2014
12월호

파산한 항공사를 부활시킨 델타항공 CEO의 혁신적인 생각
리처드 H. 앤더슨 (Richard H. Anderson)

 

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Akio Kon/Getty Images

 

The Idea

직원 이익 공유제 도입부터 정유공장 매입까지, 상식을 깨는 행동으로 델타는 다시 미국 항공업계 선두로 올라섰다.

 

델타항공에서 일하는 우리는 항공산업의 전통적인 비즈니스 모델이 얼마나 위험한지 알고 있다. 최근 수십 년간 항공산업은 단기적인 사고와 건설적이지 못한 의사결정, 악화된 노사관계로 악명이 높았다. 그러나 2007년 파산보호에서 벗어나면서 우리는 달라지기로 결심했다.

 

델타항공은 이미 항공산업에 적합한 조직문화와 가치를 지니고 있었고, 다양한 경험을 가진 이사진을 포함해 우수 인재들을 확보하고 있었다. 따라서 적절한 전략을 시행한다면 경쟁사들을 멀리 따돌릴 수 있을 것이라 확신했다. 숲 속으로 난 오솔길이 명확히 보였다.

 

첫 발걸음은 다른 항공사들과 마찬가지로 새로운 시장 상황에 적응하는 것이었다. 우리는 미국 내 타 항공사와의 합병 및 외국계 항공사와의 제휴를 통해 규모를 키우고 노선을 확대할 필요가 있었다. 또한 항공기와 공항 운영을 재정비하고 비행기 티켓의 가격결정 모델도 변경해야 했다. 우리는 이러한 사항들을 모두 시행했다. 그러나 우리는 이런 보수적인 대처만으로는 최고의 자리로 돌아갈 수 없다는 사실도 알고 있었다. 다시 한 번 최고가 되기 위해 델타항공은 고유의 문화를 더욱 강화하고 보다 혁신적인 전략들을 실행해야만 했다.

 

2년에 걸친 구조조정이 끝나자마자 우리는 직원 이익 공유 프로그램 도입을 통해 경쟁사와의 차별화를 시작했다. 매년 세전 수익의 10%가 이 프로그램을 통해 임직원들에게 보너스로 지급된다. 경영자에 대한 보상은 임직원 보너스가 지급된 다음에야 이뤄진다. 2008년 노스웨스트항공과 합병한 이듬해부터 항공업계에서는 유일하게 조종사와 승무원, 지상근무인력 및 사무지원 직원에게 회사 지분의 총 15%를 지급하는 우리사주제도를 도입했다.

 

뿐만 아니라 예약 시스템을 다시 회사 안으로 가져옴으로써 회사 운영의 핵심이라 할 수 있는 예약 데이터를 직접 소유하고 관리하는 미국 내 유일한 항공사가 됐다. 또 우리는 세 개의 해외 항공사(아에로멕시코, 브라질의 골, 영국의 버진애틀랜틱) 지분 일부를 매입함으로써 해외 파트너십을 강화했고, 기존 제휴 운항사인 에어프랑스–KLM과의 관계도 돈독히 했다. 무엇보다 정유공장을 인수함으로써 유류비 관리의 효율성 제고를 위한 수직적 통합에 나섰다. 이 결정은 항공업계와 석유산업 관련자들 모두를 깜짝 놀라게 했다.

 

델타항공은 이처럼 새로운 조직구조와 운영방식을 구상하고 최고의 항공사에 걸맞은 정신적·물적 지원을 직원들에게 제공함으로써 세계에서 가장 건실하고 수익성 높은 항공사 중 하나로 자리매김했다. 뿐만 아니라 정시 도착, 결항 방지, 수화물 관리, 고객서비스 등 여러 지표에서 1위 자리에 올랐다. 또한 S&P500 지수에 다시 편입돼 미국의 산업운송 선두 회사로서의 위상을 공고히 했다.

 

수년간 척박한 환경과 시련을 거친 끝에 델타는 다시 업계 선두에 섰다.

 

파산에서 벗어나다

2004년에만 해도 지금의 영광은 상상하기 어려웠다. 당시 델타항공은 가장 큰 경쟁사들인 유나이티드항공, US에어웨이스, 노스웨스트와 함께 파산보호신청(Chapter 11)에 들어갔다. 웨스턴항공의 전 CEO이자 델타항공의 이사회 의장이었던 제럴드 그린스타인Gerald(Jerry) Grinstein은 델타항공의 재기를 위해 은퇴 상태에서 돌아와 구조조정을 이끌었다. 그는 복귀와 동시에 델타항공의 진화에 중추적 역할을 수행한 현 사장 에드 바스티안Ed Bastian, 현 네트워크 계획 및 수익경영 담당 수석부사장 글렌 하우엔슈타인Glen Hauenstein을 선임했다. 2007 4, 회사가 지급여력을 회복하자 그린스타인은 나에게 이사회에 들어올 것을 요청했고 그해 9, 나는 CEO직을 수락했다. 당시 이사들은 2004년부터 분리돼 있었던 회장직과 CEO직을 합치겠다고도 제안했다. 하지만 우리는 경영진의 권한 분산과 활발한 이사회 활동이 글로벌 조직 운영에 가장 건전한 방법이 될 것이라고 판단했다.

 

델타는 크고 복잡한 기업이다. 내게 이 회사를 잘 경영하기 위한 모든 능력이 갖추어지지는 않았다. 그래서 바스티안과 하우엔슈타인처럼 훌륭한 파트너와 항공기의 정시 이착륙을 책임지는 전문가인 최고운영책임자(COO) 길 웨스트Gil west를 비롯한 뛰어난 사람들의 도움이 절실히 필요했다. 백지장도 맞들면 낫듯이 다양한 시각은 보다 생산적인 논의를 가능케 했다.

 

경영진으로서 우리에게 주어진 첫 번째 임무 중 하나는 당시 항공업계에서 불가피했던 합병의 시작이었다. 우리는 M&A 기회를 평가하는 위원회를 구성했고, 12개월에서 15개월 사이 거의 30차례나 회동하면서 성사가능성이 있는 거래를 검토했다. 일은 매우 신중하게 진행됐다. 델타항공을 보완해줄 네트워크와 자산을 가진 항공사가 필요했지만 적대적 M&A를 시도하지는 않았다. 법무부의 승인을 받은 후 성공적으로 합병을 실행할 수 있다는 자신감이 필요했고, 그러면서도 우리의 조직문화를 보존하고자 하는 확고한 신념이 있었다. 태평양과 미국 중서부 지역을 운항하는 노스웨스트항공은 조건에 부합하는 유일한 항공사였다. 두 회사가 파산 상태에서 벗어난 지 채 1년이 되기 전에 우리는 합병 계약을 성사시켰다.

 

이후 수년 동안 우리는 보유 항공기를 재편성하고 합작투자 파트너십을 강화했으며, 우리 상품에 투자를 아끼지 않았다. 특히 유류비용을 잘 반영하고 고객들의 다양한 요구사항을 충족시키기 위해 티켓 가격을 새롭게 책정했다. 보통 항공업계뿐 아니라 수많은 다른 산업에서도 이러한 점들을 목표로 삼는다. 하지만 델타항공만이 뛰어난 성과를 구가할 수 있었던 것은 바로 우리의 직원들, 그리고 우리의 상식을 깨는 사업 접근법 때문이다.

 

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임직원에게 투자하다

델타의 첫 여객 운항은 1929년에 있었다. 한 명의 기장이 5명의 승객을 태우고 댈러스에서 출발해 루이지애나주를 거쳐 미시시피주 잭슨에 도착한 것이다. 80년 후 델타의 경영진은 설립자 C.E. 울맨C.E. Woolman이 남긴 글과 그의 조직 강령, 직원 규칙 등에서 영감을 얻어 델타항공사의 임직원들이 갖추어야 할 행동양식의 기본 원칙을 수립했다. ‘Rules of the Road(길에서 지켜야 할 규칙)’라 불리는 이 문서는 2007년 말 전 임직원에게 전달됐다. 그 이후로 모든 신입사원에게 이 지침서가 전달됐고 비즈니스 상황에 맞춰 계속 개선되고 있다. 이 지침서는 우리가 수행하는 모든 일의 근본이다.

 

델타는 예의 바른 문화, 열린 대화, 엄격한 재무 원칙, 효율적 운영이라는 명확한 목표를 가지고 있다. 또한다른 사람의 말에 끼어들지 마라는 구체적인 사규도 있는데 이는 예의 바른 행동이 중요하다고 여기기 때문이다. 델타의 가치를 실천하는 현실적인 방법이다. CEO인 나 자신도 쉰아홉으로 환갑을 목전에 뒀지만 여전히 다른 사람이 말할 때 조용히 하라는 소리를 듣곤 한다.

 

그린스타인이 도입한 수익 배분제와기본 규칙은 임직원 간의 관계와 보상체계에 대한 기본적인 토대를 제공했다. 어려웠던 지난 시절을 잘 견뎌준 직원들에게 합당한 보상을 제공하고 회사의 발전에 기여하는 사람들에게는 인센티브를 주고 싶었다. 우리사주제도에 더해 2008~2009년에 닥친 금융위기 당시 원유가격이 배럴당 150달러에 육박하고 수익이 곤두박질치던 상황에서도 임직원의 임금을 올릴 수 있는 방안을 강구했다. 이런 철학 아래 임원, 조종사, 승무원, 지상근무인력 등 모든 임직원이 공평한 보상과 퇴직자 연금제도를 받게 했다. 경영자에 대한 보상은 비슷한 규모의 기업보단 상대적으로 적었다.

 

밸런타인데이는 델타에는 특별한 날이다. 이날은 이익공유제에 따라 전 임직원에게 배분된 수익이 지급되는 날이다. 2014년도에 임직원들은 각자 연봉의 8%에 해당하는 수익을 배분받았다. 올해는 2014년도 수익 배분액을 10월에 미리 지급했으며, 그럼에도 불구하고 2015 2월에 다시 지급될 금액은 사상 최대가 될 것으로 보인다. 미국의 이른바블루칩(우량)’ 회사 중에서 우리만큼 직원들과 이익을 나누는 곳은 없다.

 

델타의 직원 단체들은 노동조합화를 위한 아홉 번의 제안을 모두 거절했다. 이로써 델타는 중동 지역을 제외하고는 전 세계에서 유일하게 직원 대부분이 노조화하지 않은 항공사가 됐다. 그리고 우리의 유일한 대규모 노조인 항공기장연합Airline Pilots Associations과는 긴밀한 관계를 유지하고 있다. 많은 사람들이 델타에서 일하기를 원한다. 지난번 항공기 승무원 채용에는 1400개의 자리에 무려 10만 명이 지원했다. 이러한 현상은 다른 직군에서도 비슷하게 나타난다. 임직원 설문조사에 의하면 우리 직원 90% 이상이 친구나 가족에게 델타항공 입사를 추천하는 것으로 밝혀졌다.

 

가상 합병과 수직적 통합

우리는 자산관리, 국제 파트너십, 공급망과 같은 핵심 분야에서 경쟁사와의 차별화를 추진해왔다. 이런 혁신 방식은 회사의 전통이다. 델타는 약 50년 전 허브 공항 시스템hub-and-spoke을 고안했고 지금은 대부분의 항공사가 이 방식을 이용한다. 우리의 목표는 더 나은 효율성과 관리다. 예약 시스템을 내부로 가져오기로 결정한 것이 대표적인 사례다. 더 이상 데이터 관리를 외주화하지 않음으로써 시스템을 우리의 필요에 부합하게 발전시키고 개선할 수 있다.

 

우리의 가장 중요한 국제 항공시장인 브라질, 멕시코, 영국에서는 선두 항공사의 주식 매입을 통해 강력한 파트너들과 실질적으로 합병이나 다름없는 관계를 이끌어냈다. 각국 정부는 외국 항공사들이 자국 항공사를 진짜 합병하는 것은 금지하고 있으므로, 이런 주식 매입을 통한 관계 구축은 고객들에게 진정한 글로벌 네트워크를 제공하는 데 필수적이다.

 

우리의 제휴 관계는 고객의 요구에 부합해야 한다. 미국-남미 간 항공편이 가장 많은 나라는 브라질이며 골은 브라질의 1위 항공사다. 멕시코는 NAFTA(북미자유무역협정)의 영향으로 안정적인 경제와 풍부한 노동력을 원하는 기업들과 해변 및 역사적 관광지를 즐기는 여행객들의 선호에 힘입어 발전하고 있다. 우리는 멕시코 대표 항공사의 독점 제휴사다. 버진애틀랜틱은 매력적인 유럽 항공망을 갖췄으며 유럽 지역에서 가장 중요한 허브 공항인 영국 히드로 공항에 취항하는 항공사 중 2위를 차지하고 있다. 싱가포르항공이 버진애틀랜틱의 지분 49%를 처분하기로 결정했을 때 우리는 신중히 그 가치를 평가했고 기회를 잡았다.

 

우리는 정유공장을 인수함으로써 유류비 관리의 효율성 재고를 위한 수직적 통합에 나섰다. 이 결정은 항공업계와 석유산업 관련자 모두를 깜짝 놀라게 했다.

 

이런 투자들로 우리는 승객들이 국제 항공노선을 더 자유롭게 이용할 수 있게 했을 뿐만 아니라 세 개 항공사의 이사회 의석을 확보함으로써 더욱 두터운 관계를 맺게 됐다. 경쟁사들과 달리 우리는 파트너사를 동등하게 여기며, 파트너사도 우리처럼 성공을 이루고 수익을 창출하도록 돕기 위해 노력한다. 이는 우리와 제휴를 맺고 있는 모든 항공사에 적용된다. 일례로 우리는 에어프랑스-KLM의 주식을 갖고 있지는 않지만 대서양 횡단노선 사업을 공동으로 운영하며 120~130억 달러에 달하는 최종수익을 나누어 갖는다. 아무도 시도하지 않았던 모델이다.

 

그러나 지난 수년간 이루어진 델타항공의 가장 혁신적인 시도는 필라델피아 인근 트레이너Trainer 정유공장 인수였다. 델타의 항공 유류비는 연간 약 12억 달러로 회사 지출 중 가장 큰 부분을 차지한다. 우리는 연료의 안정적인 수급과 전 세계 조직으로의 보급에 있어 세계 최고의 기업이 되고자 한다. 다른 항공사들처럼 유류비 헤징과 옵션 전략을 적용했고, 또 항공권 가격이 국제유가에 유동적으로 연계되도록 하는 정책을 도입해 유가 변동에 따른 피해를 줄이고자 했다. 그러나 몇 년 전 우리는 여기서 한 발 더 나아가기로 했다. 만일 미국이었다면 불법 카르텔로 간주됐을 OPEC(석유수출국기구)과 같은 생산자들에 휘둘리느니 우리가 직접 정유업에 뛰어들어 수직 통합적 비즈니스를 구축하고 연료 공급사슬의 통제권을 얻고자 했다.

 

동부 지역의 많은 정유공장들이 문을 닫고 있었다. 석유 정제용량 감소와 그로 인한 가격인상은 우리에게 큰 비용 부담이었다. 처음에는 루이지애나주에 있는 공장 인수를 검토했지만 부적합한 것으로 드러났다. 그러나 우리는 그 공장장과 그의 팀원 몇 명을 고용해 내부적으로 전문지식을 구축해나갔다. 마침 트레이너 정유공장이 시장에 매물로 나왔다.

 

나는 델타에서 컨설턴트를 많이 고용하지 않는 정책을 펴왔다. 외부인보다 우리가 비즈니스를 더 잘 알고 있다고 자부하기 때문이다. 그러나 정유공장 인수를 검토할 때는 여러 가능성을 타진하기 위해 예외적으로 도움을 줄 사람을 데려왔다. 우리는 이 정유공장이 문을 닫거나 다른 회사와 통합되면 우리의 연료비가 10~15% 상승하는 반면, 우리가 이 공장을 인수할 경우 연료비를 절감할 수 있을 것으로 결론을 내렸다. 인수비용에 든 약 15000만 달러는 보잉 787기 한 대 가격과 비슷한 수준이었다. 정유공장 인수 직후 항공업계와 정유업계가 즉각적으로 회의적인 반응을 보였을 때 바로 우리는 옳은 길을 가고 있음을 확신했다. 경쟁사와 정유사 카르텔이 우리의 결정을 반기지 않는다는 것은 분명 우리가 일을 제대로 하고 있다는 반증이었기 때문이다.

 

 

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그 후 우리의 석유팀은 몇몇 원유 트레이더와 토탈사의 가스파워 부문 북미지사 전 대표를 영입하며 덩치를 키워나갔다. 또 유조선의 독점 장기 임대계약 체결을 통해 걸프지역의 원유를 미 동부로 수송해 이전보다 훨씬 저렴한 비용으로 연료를 수급하게 됐다. 원자재 산업에 진출해 자체 연료 공급원을 보유했기에 유류비 헤징, 연료의 구매, 정제 및 운송에 있어 경쟁사보다 신속히 행동할 수 있었다. 독립 사업체로서 정유공장은 지난 2분기 동안 나쁘지 않은 수익을 내고 있다. 그러나 가장 큰 이점은 가격에 미치는 영향이다. 지난 2년간 델타항공의 평균 유류비는 산업 내 평균 유류비보다 갤런당 5~10센트나 저렴했다.

 

끊임없는 혁신

미국의 항공산업은 투자자에게 외면당하고 소비자에게는 조롱의 대상이 되는 등 난관에 봉착해 있다. 하지만 델타항공은 다르다. 지속적으로 수익을 창출하고 임직원들과 주주들에게 보상을 시행하며 업계 최고의 고객서비스를 제공하기 위한 투자를 아끼지 않고 있다.

 

델타항공 고유의 인재, 문화, 그리고 전략 덕분에 우리는 그 어느 때보다 강하다. 델타팀은 매일 혁신적인 사고를 조직 전반에 접목하기 위해 부단히 노력하고 있다. 일례로 우리는 최근 대형 항공사로서는 처음으로 회원 마일리지 적립 기준을 비행거리가 아닌 항공권 구매금액으로 변경했다. 주력 사업이 아닌 항공기 정비, 수리, 분해 점검, 전용기 서비스, 통합 여행상품과 같은 부차적인 사업을 공격적으로 추진했고 각 사업에서 상당한 현금흐름을 발생시켰다. 많은 경쟁 항공사들이 주로 새로운 항공기 구매에 자본을 투자하는 반면 우리는 새 항공기와 재정비한 중고 항공기를 함께 운항하는 기회 추구형 운영전략을 채택해 전체 소요비용을 크게 절감했다. 50인승 항공기 운항 횟수를 획기적으로 줄이는 데도 앞장섰다. 이런 비행기는 유가가 급등할 때 극히 비효율적이기 때문이다.

 

델타의 혁신 사례는 끝이 없다. 델타항공은 대개 남들이 선뜻 가려고 하지 않는 길을 선택한다. 이런 결정이 가능한 것은 우리의 팀워크 때문이다. 델타항공에는 이런 말이 있다. “우리는 무리를 지어 사냥한다.” 사장부터 말단 사원까지 우리는 팀으로서 모든 도전과 기회에 달려든다. 그 과정에서 구성원 개개인이 인정받고 있다고 느낀다. 또 이처럼 함께 일하는 능력은 다른 방식으로 사업을 전개하기 위해 필요한 생각의 유연성과 명료성을 길러준다. 한때 항공산업은 혁신의 최선두에 있었다. 우리의델타 문화가 다시 항공산업에 혁신의 바람을 가져오고 있다.

 

리처드 H. 앤더슨Richard H. Anderson

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