HBR in DBR (~2013)

창업자여, 부와 권력중 하나만 추구하라
노암 와서맨(Noam Wasserman)

기업을 운영하고 싶다면 누구나 마이크로소프트의 설립자 빌 게이츠나 나이키의 필 나이트, 바디 샵의 애니타 로딕과 같은 경영자가 되길 원할 것이다. 이들은 세계적인 대기업을 설립했고, 수년 간 해당 기업을 이끌었다. 그러나 성공적 창업자 겸 CEO는 극히 드물다. 1990년도 후반부터 2000년도 초반까지 212개 미국 신생 기업을 분석한 결과, 대부분의 창업자들은 그 기업이 상장되기 훨씬 이전에 경영권을 상실한 것으로 나타났다. 설립 3년째에는 CEO 50%가 그 지위를 잃었고,4년째에는 40%만이 자리를 보전했다. 상장 이후에도 창업자가 CEO 직위를 유지한 기업은 25% 미만에 불과했다. 다른 연구자들도 이와 비슷한 경향을 발견했다. 따라서 우리가 알고 있는 성공한 창업자 겸 CEO는 매우 예외적인 경우라고 할 수 있다.

 

내 연구에서 창업자의 80% CEO 자리에서 물러나라는 권고를 받았다. 이들 대부분은 투자자들의 사퇴 권고에 충격을 받고 달갑지 않은 방식으로 쫓겨난다. 창업자를 따르는 직원들이 새로운 CEO의 취임에 반대할 때 그 기업은 대단히 위험에 빠질 수 있다. 창업자들이 경영진 교체를 방해하면 신생 기업들은 큰 타격을 받을 수도 있다.

 

창업자들이 사업을 시작한 동기에 대해 솔직한 태도를 보일 때 경영진 교체는 비교적 부드럽게 진행된다. 사람들은 큰 돈을 벌기 위해서 사업을 시작한다. 그러나 ‘Journal of Political Economy’ 2000년 발표된 논문과 ‘American Eco-nomic Review’ 2002년 발표된 논문에 따르면 창업자 집단 전체적으로 보면 이들이 직원일 때와 창업을 했을 때 벌어들인 돈은 비슷한 것으로 나타났다. 창업자들이 감수해야 하는 위험을 고려한다면 오히려 자신이 직원이었을 때보다 CEO였을 때 돈을 적게 번 것이었다고 볼 수도 있다. 게다가 종종 창업자들은 부의 최적화 원칙에 위배되는 결정을 내리기도 한다. 기업가들의 의사 결정을 연구한 결과, 경우에 따라서는 더 큰 금전적 이익을 누릴 수 있는 기회를 선택하지 않고 손해나는 선택을 한 것으로 나타났다.

 

기업가들이 때로 금전적 목표에 반()하는 결정을 내린 이유는 그들이 부자가 되고 싶다는 목적 이외에 조직을 만들어 이끌고 싶다는 또 다른 욕구를 갖고 있기 때문이다. 놀라운 점은 두 가지 동기 중 하나를 극대화하면 다른 한 가지가 극소화된다는 것이다. 모든 의사 결정 단계에서 기업가들은 돈과 기업 경영이라는 선택의 기로에 놓이게 된다. 무엇이 더 중요한지 확실하게 선택하지 않으면 돈과 권력 모두 잃는다는 의미다.

 

창업자의 속내

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창업자들은 항상 자신만이 기업을 성공으로 이끌 수 있다고 확신한다. 많은 기업인들이나는 비전과 희망을 갖고 기업을 세웠으며 나야말로 기업을 잘 운영할 수 있는 사람이라고 말하는 것만 봐도 알 수 있다.그 이면에는 많은 내용이 담겨있다.

 

당초 기업은 창업자의 머릿속에 있었던 하나의 아이디어였고, 그는 이 아이디어를 바탕으로 기회를 잡아 생산적 상품, 서비스, 비즈니스 모델을 구현했다. 창업자는 비전에 따라 비즈니스를 운영할 수 있도록 직원을 고용하고 이들과의 관계를 통해 조직 문화를 형성한다. 조직 문화는 창업자의 스타일, 특성, 기호 등의 연장선상에 있다.이런 과정에서 창업자 겸 CEO의 직위에 있는 사람은 큰 자부심을 느낀다.

 

통상 창업자들은 기업을 자신의 자식에 비유할 정도로 정서적으로 강한 애착을 보인다. 기업가들의 애정은 이들이 스스로에게 상대적으로 적은 임금을 지불한다는 사실을 통해서도 입증할 수 있다. 1996년부터 2002년 사이에 설립된 528개의 신생기업을 대상으로 실시한 연구에서 51%의 창업자들이 임원과 동일하거나 적은 임금을 받는 것으로 나타났다. 보유 주식 가치를 감안했을 때에도 같은 분석 결과를 얻을 수 있었다.

 

많은 기업가들은 지나친 자신감을 가지고 있고, 그들이 직면할 문제를 간파하지 못하고 있다. 1998년 퍼듀 대학 아놀드 구퍼 교수와 그의 동료들은 3000명의 기업인을 대상으로 두 가지 질문을 던졌다. “당신의 사업이 성공할 확률은 어떻습니까?” “당신과 같은 산업 군에 속하는 기업이 성공할 확률은 어떻게 보십니까?” 평균적으로 이들은 자신의 성공 확률을 81%, 다른 기업의 성공 확률은 59% 라고 답했다. 창업자의 애정, 자만, 단순함은 기업을 설립하기 위해 꼭 필요할지도 모르나 이런 감정이 이후에 문제를 발생시키는 요인으로 작용한다.

 

커지는 고통

마침내 창업자는 직원들에게 영감을 주는 능력과 재원 부족 등으로 기회를 잘 활용하기 어렵다는 사실을 깨닫게 된다. 이후 자신의 가족,친구, 엔젤 투자자, 벤처 캐피털 회사들이 기업에 투자하도록 유도한다. 이 과정에서 창업자들은 큰 비용을 치른다. 종종 기업 경영권을 포기하기도 한다. 벤처 캐피털 회사와 달리 일부 엔젤 투자자는 창업자들의 경영권을 보장할 수도 있다. 하지만 벤처 캐피털이나 엔젤투자자 모두 사외이사로 기업 이사회에 참여, 경영권에 간섭하는 것은 마찬가지다.

 

창업자가 이사회에 대한 통제력을 잃으면 CEO의 지위가 흔들리게 된다. 이사회 업무는 매우 직설적이다. CEO의 성과가 낮으면 곧바로 경영권을 넘기라는 압력을 가한다. 그러나 역설적으로 창업자가 경영 성과를 냈을 때에도 경영진 교체 압력이 발생한다. 그 이유를 살펴보자.

 

신생 기업의 최우선 과제는 상품 또는 서비스 개발이다. 많은 창업자들은 기업의 첫 생산품 개발이 성공적으로 이뤄지면 자신의 경영 능력을 충분히 보여줬다고 생각한다. 투자자들은 불평할 필요도 없고 계속 자신을 지지해야 한다고 생각하는 것이다.

 

첫 성공 이후에 창업자들은 다른 문제에 직면한다. 마케팅, 대량 판매, 애프터서비스 등을 위한 역량을 키워야 한다. 기업 재정은 더 복잡해져 재무 담당자와 회계 담당자에 대한 의존도가 높아진다. 이 와중에 업무 프로세스와 위계질서를 보다 체계화하고 특정 직무도 개발해야 한다. 이처럼 CEO에게 필요한 역량이 급격히 늘어나면 대부분 설립자의 능력 범위를 벗어날 수밖에 없다.

 

기술 분야의 창업자 겸 CEO는 기업 설립 초창기에는 적합할지도 모르나 기업이 성장하면 다른 유형의 인재가 필요하다. 450개 신생 기업의 이사회를 분석한 결과 CEO가 마케팅 또는 판매 전문가이거나 평균 13년 이상의 경력이 있는 기업보다, CEO가 창업자이며 과학이나 기술 분야의 전문가인 기업의 이사회가 투자자의 통제를 더 많이 받았다.

 

결국 창업자 겸 CEO가 기업에 외부 자금과 새로운 경영 기술을 더 빨리 도입할수록 더 빨리 경영권을 상실한다. 성공으로 인해 창업자는 기업을 이끌 역량이 부족한 사람으로 전락하고 권력 구조의 재편으로 회사 내 입지도 줄어든다. 많은 투자자들은성공을 축하합니다! 미안하지만 당신은 해고됐어요.”라는 메시지를 창업자 겸 CEO에게 던지곤 한다.

 

때로 창업자의 위기가 빨리 찾아온다. 실리콘 밸리의 벤처 캐피털 회사는 신생 기업에 처음으로 자금을 빌려줄 때 기업 주식의 최소 50% 이상을 소유하는 조건을 내건다. 다른 투자자들은 위험 관리를 위해 몇 차례 나눠 투자하고 매번 이사회 구성을 바꾸면서 점차적으로 기업 경영권을 위협한다. 2∼3회의 투자가 이뤄지고 나면 외부 투자자가 기업 주식의 50%이상을 소유하는 경우가 허다하다.

 

점진적이든 급진적이든 경영권 변화는 많은 논쟁을 불러일으킨다. 예를 들어, 2001년 캘리포니아의 한 인터넷 통신 회사가 1세대 시스템 개발을 마쳤을 때 투자자는 새 CEO를 지명했다. 투자자들은 기업의 조직과 운영을 심도있게 다룰 수 있는 경험 많은 CEO가 필요하다고 생각했다. 그러나 창업자는 이 제안을 거부했다. 투자자는 창업자가 CEO직을 사임하기까지 5개월간 압력을 가했다.

 

이 창업자는 (경영진 교체라는) 필연적 과정에 저항한 유일한 인물이 아니다. 내가 연구한 창업자 겸 CEO 80%가 경영진 교체에 거부 반응을 보였다. 이사회 입장에서는 당연한 변화가 왜 창업자에게는 당연한 것이 아닐까. 이 시점이 되면 창업자의 감정이 기업에 지나치게 실려 창업자 자신이 그 기업의 심장과 영혼이 된다. 이 때 많은 창업자는 기업 내에서 자신의 역할이 줄어든다는 사실을 받아들이지 못한다. 이들의 저항은 리더십 전환 과정에 큰 충격을 준다.

 

선택의 시간

신생 기업이 성장함에 따라 기업가들은 딜레마에 빠진다. 기업인들이 기회를 활용하기 위해서는 투자가 필요하다. 이들이 적절한 투자자를 선택한다면 이들의 금전적 이익은 급증할 것이다. 내 연구에서도 자신의 지분을 포기하고 많은 투자를 이끌어낸 창업자가 그렇지 않은 창업자보다 더 성공적이었다. 그러나 더 많은 투자자를 불러들이기 위해 창업자들은 대부분의 의사결정 권한을 포기해야 한다.

 

이러한 상황은(rich)’권력(king)’의 상충 관계를 통해 설명할 수 있다. 부라는 옵션은 기업의 가치 증대에 기여하지만 CEO의 지위를 위축시키고 주요 의사 결정 권한을 축소시킨다. 권력은 설립자로 하여금 CEO 지위, 의사결정 권한, 이사회에 대한 통제력을 유지하게 만들지만 종종 기업의 가치 상실을 가져온다.창업자 입장에서는 둘 중 어느 하나가 낫다고 할 수 없다. 중요한 것은 기업 설립 과정에 두 옵션을 어떻게 합리적으로 활용하느냐다.

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오크햄 테크놀로지의 공동 창업자이자 CEO인 짐 트리안디플로는 2000년 기업의 생존을 위해 투자를 유치해야 한다는 사실을 깨달았다. 그는 경험이 적은 엔젤 투자자와 유명 벤처 캐피털 회사로부터 투자 제안을 받았다. 엔젤 투자자는 이사회의 통제권을 주겠다고 했고, 벤처 캐피털 회사는 이사회 5석 중 2석의 통제권을 주겠다고 했다. 트리안디플로는 벤처 캐피털 회사가 오크햄을 성장시킬 수 있다는 생각을 했다.숙고 끝에 트리안디플로는 위험을 감수하고 벤처 캐피털 회사에 지분을 팔았다. 그는 이사회 통제권을 잃었지만 자금과 전문 지식을 얻었고 오크햄의 가치를 증대시킬 수 있었다.

 

반면 다른 설립자는 자신의 통제권을 유지하기 위해 기업을 위기에 빠뜨렸다. 존 가버트가 설립한 룸 앤 보드(Room & Board)는 미니애폴리스의 가구 판매 기업이다. 가버트는 성공적으로 9개의 지점을 열었으나 경영권 방어를 위해 회사를 성장시킬 수 있는 외부 투자자의 제안을 거절했다. 최대한 스스로 기업을 운영하고 싶어 하는 가버트는 2007 10월 비즈니스위크와의 회견에서부와 권력 사이의 상충 관계가 너무 크다고 토로했다.

 

대부분의 창업자 겸 CEO는 부와 권력을 모두 원한다. 그러나 부와 권력 중 더 중요한 것이 무엇인지 빨리 파악하고, 이를 극대화해야 한다.

 

부에 우선 순위를 부여하는 설립자는 스스로 신임 CEO를 찾아 나선다. 실제 캘리포니아의 한 건강 관련 인터넷 기업의 설립자 겸 CEO는 잠재적 투자자들과의 논의를 통해 자발적으로 물러났다.

 

대조적으로 경영 통제권 확보에 우선순위를 두는 창업자는 가치 확대를 희생시키고 기업 통제권을 위한 의사 결정을 한다. 이들은 유일한 창업자로 남기 위해 투자자의 투자를 받기보다 자체 자금을 이용하고, 경영 통제권에 영향을 미칠 수 있는 거래는 거부하며, 회사 운영에 위협적이지 않은 인사를 영입한다. 2002년 보스턴의 한 정보통신업체 설립자 겸 CEO 1차적으로 500만 달러의 자금을 융자받으려 했다. 잠재적 투자자와 협상하는 과정에서 이 CEO는 모든 투자자가 전문 경영인의 영입을 바란다는 사실을 깨달았다. 다른 이에게 회사를 넘겨주고 싶지 않았던 그는 200만 달러의 자금만 조달했고, 그 결과 이후 2년 간 CEO로 남아있었다.

 

창업자의 선택에 영향을 미치는 한 요인은 기업의 잠재력에 대한 판단이다. 창업자들은 그들이 설립한 신생 기업의 잠재력이 풍부하다고 판단할 때와 그렇지 않다고 판단할 때 다른 선택을 내린다. 블로거라는 신조어로 유명한 파이라 랩스(Pyra Labs)를 설립한 에반 윌리엄스는 외부 투자자의 도움 없이 ‘Blogger.com’ 사이트를 만들고 2003년 갑자기 이를 구글에 팔았다. 윌리엄스는 2년 후에 오데오를 설립할 때 이전과 달리 재빠르게 찰스 리버 벤처를 끌어들여400만 달러의 투자를 받는다. 2005 10월 월스트리트저널과의 인터뷰에서 윌리엄스는오데오에서는 뭔가 실질적인 것을 할 수 있는 기회가 있다고 판단했다며 외부 투자를 유치한 이유를 밝혔다. 기업의 실질적 잠재력을 위해 빠르게 통제권을 양도했던 윌리엄스는 2006년 기업을 다시 사들이고 경영 통제권을 회복한다.

 

일부 벤처 캐피털리스트는 창업자가 이끄는 기업에 투자 여부를 결정할 때 부와 권력의 상충관계를 활용하기도 한다. 이들은 통제권을 더 중시하는 창업자에게 투자하지 않고 장기적으로 기업을 이끌 역량을 확실히 갖춘 창업자가 있는 신생기업에 투자한다.

 

부와 권력 중 어떤 것을 택하느냐는 문제는 이미 기반을 잡은 기업들도 직면하는 문제다. 가장 유명한 사례는 1917년 헨리 로이스가 롤스로이스와 비커스를 합병한 예다. ‘근대 자본주의 형성이란 책에서 피터 보티첼리는 로이스의 사례를 다음과 같이 기록했다. “개인적 입장에서 나는 일부분의 통제권만 갖는 거대 조직에 속하기보다 그것이 아주 소규모라 할지라도 내 자신이 운영하는 조직의 대표가 되기를 선호한다.”로이스는 확실히 돈보다 통제권을 원했다.

 

비영리 기관의 대표도 비슷한 선택을 해야 한다. 두 가지 선택의 기로에 놓인 비영리 기관 설립자 겸 CEO를 컨설팅한 경험이 있다. 초기에 자신의 역량에 자신감을 가진 병원 경영자는 이 비영리 기관의 공개 매입을 추진했고, 이사회 구성원도 재편하기를 원했다. 창업자는 외부 투자를 계속 받아들이면 자신의 경영권에 위협이 된다는 사실을 깨달았다. 그는 경영권 방어를 위해 회사의 성장을 늦출 것인지에 대해 결정해야 했다.

 

예비 기업인도 자신이 추구해야 할 가치를 판단하기 위해 이 프레임워크를 활용할 수 있다. 권력을 선호하는 경영진은 폭넓은 기술을 개발하고 자금을 축적할 때까지 기다릴 수 있어야 한다. 반면 부유해지고 싶은 창업자는 재원을 필요로 하는 아이디어에 열린 마음을 가져야 한다.

 

부와 권력 중 하나를 선택하는 문제는 기업인들에게 성공의 의미를 찾게 한다. 자신의 제국을 직접 경영하길 원하는 창업자는 통제권을 잃으면 부를 이뤄도 실패했다고 생각할 것이다. 반대로, 부의 축적을 원하는 설립자는 CEO 직에서 물러나도 실패했다고 생각하지 않는다. 기업을 설립할 때 창업자들은처음부터 게임, 이익, 끝낼 시간과 관련한 규칙을 결정하라는 중국 속담을 새겨들어야 한다.

 

[DBR TIP] 이사회에 남아있는 CEO

 

CEO 직에서 물러난 창업자는 이사회에서 무엇을 할까? 이사회에 창업자를 포함시키는 것은 여러 면에서 이상적이다. 일단 이사회 구성원으로 여러 관계와 지식을 활용해 신임 CEO를 도울 수 있다. 한 투자자는 “CEO를 바꿀 수는 있지만 창업자는 바꿀 수 없다라고 평가하기도 했다.

 

하지만 창업자가 이사회에 남아있는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다. 때때로 창업자는 무의식적으로 부정적인 영향력을 발휘할 수도 있다. 신임 CEO가 제시하는 변화 관련 안건을 반대하고 직원의 이직을 부추길 수도 있다.일부 이사회와 CEO는 이 같은 위험 요인을 관리하기 위해 창업자의 직위를 격하시키기도 한다.

 

하지만 기대와 다른 결과를 초래할 때도 있다. 윌리 테크놀로지의 류 썬은 CEO 직에서 물러나면서 최고기술책임자(CTO)직을 수락했다. 그는 후에 아무도 자신에게 보고를 하지 않는다는 사실을 알았다. 신임 CEO는 썬이 이사회 의장직에서도 물러나기를 원했다. 썬은 이런 변화로 매우 불행해졌다.

 

신생 IT 기업의 CEO직 계승에 대한 연구에서 창업자 겸 CEO 37%가 전문 경영인 영입으로 인해 사임했다. 23% CEO보다 낮은 직급으로 이동했고, 40%는 이사회 의장직으로 옮겼다. 급성장하는 기업에 관한 연구에서 교체된 창업자 겸 CEO 25%가 기업에서 떠났다. 50%만이 5년 간 이사회 구성원으로 남았다.

 

이사회는 창업자가 새로운 역할을 찾을 수 있도록 돕기도 한다. 창업자가 엔지니어링과 같은 특정 영역에 관심이 있을 때 이사회는 창업자가 해당 분야에 주력하고 신임 CEO는 설립자가 원하지 않는 분야를 맡을 수도 있다. 이 같은 접근법은 설립자와 CEO의 관계 형성에 좋은 영향을 줄 것이다. 신임 CEO가 보다 구체적인 가치를 추가할 수 있을 때 창업자는 변화를 더 쉽게 받아들일 것이다.

 

신생 기업을 설립한 창업자들이CEO 직을 오래 맡고 싶다면 새로운 기술을 배워야 한다. 따라서 이사회는 설립자들이 새로운 역할을 시도하도록 장려해야 한다. 그렇게 한다면 창업자는 경영 통제권을 다시 가질 수 있다. 1998년 이링크(E-link)의 이사회가 신임 CEO를 지명했을 때 공동 설립자인 러스 윌콕스는 그에게 필요한 기술을 확인했다. 윌콕스는 재무, 마케팅, 판매, R&D등의 부서에서 순환 근무하며 필요한 기술을 익혔다. 2004년 이사회가 신임 CEO를 찾아 나섰을 때 윌콕스만한 사람을 찾을 수가 없었다. 2004년 이후 윌콕스는 계속 CEO직을 맡고 있다.

 

노암 와서맨 하버드 경영대학원 교수

 
※ <HBR in DBR>에 소개된 기사는 HBR Korea 창간(2014년 03월) 이전에 DBR에 소개되었던 번역 기사로 HBR Korea에게 다운로드 관련 저작권이 없습니다. PDF다운로드가 불가하오니 이 점 양해바랍니다.

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