 정말 유능하게 수행하는 인재를 무수히 길러낼 수 있다.”

 

물론 고의로 형편없는 리더가 되려는 관리자는 없다. 문제는 어떤 변화를 추구해야 직원의 능력을 최대로 끌어내 강력한 영향력을 발휘할 수 있는지를 명확하게 파악하지 못하는 것이다. 하지만 우리가 주장하는블루오션 리더십을 사용하면 가능할 것이다. ‘블루오션 리더십은 비고객을 고객으로 전환함으로써 새로운 시장을 창출하는 블루오션 전략의 개념과 분석적 틀을 적용하고 발전시켜서 리더들이 낮은 비용으로 블루오션, 즉 조직에서 아직 활용하지 못하고 있는 능력과 에너지를 급속하게 개척할 수 있게 돕는다.

 

Idea in Brief

 

문제

갤럽에 따르면 조직이 발전하도록 능력과 에너지를 적극적으로 투입하는 직원은 전체의 30%에 불과하다. 50%는 그저 시간을 때우고, 20%는 직장에 대한 불만을 비생산적 방식으로 표출한다. 갤럽은 이 20%가 미국 경제에 미치는 손해만 해도 매년 5000억 달러에 이른다고 추산한다. 또한 직원의 마음이 떠나는 주요 이유의 하나는 형편없는 리더십 때문이라고 주장한다.

 

해결책

블루오션 리더십으로 불리는 새로운 접근 방식을 사용하면 조직에서 활용하지 않고 있는 능력과 에너지의 봇물을 터뜨릴 수 있다. 그러려면 4단계 절차를 밟아야 한다. 이를 통해 리더는 매우 소중한 자원인 시간을 절약하는 동시에 직원에게서 장점을 최대로 끌어내기 위해 어떤 변화가 필요한지 명쾌하게 파악할 수 있다. 또한 리더십 캔버스라는 분석 도구를 활용하면 조직에서 마음이 떠나 있는 직원을 적극적으로 참여시키기 위해 어떤 활동을 제거하거나, 줄이거나, 늘리거나, 창조해야 하는지 알 수 있다.

 

결과

한 영국의 소매 그룹은 블루오션 리더십을 적용해 실무급중간급고위급 리더들에게 효율성의 의미를 재정의했다. 그 영향력은 상당히 컸다. 예를 들어 실무급 직원의 이직률은 약 40%에서 한 해 만에 11%까지 떨어지면서 채용과 교육에 드는 비용도 약 50% 절약했다. 결근이 감소하면서 그룹은 첫해에 5000만 달러 이상을 아꼈고 고객 만족도는 30% 이상 치솟았다.

 

 

 

본질적으로 리더십은 한 조직의 직원에게먹히거나(buy)’ ‘먹히지 않는(don’t buy)’ 서비스라고 생각할 수 있다는 게 우리의 기본적인 통찰이다. 이런 의미에서 보면 어떤 리더에게도 고객이 있다. 업무 실적을 보고해야 하는 상사, 그리고 업무를 달성하도록 지지해주고 이끌어야 하는 직원이 바로 리더의 고객인 셈이다. 리더십은 리더로서 당신이 하는 행동이 직원에게 높게 평가받을 때 비로소 먹혀 들어간다. 그래야 직원이 리더십에 고무돼 전력을 기울일 뿐 아니라 탁월하게 업무를 수행한다. 하지만 리더십이 먹히지 않으면 직원은 조직에서 이탈해 리더의 비고객이 되고 만다. 리더십을 이런 방향에서 생각해보기 시작하니 원래 비고객을 고객으로 전환해 새로운 수요를 창출할 목적으로 개발한 블루오션 개념과 프레임워크를 적용해 조직에서 이탈한 직원을 헌신적 직원으로 전환할 수 있다는 사실을 우리는 깨닫게 됐다.

 

지난 10년 동안 우리는 블루오션 전략 네트워크 전문가인 게빈 프레이저와 함께 여러 조직에서 근무하는 수백 명을 인터뷰해서 언제 리더십 부재 현상이 일어나고, 어떻게 해야 리더에게 매우 소중한 자원인 시간을 보호하면서 리더십의 변혁을 꾀할 수 있는지 조사했다. 그 연구 결과를 이 글에 소개하려 한다.

 

전통적 리더십과 블루오션 리더십의 주요 차이점

블루오션 리더십은 리더십의 영향력이란 측면에서 신속하고 획기적인 변화를 불러올 것이다. 블루오션 리더십은 몇 가지 주요 방식에서 전통적 리더십과 다르다. 가장 두드러진 차이 세 가지를 살펴보자.

 

행동과 활동에 초점을 맞춘다.여러 해에 걸쳐 많은 연구들이 훌륭한 리더십을 구성하는 가치, 자질, 행동 양식에 대한 다양한 통찰을 제시해왔다. 이는 리더십 개발 프로그램과 경영자 코칭의 기반이 됐다. 이런 접근은 가치, 자질, 행동 양식이 바뀌면 궁극적으로 업무 성과가 개선된다는 전제를 깔고 있다.

 

하지만 이런 프로그램들의 결과를 검토해보면 눈에 띄는 변화를 찾기 어려운 경우가 많다. 한 임원은 이렇게 털어 놓았다. “여러 해에 걸쳐 헌신적 노력을 기울이지 않고서야 어떻게 개인의 성향이나 행동 특성을 바꿀 수 있겠습니까? 더욱이 리더가 그런 특성과 행동 양식을 받아들이고 내재화했는지 여부를 어떻게 측정하고 평가할 수 있겠습니까? 물론 이론적으로는 가능하지만 현실에서는 상당히 어렵습니다.”

 

이와는 대조적으로 블루오션 리더십은 리더가 어떤 사람이 돼야 하는지에 집중하지 않고 팀의 동기와 사업 결과를 북돋우기 위해 어떤 행동과 활동들을 해야 하는지에 초점을 맞춘다. 이렇듯 비중을 두는 대상이 다르다는 사실은 중요하다. 직원의 가치, 자질, 행동 양식을 바꾸기보다는 행동과 활동을 바꾸기가 훨씬 쉽기 때문이다. 물론 리더의 활동을 바꾸는 것이 완벽한 해결책은 아니다. 올바른 가치, 자질, 행동 양식을 갖추는 것이 중요하기는 하다. 하지만 적절한 피드백과 지침만 주어진다면 누구라도 활동은 바꿀 수 있다.

 

시장 현실과 밀접하게 연결돼 있다.전통적인 리더십 개발 프로그램들은 상당히 포괄적인 성격을 띠고 있다. 또 전통적 프로그램들은 고객들이 바라는 기업의 모습, 직원들에게 요구되는 시장 성과와는 종종 유리돼 있다. 이와는 대조적으로 블루오션 리더십에서는 시장 현실과 맞닥뜨리고 있는 현장 직원들이 직접 의견을 제시한다. 리더의 어떤 측면이 자신의 업무를 어떻게 방해하고 있는지, 리더가 어떤 일을 해야 직원들이 고객과 다른 이해관계자들에게 최고의 서비스를 제공할 수 있는지 등에 대해서다. 자신들의 능력을 마음껏 펼칠 수 있게 해주는 리더십 실천방안을 정의하는 일에 직원들이 직접 참여하고, 또 그 실천방안들이 시장의 현실을 제대로 반영하게만 한다면 직원들은 이상적인 리더의 프로파일을 만드는 일, 이렇게 만든 새로운 해결책이 실제로 효과를 내도록 하는 일에 적극적으로 참여할 것이다. 직원들의 자발적인 협력이 있을 때 새로운 리더십 프로파일이 잘 자리잡을 수 있는 확률은 높아지고 그 실행에 따른 비용은 최소화된다.

 

리더십을 전() 관리자 레벨에 확산시킨다. 리더십 프로그램들의 대부분은 임원들에게 초점을 맞추고 현재와 미래에 영향을 미칠 수 있는 그들의 잠재력 개발에 집중한다. 하지만 성공하는 조직이 되기 위해선 모든 직급에 있는 리더들이 힘을 가져야 한다. 조직의 탁월한 성과는 종종 시장과 더욱 밀접하게 접촉하는 중간급 리더들과 일선에서 일하는 실무급 리더들의 동기부여와 활동에서 오는 경우가 많기 때문이다. 한 고위 임원은 이렇게 말했다. “사실 고위 경영진은 중간급 리더와 실무급 리더의 행동을 충분히 파악할 만한 자리에 있지 않습니다. 기업의 성과를 최대화하려면 모든 직급에 있는 리더들이 효과적으로 업무를 수행할 수 있어야 합니다.”

 

블루오션 리더십은 고위중간실무급이라는 세 가지 관리자 레벨에 모두 적용되도록 설계됐다. 또 각 레벨의 임무, 권한, 환경에 맞춤화된 리더용 프로파일들을 요구한다. 기업이 실무급 깊숙이까지 리더십을 확장하면 직원들의 잠재 능력과 필요한 것 이상의 추진력을 끌어낼 수 있다. 강력하고 잘 분배된 리더십을 만드는 것은 조직 전체의 업무 성과를 현저히 높여준다.

 

블루오션 리더십의 4 단계

이제 블루오션 리더십을 어떻게 실천해야 하는지 알아보자. 다음의 4 단계를 따라야 한다.

 

1. 당신의 리더십 현실을 직시한다.조직들이 흔하게 저지르는 실수 중 하나는 리더들이 실제로 어떤 일을 하고 있는지에 관한 견해 차이가 해소되지도 않은 상태에서 리더십을 어떻게 바꿀 것인지를 논의하는 것이다. 리더십이 언제 먹히고, 또 언제 먹히지 않는지에 관해 공감대가 형성되지 않은 상태에서 강제로 리더십을 바꾸려 해서는 안 된다.

 

바로 이 공감대를 형성하는 것이 첫 단계의 목표다. 그러려면 우리가현행 리더십 캔버스(as-is Leadership Canvas)’라고 부르는 것을 작성해야 한다. 이 도표는 각 계층에 속한 관리자가 어떻게 자신의 시간과 노력을 투자하고 있는지를 분석적으로 나타내며 그 리더십의 고객 입장에서 바라보는 모습으로 그려진다. 우선 세 관리자 레벨에 해당하는 캔버스를 각각 하나씩 만든다.

 

일반적으로 이 프로젝트를 위해 12~15명의 고위급 관리자들로 이뤄진 태스크포스를 선발한다. 이들은 여러 기능 부서를 망라해야 하고 회사에서 훌륭한 리더로 인정받는 사람들이어야 한다. 그래야 이 팀이 전체 직원들의 신뢰를 빨리 얻을 수 있다. 다음에는 이 팀을 세 개의 소그룹으로 나눈다. 각 소그룹은 고위중간실무급 관리군 중 하나를 전담해 각 그룹의 리더십 고객들, 즉 각 그룹의 상사와 부하직원을 인터뷰한다. 이때는 각 계층을 대표할 수 있을 만큼 충분한 수를 확보해야 한다.

 

목적은 직원들이 현행 리더십을 어떻게 생각하고 있는지를 드러내는 것, 그리고 각 계층의 리더들이 해야 할 일과 하지 말아야 할 일들이 무엇인지에 대해 회사 전체에서 활발한 토론이 이뤄지도록 하는 것이다. 리더가 주로 어떤 행동과 활동에 시간을 쏟는지, 동기 유발과 업무 달성에 중요하지만 리더가 등한시하고 있는 일은 무엇인지를 리더십 고객들에게 질문한다. 이때 구체적 정보를 입수하는 것이 중요하다. 현행 캔버스는 각 계층의 구체적인 시장 현실과 업무 목적을 반영하는 행동과 활동을 근거로 해야 하기 때문이다. 그러려면 정밀한 조사가 얼마간 필요하다.

 

BRG(British Retail Group, 가명)라는 한 기업에서 인터뷰에 응했던 많은 직원들은 중간급 리더들이 조직 내 정치 놀음에 많은 시간을 쏟고 있다고 말했다. 중간급을 담당한 소그룹은 왜 그런지를 더 자세히 알아보고 나서 이런 판단의 근거가 된 두 가지 주요 행동을 발견했다. 첫째, 중간급 리더들은 직원들 사이에 책무를 나눠 책임 소재의 불확실성을 높이고 사내 경쟁심을 유발하는 경향이 있었다. 그 결과 직원들끼리 서로 비난하는 사태가 많이 발생하고 리더가 직원들을 가지고 놀면서 서로 맞서게 만든다는 인식이 생겨났다. 둘째, 중간급 리더들이 고위 경영진과 회의하느라 많은 시간을 보냈다는 것도 발견했다. 따라서 부하직원들은 리더가 자리를 지키며 부하직원들을 뒷받침해주기보다는 높은 사람을 만나는 정치활동 기회를 최대한 늘리는데, 이리저리 소문을 퍼뜨리는 데 더 관심이 많다고 생각했다.

 

4~6주간의 인터뷰 후, 소그룹 멤버들은 함께 모여 자신들이 찾아내고 결론 내린 바를 바탕으로 현행 리더십 프로파일을 작성한다. 이를 위해 각 계층에서 지배적으로 나타나는 리더십 행동들과 활동들이 무엇인지, 이런 행동들이 인터뷰에서 얼마나 자주 언급됐는지를 종합한다. 소그룹이 정말 중요한 사항에 초점을 맞추기 위해서 각 계층별로 10~15가지 정도의 리더십 행동과 활동들만 적도록 한다. 이 항목들은 현행 리더십 캔버스의 가로축에 나열된다. 그리고 리더들이 각 행동과 활동을 얼마나 많이 하는지는 세로축에 기록했다. 항목을 10~15개로 제한함으로써 리더십 캔버스가 너무 복잡해지거나 너무 단순해지는 것을 막을 수 있다.

 

대부분의 경우 놀라운 결과를 볼 수 있다. 흔히 세 계층 모두에서 리더가 하는 행동과 활동 중 20~40%는 리더의 상사와 부하직원들이 보기에는 할 만한 가치가 있는지 의심스러운 활동들이다. 또한 리더들은 상사와 부하직원들이 중요하다고 언급한 행동과 활동들 중 20~40%에는 시간과 에너지를 너무 적게 투자하고 있음도 발견하게 된다.

 

BRG의 고위급 매니저들의 리더십 캔버스에 따르면 이들의 (리더십) 고객들은 이들이 원래 중간 관리자들이나 해야 할 행동과 활동에 대부분의 시간을 쏟고 있다고 생각했다. 또한 중간급 관리자들의 캔버스는 이들이 관료주의적 절차를 보호하는 데에만 신경을 쓰고 있는 것처럼 보였다. 실무급 관리자들은 고객의 문의를 상사에게 넘기는 등 상사를 기쁘게 해주는 일에 열중하는 것 같았다. 이런 식의 행동은 상황을 장악하고 싶어 하는 상사의 욕구를 충족시키기 때문이다. 우리는 팀 구성원들에게 각 리더십 캔버스를 몇 마디로 요약해달라고 요청했다. 이는 블루오션 리더십 프로세스의 한 과정이기도 하다. 그러자 팀 구성원들은 실무급 리더십 프로파일에 대해상사 비위 맞추기’, 중간급 리더십 프로파일에 대해통제하고 몸 사리기’, 고위급 리더십 프로파일에 대해서는당일 하루에 초점 맞추기라고 요약했다. (‘중간관리자가 실제로 하는 일참조)

중간관리자가 실제로 하는 일

현황 리더십 캔버스는 리더가 참여하고 있는 활동, 리더가 소비하는 시간과 에너지의 양을 직원의 관점에서 보여준다. 소매 기업 BRG 소속의 중간급 관리자용으로 작성된 아래 캔버스를 보면 직원들은 중간급 리더를몸을 사리는 규칙 집행자라고 생각하고 있음을 알 수 있다.

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여기에 함축된 의미는 우울하다. 프로젝트 소그룹들이 가장 놀랐던 점은 다음과 같다. 고위급 경영자들은 그들의 진정한 임무, 즉 생각하고, 조사하고, 다가오는 기회를 포착하고, 그 기회에서 수익을 창출하도록 조직을 정비하는 등의 일을 수행할 수 있는 시간이 거의 없어 보였다. 현행 리더십의 결점이 직접적으로 반복해서 드러나자 소그룹은 현행 리더십 프로파일을 더 이상 변호할 수 없었다. 리더십 캔버스를 검토해보니 세 계층 모두에 변화가 필요하고, 또 조직 전체의 구성원들이 변화를 원한다는 사실이 분명해졌다.

 

2. 대체 가능한 리더십 프로파일을 개발한다.이 시점에 이르면 소그룹은 각 계층에 적합한 효과적 리더십 프로파일을 탐색하고 싶어 한다. 이를 위해 소그룹은 인터뷰이들에게 돌아가 두 세트의 질문을 던진다. 첫째 세트의 질문이 겨냥하는 목표는 캔버스에 쓰여진 각 행동과 활동들이 냉점(cold spot, 리더의 시간을 흡수하지만 가치는 거의 혹은 전혀 없는 활동)인지 열점(hot spot, 직원에게 활력을 불어넣고 사기를 북돋지만 리더가 제대로 시간을 투자하지 않거나 전혀 관심을 두지 않는 활동)인지를 정확하게 파악하는 것이다.

 

둘째 세트의 질문은 인터뷰이들이 회사라는 테두리 너머로 생각을 확장해 조직 외부에서 그들이 목격했던 효과적인 리더십 행동들에 초점을 맞추도록 만든다. 특히 각자의 계층에서 사내 리더들이 채택했을 때 강력한 영향을 미칠 수 있는 행동들에 집중한다. 그렇게 하면 리더들이 할 수 있지만 안 하고 있는 행동들에 대한 신선한 아이디어들이 나온다. 스타 기업인들을 벤치마킹하자는 얘기는 아니다. 직원들의 개인적 경험에서 좋은 통찰이 나올 확률이 더 높다. 대부분의 사람들은 살아가면서 자신에게 아주 큰 긍정적 영향을 미치는 사람들을 만난다. 그 사람은 스포츠 코치일 수도 있고, 학교 선생님, 스카우트 단장, 할아버지 혹은 할머니, 또 예전 직장 상사일 수도 있다. 인터뷰이의 롤모델이 누구이든지 간에 중요한 건 그 롤모델들의 행동과 활동 중에서 현재 자신의 리더가 실행한다면 진정한 가치를 창출할 수 있으리라고 믿는 것을 상세하게 서술하도록 하는 것이다.

 

두 번째 인터뷰에서 얻은 결과를 가지고 이제 소그룹은 우리가 블루오션 리더십 구성표(Blue Ocean Leadership Grid)라 부르는 분석도구를 사용한다.(‘블루오션 리더십 ERRC구성표참조.) 각 리더십 계층에서 확보한 인터뷰 결과는 구성표에 통합된다. 일반적으로 가장 먼저 하는 일은 인터뷰이들이 얼마나 부정적으로 판단했는지를 기준으로 냉점 행동과 활동을 제거(Eliminate), 감소(Reduce) 사분면에 넣는 것이다. 이 작업을 하면 소그룹은 당장 활기를 띠기 시작한다. 가치가 거의 혹은 전혀 없는 일을 하지 못하도록 리더들을 막음으로써 생기는 혜택을 사람들은 빨리 인식하기 때문이다. 그런 활동들을 줄이면 리더들도 자신들의 일을 더 잘할 수 있는 시간과 공간을 확보할 수 있다. 숨 쉴 수 있는 공간을 주지 않고서는 리더십에 큰 변화를 가져올 수 없다. 리더들이 담당하고 있는 업무가 이미 산더미처럼 쌓여 있기 때문이다. 이제 냉점 활동들을 표시했으면 열점 활동으로 옮겨가자. 현재 실행되고 있는 행동과 활동이라면 증가(Raise) 사분면에, 현재 전혀 실행되고 있지 않는 활동이라면 창조(Create) 사분면에 넣는다.

 

블루오션 리더십 ERRC 구성표

블루오션 리더십 구성표(The Blue Ocean Leadership Grid)는 일종의 분석 도구로서 리더가 직원을 억제하는 어떤 행동과 활동을 줄여야 하는지, 직원의 사기를 북돋우는 어떤 행동과 활동을 늘려야 하는지를 생각하게 만든다. 리더의 현행프로파일에 속한 현재 활동(가치가 있을 수도 없을 수도 있다)과 리더가 시작하면 많은 가치가 파생하리라 직원이 믿는 새 활동을 구성표에 있는 4개의 범주에 할당했다. 조직은 구성표를 활용해 효과적인 리더십의 새 프로파일을 발달시킬 수 있다.

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이런 정보들을 가지고 소그룹은 각 리더십 계층마다 2~4개의목표(to-be)’ 리더십 캔버스를 작성한다. 이 분석적 시각자료는 개인과 조직의 업무 실적을 향상시킬 수 있는 리더십 프로파일을 나타낸다. 또 이를 현행(as-is) 리더십 프로파일과 나란히 배치해 비교한다. 새로운 리더십 유형을 철저하게 탐색하기 위해서는 한 세트의 가능성들을 제시하는 데 그치지 않고 넓은 범위의 리더십 모델들을 만들어야 한다.

 

3. 미래 리더십 프로파일을 선택한다.소그룹은 2~3주 동안 작성하고 재작성하는 과정을 거쳐 완성한 리더십 캔버스를리더십 설명회에 제출한다. 설명회에는 이사회 구성원과 고위중간실무급 관리자가 참석한다.

 

행사가 시작되면 고위급 관리자로 구성했던 태스크포스 팀의 구성원들이 그동안 진행해온 과정을 설명하고 세 개의 현행 캔버스를 제시한다. 팀은 이 세 점의 시각적 자료를 이용해 현행 리더십에 변화가 필요한 이유를 밝히고 모든 계층에서 선발한 인터뷰이들의 의견이 고루 고려됐음을 확인시켜준다. 또 이 자료는 사람들이 목표 리더십 프로파일을 이해하고 그 가치를 인정하게 만들도록 도와주는 배경을 제시해준다. BRG에서 그랬듯 현행 캔버스는 종종 현실의 심각성을 보여준다. 하지만 리더십 프로파일은 통합적인 모습으로만 제시하고 토의된다. 그래야 리더 개개인이 좀 더 변화에 개방적인 태도를 취하게 된다. 모두가 같은 상황에 처해 있다고 느끼기 때문이다.

 

무대가 세워지면 프로젝트 소그룹들은 관람객들이 쉽게 볼 수 있도록 목표 프로파일 캔버스를 벽에 건다. 일반적으로 실무급 리더를 담당했던 소그룹이 가장 먼저 발표한다. 발표가 끝나면 참석자들에게 포스트잇을 세 장씩 나눠주고 좋아하는 리더십 프로파일 칸에 하나를 붙이라고 요청한다. 리더십 프로파일이 정말 마음에 들면 포스트잇을 최대 세 장까지 붙일 수 있다.

 

투표가 끝나면 회사의 고위 임원들이 참석자들을 대상으로 왜 그렇게 투표 했는지를 묻는다. 다른 두 리더십 계층에 대해서도 같은 절차를 반복한다. (우리가 발견한 바에 따르면 이 단계는 각 계층별로 따로, 차례로 진행하는 편이 더 쉽다. 그래야 투표에 참여한 사람들이 토론 내용을 더 쉽게 기억해낼 수 있기 때문이다.)

 

4시간 후면 참석자 전원은 각 계층에 속한 현행 리더십 프로파일, 완성된 블루오션 리더십 구성표, 리더의 행동을 현저하게 바꿀 수 있는 목표 리더십 프로파일을 명확하게 파악하게 된다. 이 정보들과 참석자들의 투표결과, 참석자들의 의견들을 가지고 최고경영진은 설명회장 밖에 모여 각 계층별로 어떤 목표 리더십 프로파일을 추진할지 결정한다. 그러고 나서 설명회장으로 돌아와 참석자들에게 결정 사항을 설명한다.

 

BRG에서는 125명 이상이 프로파일 투표에 참여했고 설명회 참석자들은 선택된 프로파일 세 개에 열렬히 호응했다. 실무급 리더의 목표 프로파일(‘실무급 관리자 상사가 아닌 고객에게 서비스를 제공한다참조)을 한마디로 줄인 표현은허튼 짓 집어치워라였다. (애석하게도 이 표현은 나중에군말 말고 고객을 섬겨라로 순화됐다.) 이 프로파일에 따라 실무급 리더들은 고객 대다수가 던진 질문 대부분을 중간 경영진에게 넘기지 않고 순환적인 행정절차에 들어가는 시간을 줄였다. 또 회사의 약속을 현장에서 이행하고, 고객의 문제를 해결하고, 곤란한 지경에 놓인 고객을 신속하게 돕고 의미 있는 부수적 매출을 올리도록 실무급 직원을 훈련시키는 데 시간을 투입했다. 실무급 근로자의 사기를 북돋는 리더십 활동과 행동들은 고객을 신나게 만들고 기업의 수익에 직접적으로 영향을 미칠 수밖에 없었다.

목표 리더십 캔버스

실무급 관리자 상사가 아닌 고객에게 서비스를 제공한다

BRG 소속 실무급 리더의 현재 활동 vs. 리더가 수행해야 한다고 직원이 생각하는 활동

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‘자유를 줘라, 가르쳐라, 권한을 위임하라는 중간급 경영진의 목표 프로파일(‘중간관리자 코칭을 늘리고 통제를 줄인다참조)을 한마디로 압축한 표현이었다. 이 계층에 속한 리더의 시간과 관심은 직원을 통제하는 것에서 벗어나 직원을 돕는 방향으로 움직였다. 고객 상담 전화와 사무용품 지출에 대한 주간 보고서를 제출하라고 요구하는 것과 같은 일련의 감독 활동을 제거하거나 줄이는 것도 포함됐다. 이런 감독 활동은 직원의 에너지를 고갈시키고 실무급 리더를 책상 앞에 붙들어 놓기 때문이다. 또한 이 프로파일에는 실무급 리더와 직원의 지식을 관리하고 유포하고 통합하기 위한 새로운 행동이 포함됐다. 실질적으로 이는 직원들을 직접 만나 코칭하고 피드백을 주는 데 시간을 더 많이 쓰는 걸 의미했다.

 

목표 리더십 캔버스

중간관리자 코칭을 늘리고 통제를 줄인다

BRG의 중간 리더의 현재 활동 vs. 리더가 수행해야 한다고 직원이 생각하는 활동

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고위 경영진의 목표 프로파일을 한마디로 압축한 표현(‘고위 관리자 하루하루에 초점을 맞추지 말고 큰 그림을 그린다참조)권한을 위임하고 회사의 미래를 그려라였다. 실무급 관리자와 중간관리자의 행동과 활동을 다시 설정하고 나면 고위 관리자들은 큰 그림, 즉 산업계의 변화와 그 변화가 전략과 조직에 미치는 의미에 대해 생각할 시간을 상당 부분 확보할 수 있다. 급한 불을 끄는 데 쏟았던 시간은 줄일 수 있다.

 

목표 리더십 캔버스

고위 관리자 하루하루에 초점을 맞추지 말고 큰 그림을 그린다

BRG의 고위 리더의 현재 활동 vs. 리더가 수행해야 한다고 직원이 생각하는 활동

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리더십 설명회에 참석했던 이사회 구성원들은 목표 리더십 프로파일이 주주의 이익과 성장 목표뿐 아니라 고객의 이익에도 부합한다고 확신했다. 실무급 리더들은 넘치는 에너지로 전진할 태세를 갖췄다. 고위급 리더들은 지금껏 자신이 조정하고 신경 써야 했던 온갖 중간관리 업무의 파도에 휩쓸려 물속으로 끌려들어가는 것 같은 느낌에서 벗어나 마침내 수면 위로 머리를 쳐들고 앞으로 헤쳐나가야 하는 아름다운 바다를 볼 수 있었다.

 

가장 까다로운 목표 리더십 프로파일은 중간관리자용이었다. 통제권을 놓고 부하들에게 권한을 위임하라는 건 조직의 중간 계층 리더들에겐 어려운 요구다. 하지만 실무급 관리자와 고위 관리자의 목표 리더십 프로파일이 중간 계층 관리자가 변화를 향하는 길을 개척하는 데 도움을 줬다.

 

4. 새로운 리더십 실행을 제도화한다. 설명회가 끝나면 소그룹 구성원들은 인터뷰에는 응했지만 설명회에는 참석하지 않았던 사람들에게 결과를 전달한다.

 

그러고 나서 조직은 모두가 동의한 목표 리더십 프로파일을 각 계층 리더들에게 배포한다. 소그룹 구성원들은 리더들과 함께 회의를 하면서 프로파일을 전반적으로 검토하고 무엇을 제거하거나 줄일지, 또 무엇을 늘리거나 창조할지 설명해준다. 이때 프로세스의 각 단계에서 발견한 주요 사항들을 조직 전체의 리더들에게 설명하고 다수에게 의견을 물어 이들 각 리더가 변화의 주도권을 쥐고 앞장서게 한다. 모든 리더는 사실상 다른 리더십 계층의 구매자이기도 하다. 따라서 자신들이 직접 제출한 의견에 따라 자신들의 상사들도 같은 일을 하리라는 사실을 알게 되고 결국 모든 관리자들이 변화를 위해 노력하게 된다.

 

이제 리더들은 직속부하들에게 메시지를 전달하고 새 리더십 프로파일을 활용하면 더욱 효과적으로 일할 수 있다는 사실을 설명하는 역할을 맡는다. 또 목표 리더십 캔버스를 리더와 부하직원 사무실의 눈에 띄는 곳에 부착해 새 프로파일을 늘 기억할 수 있게 한다. 리더들에게는 매월 정기적으로 회의를 열어 새 프로파일을 순탄하게 실천하고 있는지에 관해 직속 부하의 의견을 수렴할 의무가 있다. 이때 모든 의견에는 구체적인 예시가 따라야 한다. 리더는 새 리더십 프로파일에 따라 제거하거나 줄여야 하는 행동과 활동을 실제로 줄이고 있는가? 어떻게 그렇게 하고 있는가? 그렇지 않다면, 어떤 경우에 여전히 그런 행동과 활동을 보이는가? 마찬가지로, 리더는 가치를 더하는 일에 집중하고 프로파일에 적혀 있는 새 활동들을 실천하고 있는가? 이런 회의들은 상사를 비판해야 하는 직원에게도, 자신의 행동을 철저하게 노출해야 하는 상사에게도 처음에는 불편하고 껄끄럽게 느껴질 수 있다. 하지만 리더십의 변화가 업무 성과에 긍정적으로 영향을 미친다는 사실을 모두가 깨달으면서 곧 공동체 정신과 상호 존중이 자리 잡을 것이다.

 

목표 프로파일들이 부각시킨 변화를 통해 BRG는 리더십의 힘을 강화하고 더 적은 비용으로 강력한 임팩트를 만들 수 있었다. 실무급 계층에서 산출한 결과만 살펴보면 다음과 같다. BRG에서 일하는 실무급 직원 1만여 명의 이직률이 약 40%에서 한 해 만에 11%까지 떨어져 채용과 교육에 드는 비용이 50%가량 절감됐다. 결근이 감소한 것을 포함해 BRG가 절약한 총 비용은 첫해에만도 5000만 달러 이상에 달했다. 게다가 고객 만족도는 30% 이상 치솟았다. 모든 계층의 리더들은 예전보다 스트레스를 적게 느끼고 더욱 활기를 띠는 동시에 자신이 회사와 고객, 개인의 발달에 더욱 크게 기여한다고 느껴 더큰 자신감을 갖게 됐다고 보고했다.

 

모든 계층의 리더들은 예전보다 스트레스를 적게 느끼고 활기를 띠는 동시에 자신이 회사와 고객, 개인의 발달에 더욱 크게 기여한다고 생각해 더 큰 자신감을 갖게 됐다.

 

실행은 4 단계 안에 포함돼 있다

어떤 변화든 비판적으로 보는 시선은 있기 마련이다. 이런 시선을 보히카, 엎드려, 또 시작이다(Bend over - here it comes again, BOHICA)’ 증후군쯤으로 생각하라. 블루오션 리더십도 처음에는 이런 반응에 부딪히겠지만 절차를 충실하게 따라 실행하다 보면 극복할 수 있다. 블루오션 리더십의 4 단계는 참여(engagement), 설명(explanation), 기대의 명확성(expectation clarity) 등 공정한 절차의 원칙을 토대로 설정된다. 이 세 가지 원칙의 힘은 대단히 중요하다. 우리는 이 원칙들이 실행의 질에 미치는 영향력에 대해 20년 이상 많은 글을 써왔다. (예를 들어 우리가 쓴 글공정한 절차: 지식경제에서의 경영을 참고하라.)

 

리더십 개발이라는 측면에서 보면 공정한 절차를 적용함으로써 사람들이 목표 리더십 프로파일에 주인의식을 갖게 하고 신뢰를 구축해 실행의 토대를 마련할 수 있다. 이 원칙들은 여러 방식으로 적용되지만 가장 중요한 몇 가지 예를 들면 다음과 같다.

 

•존경받는 고위 관리자가 선두에 서서 절차를 이끈다. 이들은 단지 의례적 차원에서 참여하는 것이 아니다. 직접 인터뷰를 실시하고 캔버스를 작성한다. 이는 프로젝트가 중요하다는 강력한 신호를 보낸다. 따라서 모든 계층의 직원은 존중을 받고 있다고 느끼게 되며 고위 관리자들은 리더십 성과를 획기적으로 바꾸기 위해 어떤 행동들이 필요한지를 강하게 느끼게 된다. 직원들이 보이는 전형적인 반응은 이렇다. “처음엔 이것 역시 경영진이 평소 그래왔던 것처럼 말로만 변화해야 한다고 하지만 결국에는 평소 하던 대로 돌아올 거라고 생각했습니다. 하지만 고위급 관리자들이 앞장서서 프로세스를 추진하고 소매를 걷어붙이고 변화를 밀어붙이는 장면을 보고 나니, 마침내 진심으로 하려나 보군이라는 생각이 들기 시작했습니다.”

 

•리더가 해야 할 일을 정의하는 데 직원들이 참여한다.직원들 스스로의 의견을 수렴해 리더들의 목표 프로파일을 만들기 때문에 직원들은 만들어지는 변화들에 대해 확신을 갖게 된다. 또한 리더들이 하고 있는 일에 대해 더 많은 주인 의식을 갖게 되기 때문에 리더들과 좀 더 밀접하게 일하고 있다고 느끼게 된다. 사람들은 우리에게 이렇게 말했다. “고위 경영진은 모든 계층의 직원에게 다가와 대화하겠다고 말했습니다. 직원들이 성공적으로 업무를 수행하려면 리더가 어떤 일을 하고 어떤 일을 하지 않기를 바라는지 파악하기 위해서라고 했습니다. 그래서 나는 속으로누군가가 직접 내 방 문을 두드릴 때까진 믿지 않겠어라고 생각했어요. 그런데 그들이 정말로 문을 두드리더군요.”

 

•모든 계층에 속한 직원들이 최종 결정에 발언권을 갖는다.세 관리 계층을 아우르는 조직의 일부가 투표를 통해 새 리더십 프로파일들을 선택한다. 목표 프로파일들에 대한 최종 결정권은 최고경영진이 갖기 때문에 과반수의 표를 얻은 프로파일이 선택되지 않을 수도 있지만 그럴 경우 경영진은 자신들의 결정을 모든 참가자 앞에서 명쾌하고 확실하게 설명해야 한다. 직원들의 전형적인 반응을 살펴보자. “우리 의견이 목표 프로파일들에 반영되는 것을 보고 단순히 립서비스 받는 것 아닌가 하는 의심을 떨쳐버렸어요. 조직이 우리 직원들의 목소리에 귀를 기울인다는 사실을 깨달았습니다.”

 

•기대가 충족되는지 평가하기가 쉽다. 현행 리더십 프로파일에서 목표 리더십 프로파일로 전환하는데 어떤 변화가 필요한지를 명확하게 정의하면 진전 상황을 추적하기 쉽다. 리더들과 직속부하들이 매달 리뷰 회의를 연다면 조직이 앞으로 나아가고 있는지 점검할 수 있다. 우리는 이런 회의를 통해 리더들의 정직성을 유지시키고, 지속적으로 변화를 추구하도록 고무시키고, 리더들의 진정성과 프로세스에 대한 신뢰를 구축할 수 있음을 발견했다. 고위 경영진은 이런 회의에서 피드백을 수집해 리더들이 현행 리더십 프로파일에서 목표 리더십 프로파일로 얼마나 빠르게 옮겨가고 있는지 평가할 수 있다. 이는 연간 업무 평가의 주요 항목이 된다. 직원들은 이렇게 말한다. “과거 리더십 프로파일과 새 리더십 프로파일을 한 페이지만 비교해봐도 진전 상황을 쉽게 추적할 수 있습니다. 둘의 격차가 줄어들고 있다는 사실을 명쾌하고 정확하게 누구나 알 수 있어요.”

 

본질적으로, 공정한 절차를 따르면 리더와 직원의 관계에 반드시 필요한 자발적 협력과 신뢰를 선물로 받게 된다. 조직에서 일해 본 사람이라면 누구나 신뢰가 얼마나 중요한지 알고 있다. 자신의 상사와 프로세스를 신뢰하는 직원은 기꺼이 전력을 기울이고 최선을 다하지만, 그렇지 못한 직원은 조직과 맺은 계약서 문구에만 매달리고 자기 위치를 보호하느라 에너지를 쏟는다. 또한 고객의 마음을 얻고 가치를 창출하기보다는 자기 구역을 지키는 데 애를 쓰게 된다. 이런 직원들은 자신의 능력을 낭비하는 것은 물론 조직의 실적도 종종 저해할 것이다.

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Cartoon: P.C. Vey

“가끔 당신이 나를 꾸며줘서 뭘 하게 하려는지 궁금해져요.”

블루오션 리더십은 시간과 노력을 적게 들이고도 변화를 만들어낸다. 리더들이 자기 정체성을 바꾸려 애쓰지 않아도 되기 때문이다.

 

블루오션 리더가 되는 법

우리는 조직들을 연구해오며 그들이 가진 능력과 에너지에 끊임없이 감탄한다. 하지만 안타깝게도 형편없는 리더십 때문에 많은 능력과 에너지가 낭비되는 장면을 보면서 마찬가지로 놀라곤 한다. 블루오션 리더십은 그런 현상에 종지부를 찍는 데 도움을 줄 수 있다.

 

리더십 캔버스는 튼튼하고 시각적인 틀을 사람들에게 제공해 리더들이 실행해야 할 개선 사항들을 표면으로 드러내고 토론할 수 있도록 해준다. 절차의 공정성은 전통적 하향식 접근 방식과 비교해 변화를 실행하고 추적하기 훨씬 쉽게 만들어준다. 게다가 블루오션 리더십은 시간과 노력을 적게 들이고도 변화를 이뤄낸다. 리더들이 자기 모습을 바꾸거나 평생 쌓인 습관을 깨려 노력하지 않아도 되기 때문이다. 단순히 자신이 수행하는 업무들만 바꾸면 된다. 블루오션 리더십의 또 다른 장점으로 확장성을 들 수 있다. 회사의 고위경영진이 이 프로세스를 시작할 때까지 기다릴 필요가 없다. 당신이 어떤 경영 계층에 속하든 사람들에게 블루오션 리더십의 4 단계를 밟게 함으로써 그들 안에 잠자고 있는 잠재력을 깨울 수 있다.

 

당신은 블루오션 리더가 될 준비가 됐는가 

 

 

김위찬, 르네 마보안

김위찬르네 마보안은 프랑스 퐁텐블로에 있는 인시아드(INSEAD)에서 전략 및 경영학과 교수 겸 인시아드 블루오션 전략 연구소(INSEAD Blue Ocean Strategy Institute)의 공동 소장으로 활동하고 있다. <블루오션 전략(Blue Ocean Strategy, 하버드 경영대학원 출판부, 2005)>을 집필했다. 자세한 사항은 www.blueocean-strategy.com.을 참고하라.

 

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