2014
12월호

파산한 항공사를 부활시킨 델타항공 CEO의 혁신적인 생각
리처드 H. 앤더슨 (Richard H. Anderson)

 

[이미지 닫기]
img_20141201_26-1

Akio Kon/Getty Images

 

The Idea

직원 이익 공유제 도입부터 정유공장 매입까지, 상식을 깨는 행동으로 델타는 다시 미국 항공업계 선두로 올라섰다.

 

델타항공에서 일하는 우리는 항공산업의 전통적인 비즈니스 모델이 얼마나 위험한지 알고 있다. 최근 수십 년간 항공산업은 단기적인 사고와 건설적이지 못한 의사결정, 악화된 노사관계로 악명이 높았다. 그러나 2007년 파산보호에서 벗어나면서 우리는 달라지기로 결심했다.

 

델타항공은 이미 항공산업에 적합한 조직문화와 가치를 지니고 있었고, 다양한 경험을 가진 이사진을 포함해 우수 인재들을 확보하고 있었다. 따라서 적절한 전략을 시행한다면 경쟁사들을 멀리 따돌릴 수 있을 것이라 확신했다. 숲 속으로 난 오솔길이 명확히 보였다.

 

첫 발걸음은 다른 항공사들과 마찬가지로 새로운 시장 상황에 적응하는 것이었다. 우리는 미국 내 타 항공사와의 합병 및 외국계 항공사와의 제휴를 통해 규모를 키우고 노선을 확대할 필요가 있었다. 또한 항공기와 공항 운영을 재정비하고 비행기 티켓의 가격결정 모델도 변경해야 했다. 우리는 이러한 사항들을 모두 시행했다. 그러나 우리는 이런 보수적인 대처만으로는 최고의 자리로 돌아갈 수 없다는 사실도 알고 있었다. 다시 한 번 최고가 되기 위해 델타항공은 고유의 문화를 더욱 강화하고 보다 혁신적인 전략들을 실행해야만 했다.

 

2년에 걸친 구조조정이 끝나자마자 우리는 직원 이익 공유 프로그램 도입을 통해 경쟁사와의 차별화를 시작했다. 매년 세전 수익의 10%가 이 프로그램을 통해 임직원들에게 보너스로 지급된다. 경영자에 대한 보상은 임직원 보너스가 지급된 다음에야 이뤄진다. 2008년 노스웨스트항공과 합병한 이듬해부터 항공업계에서는 유일하게 조종사와 승무원, 지상근무인력 및 사무지원 직원에게 회사 지분의 총 15%를 지급하는 우리사주제도를 도입했다.

 

뿐만 아니라 예약 시스템을 다시 회사 안으로 가져옴으로써 회사 운영의 핵심이라 할 수 있는 예약 데이터를 직접 소유하고 관리하는 미국 내 유일한 항공사가 됐다. 또 우리는 세 개의 해외 항공사(아에로멕시코, 브라질의 골, 영국의 버진애틀랜틱) 지분 일부를 매입함으로써 해외 파트너십을 강화했고, 기존 제휴 운항사인 에어프랑스–KLM과의 관계도 돈독히 했다. 무엇보다 정유공장을 인수함으로써 유류비 관리의 효율성 제고를 위한 수직적 통합에 나섰다. 이 결정은 항공업계와 석유산업 관련자들 모두를 깜짝 놀라게 했다.

 

델타항공은 이처럼 새로운 조직구조와 운영방식을 구상하고 최고의 항공사에 걸맞은 정신적·물적 지원을 직원들에게 제공함으로써 세계에서 가장 건실하고 수익성 높은 항공사 중 하나로 자리매김했다. 뿐만 아니라 정시 도착, 결항 방지, 수화물 관리, 고객서비스 등 여러 지표에서 1위 자리에 올랐다. 또한 S&P500 지수에 다시 편입돼 미국의 산업운송 선두 회사로서의 위상을 공고히 했다.

 

수년간 척박한 환경과 시련을 거친 끝에 델타는 다시 업계 선두에 섰다.

 

파산에서 벗어나다

2004년에만 해도 지금의 영광은 상상하기 어려웠다. 당시 델타항공은 가장 큰 경쟁사들인 유나이티드항공, US에어웨이스, 노스웨스트와 함께 파산보호신청(Chapter 11)에 들어갔다. 웨스턴항공의 전 CEO이자 델타항공의 이사회 의장이었던 제럴드 그린스타인Gerald(Jerry) Grinstein은 델타항공의 재기를 위해 은퇴 상태에서 돌아와 구조조정을 이끌었다. 그는 복귀와 동시에 델타항공의 진화에 중추적 역할을 수행한 현 사장 에드 바스티안Ed Bastian, 현 네트워크 계획 및 수익경영 담당 수석부사장 글렌 하우엔슈타인Glen Hauenstein을 선임했다. 2007 4, 회사가 지급여력을 회복하자 그린스타인은 나에게 이사회에 들어올 것을 요청했고 그해 9, 나는 CEO직을 수락했다. 당시 이사들은 2004년부터 분리돼 있었던 회장직과 CEO직을 합치겠다고도 제안했다. 하지만 우리는 경영진의 권한 분산과 활발한 이사회 활동이 글로벌 조직 운영에 가장 건전한 방법이 될 것이라고 판단했다.

 

델타는 크고 복잡한 기업이다. 내게 이 회사를 잘 경영하기 위한 모든 능력이 갖추어지지는 않았다. 그래서 바스티안과 하우엔슈타인처럼 훌륭한 파트너와 항공기의 정시 이착륙을 책임지는 전문가인 최고운영책임자(COO) 길 웨스트Gil west를 비롯한 뛰어난 사람들의 도움이 절실히 필요했다. 백지장도 맞들면 낫듯이 다양한 시각은 보다 생산적인 논의를 가능케 했다.

 

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2014 12월호
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

리더십 다른 아티클

2017 7-8월(합본호) 하버드비즈니스리뷰 코리아
CMO, 무엇이 문제인가?
매거진 목차보기

정기구독 배송지 주소 변경하기

창닫기
정기구독번호
구독자명
변경 요청 주소 검색
정기구독번호는 배송되는 HBR Korea 겉봉투에 기입돼 있습니다.
혹시 잃어버리셨다면 02-6718-7803로 전화 주세요
정기구독 배송지 변경