2015
1-2월호

진정성의 역설
허미니아 아이바라(Herminia Ibarra)

img_20150107_44_1

 

Idea in Brief

 

문제점

진정성을 절대로 변함이 없는 자아 관념으로 인식할 경우 새로운 과제를 처리하거나 더 큰 역할을 수행하는 데 어려움을 겪는다. 사실 사람들은 경험을 통해 자신이 어떤 사람인지 알게 되며 그런 과정에서 그 모습을 바꿔나가기도 한다.

 

해결책

리더십을 발휘하는 다양한 방식과 행동을 시도해보면 홀로 자기성찰을 할 때보다 훨씬 더 많이 성장할 수 있다. 자신의 다양한 모습을 실험해보면 본인은 물론 조직과도 잘 맞는 방식을 찾아낼 수 있다.

 

장애요인

진정성을 이처럼 순응적인 태도로 이해할 경우 스스로에 대해 마치 사기꾼 같은 느낌이 들 수 있다. 왜냐하면 자연스럽게 나오지 않는 가식적인 행동도 해야 하기 때문이다. 하지만 자신이 편안하게 느끼는 안전지대를 벗어나야 비로소 효과적인 리더십에 관해 가장 많이 배울 수 있다.

 

진정성은 리더십의 핵심 기준으로 자리잡았다. 그러나 진정성의 의미를 너무 단순하게 이해해 버리면 오히려 성장에 방해가 되고 영향력도 제한될 수 있다.

 

한 의료 서비스 기관을 총괄하는 관리자였던 신시아의 사례를 생각해보자. 총괄 책임자로 승진하면서 신시아의 직속 부하 숫자는 열 배로 늘어났고 그녀가 직접 관리하는 사업 범위도 확대됐다. 그녀는 이런 큰 도약에 대해 약간 불안한 감정을 느꼈다. 투명하고 협력적인 리더십의 가치를 굳게 믿는 신시아는 자신의 그런 마음을 새로운 직원들에게 허심탄회하게 털어놓았다. “내가 맡은 임무를 잘해내고 싶지만 두렵습니다. 그래서 여러분의 도움이 필요합니다.” 하지만 이런 솔직함은 역효과를 가져왔다. 책임을 떠맡을 자신감 있는 리더를 기대하고 또 필요로 했던 직원들에게 신뢰를 잃어버린 것이다.

img_20150107_44_2

 

 

조지의 사례를 보자. 그는 한 자동차 부품회사에서 중역을 맡고 있으며 말레이시아 출신이다. 원래 그의 회사에선 분명한 지위 체계를 중요하게 여기고 합의를 통해 의사결정을 내렸다. 그런데 매트릭스 구조[1]를 가진 네덜란드계 다국적 기업에 합병되자 상황이 변했다. 그의 새로운 동료들은 의사결정 방식을 형식에 구애받지 않고 가장 설득력 있는 아이디어를 가리는 경쟁으로 인식하고 있었다. 조지로서는 이런 방식이 쉽게 익숙해지지 않았다. 더군다나 말레이시아에서 자라면서 배웠던 겸손이란 덕목과 관련한 모든 것에 반하는 방식이었다. 조지의 상사는 다면평가 결과를 알리는 자리에서 그에게 스스로의 아이디어와 실적을 좀 더 적극적으로 표현할 필요가 있다고 지적했다. 조지는 낙오자가 되든지, 아니면 가식적인 관리자가 되든지 둘 중 하나를 선택해야 한다는 생각이 들었다.

 

자기가 지닌 자연스러운 성향을 거스르면 스스로 사기꾼처럼 느껴질 수 있기 때문에 우리는 진정성을 핑계로 익숙한 걸 고수하는 경향이 있다. 그러나 오래도록 그렇게 하도록 내버려두는 직업은 이 세상에 별로 없다. 신시아와 조지, 그밖에 수없이 많은 임원들이 겪은 것처럼 직장에서 승진을 하게 되거나 주변의 요구나 기대가 바뀔 경우엔 더욱 그렇다.

 

리더로서의 역할 변화에 관해 연구해본 결과 직장에서 승진을 하면 누구나 각자의 안전지대를 벗어나도록 요구 받는다. 그와 동시에 각자의 정체성을 보호하려는 강한 충동이 일어난다. 그래서 새로운 환경에서 제대로 성과를 발휘하거나 기대에 부응할 수 있는 스스로의 능력이나 자아에 대한 확신이 서지 않을 때는 대개 익숙한 행동과 방식으로 되돌아간다.

 

연구에서 확인된 또 한 가지 사실이 있다. 각자의 자아 개념에 가장 강력하게 도전하는 순간이야말로 효과적인 리더십을 가장 많이 배울 수 있는 시간이라는 것이다. 스스로를 미완성품으로 인식하고 시행착오를 통해 직업적인 정체성을 발전시켜나간다면 자신에게도 잘 맞고 조직의 변화하는 요구에도 부합하는 자신만의 스타일을 개발할 수 있다.

 

그러려면 용기가 필요하다. 왜냐하면 배움이라는 과정 자체가 부자연스러울 뿐만 아니라 종종 피상적으로 보이는 행위와 더불어 시작되기 때문이다. 그래서 순수하고 자발적이기보다는 계산적이라는 느낌이 들 수 있다. 그러나 조직에서 의견을 묵살당하지 않을 뿐만 아니라 궁극적으로는 더 나은 리더가 되는 유일한 길은, 진정한 자아 관념을 엄격하게 적용한다면 스스로 허용하지 않았을 일들을 하는 것이다.

 

리더들은 왜 진정성 때문에 힘들어하는가

‘진짜authentic라는 단어는 원래 모사품이 아닌 진품인 예술 작품을 가리키는 표현이었다. 물론 리더십을 설명할 때는 다른 의미를 갖게 되는데 이게 문제를 일으킬 수 있다. 예를 들어진정한 자기 모습한 가지를 고수한다는 개념은 사람들이 자기 성찰만으로는 결코 찾아내지 못할 자신의 여러 모습을 경험을 통해 발견하고 발전해나가는 모습을 살펴본 많은 연구 결과에 위배된다. 그리고 생각과 감정 하나하나까지 모두 드러내면서 완벽하게 투명해진다는 것은 비현실적일 뿐만 아니라 위험하기까지 하다. (‘진정성이란 무엇인가?’ 참조.)

 

오늘날 리더들이 진정성 때문에 어려움을 겪는 이유는 여러 가지다. 첫째, 업무 유형이 전에 비해 훨씬 빈번하게, 급진적으로 바뀐다. 각자의 역량을 향상시키려고 노력할 때는 분명하고 확고한 자아 개념이 나침반이 돼 목표에 맞는 선택을 하도록 방향을 알려주고 목표를 향해 나아가도록 도와준다. 그러나 역량 자체에 변화가 필요할 때는 신시아가 처음에 그랬던 것처럼 지나치게 확고한 자기 개념이 오히려 앞으로 나아가지 못하도록 붙잡아두는 닻이 된다.

 

둘째, 글로벌 비즈니스에서는 문화규범이 다른 사람들과 일할 때가 많다. 그들은 우리가 어떻게 처신해야 하는지에 대해 다른 기대를 갖고 있다. 따라서 사람들이 기대하는, 따라서 효과적이기도 한 모습과 꾸밈없고 자연스러운 모습 중 한 가지를 선택해야만 하는 것처럼 종종 느낄 수 있다. 조지가 딱 그런 사례에 해당된다.

 
[1]관리기능은 수직적이지만 직무와 프로세스, 프로젝트 등은 수평적으로 운영되는 구조 - 역주

 

 

셋째, 오늘날처럼 어디서나 연결 가능하고 소셜미디어가 보편화된 세상에서는 정체성이 늘 노출돼 있다. 임원으로서가 아니라 별난 점도 있고 폭넓은 관심사를 가진 한 사람으로서의 자신을 어떻게 알리느냐가 리더십의 중요한 측면으로 자리잡았다. 누구나 볼 수 있도록 드러낸 자신의 모습을 관리해야 한다는 사실은 스스로 인식하는 개인적인 자아상과 충돌할 수 있다.

 

자신의 어깨 위에 얹힌 새로운 기대에 직면한 유능한 수십 명의 임원과 인터뷰를 진행해본 결과 다음과 같은 상황에서 가장 자주 진정성 문제로 어려움을 겪는 것으로 나타났다.

 

익숙지 않은 역할 수행하기.모두가 알다시피 새로운 리더에게는 처음 90일이 매우 중요한 시기다. 첫인상이란 쉽게 만들어질 뿐만 아니라 중요한 영향을 미치기 때문이다. 리더들은 자신을 지켜보는 사람이 늘어나고 실적에 대한 중압감도 커지는 환경의 변화에 대해 성격에 따라 저마다 다르게 반응한다.

 

미네소타대의 심리학자인 마크 스나이더 교수는 리더들이 개인적인 스타일을 개발하는 방식에 영향을 미치는 심리학적 특징 두 가지를 찾아냈다. ‘자기 점검 능력이 뛰어난 유형혹은 내가 카멜레온이라 부르는 부류의 리더들은 스스로에 대해 가식적이라는 느낌 없이 상황이 요구하는 대로 자연스럽게 적응할 수 있으며 기꺼이 그렇게 한다. 카멜레온 유형의 리더들은 대중적인 이미지 관리에 신경 쓰고 이따금 자신의 약점을 감추기 위해 공격성을 보이기도 한다. 이들이라고 해서 늘 처음부터 적응을 잘 해내지는 못할 것이다. 하지만 새 옷을 살 때처럼 자기 자신에게는 물론 주변 환경과도 아주 잘 맞는 스타일을 찾을 때까지 이런저런 시도를 계속해본다. 그런 융통성 덕분에 카멜레온 유형의 리더들은 빨리 승진하는 경우가 많다. 그러나 카멜레온들도 문제에 봉착할 수 있다. 자신의진정한카멜레온 본성을 드러내는 것임에도 불구하고 주변에서 솔직하지 못하고 도덕적 신념이 없는 사람으로 인식할 때다.

 

반면에자기 자신에 충실한 사람(스나이더 교수의 표현을 빌리자면자기 점검 능력이 낮은 유형’)’은 설사 그 상황에서 요구되는 바와 상충하더라도 자신이 정말로 생각하고 느낀 대로 표현하는 경향이 있다. 신시아와 조지처럼 자신의 본성에 충실한 사람들에게 따르는 위험 요소는 통찰력과 경험을 쌓으면서 자신의 스타일을 발전시켜 나가는 대신 스스로에게 익숙하고 편한 행동을 너무 오랫동안 고집한 나머지 새로운 요구에 부응하지 못할 수 있다는 점이다.

 

<월스트리트저널>에 실린 캐롤 히모위츠의 기사를 읽고 직접 인터뷰해보니 신시아는 스스로를 꼼짝달싹 못하게 묶어두고 있었다. 그녀는 대단히 인간적이고 모든 걸 공개하는 관리 방식에 충실함으로써 성공의 기반을 다져왔다고 믿었다. 그래서 새로운 팀원들에게도 자신이 어리둥절해 하고 있다는 사실을 공개적으로 밝히고 도움을 요청했던 것이다. 또 자신에게 익숙하지 않은 업무의 측면들을 익히려고 애를 쓰는 가운데 모든 의사결정에 관여하고 문제 해결에도 도움을 주려고 부단히 일했다. 그로부터 몇 달 뒤, 신시아는 탈진하기 직전에 이르렀다. 설상가상으로 너무 일찍부터 팀원들에게 약점을 노출시킨 탓에 그녀의 입지는 이미 타격을 입은 상황이었다. 몇 년 뒤 신시아는 리더로서의 변화를 겪었던 이 시기를 회상하며 이렇게 말했다. “진정성이 있다는 건 자신을 불빛에 대고 비춰 속까지 훤히 보이도록 사람들에게 드러내도 된다는 의미는 아니더군요.” 하지만 그 시절에만 해도 신시아는 진정성을 그렇게 이해했다. 그 때문에 직원들로부터 신뢰를 얻어내기는커녕 그들로 하여금 자신의 업무 수행 능력에 의문을 품게 만들었다.

 

이런 경우에 권한의 위임과 적절한 소통은 문제의 일부분에 지나지 않는다. 보다 근본적인 문제는 낯선 환경에서 거리감과 친밀감이라는 두 요소가 잘 조화된 올바른 조합을 찾아내는 것이다. 스탠퍼드대 심리학자인 데보라 그루엔펠드는 이를 두고 권위적인 모습과 쉽게 다가갈 수 있는 모습 사이에서 줄다리기를 하는 셈이라고 설명한다. 리더가 권위를 갖기 위해서는 어느 정도 거리를 유지하면서 팀원들보다는 자신의 지식과 경험, 전문성을 우선해야 한다. 사람들이 접근하기 쉬운 리더가 되려면 대인 관계에 신경을 쓰는 건 물론이고 팀원들의 의견과 관점을 중시하고 이해심과 온정으로 조직을 이끌어나가야 한다. 이러한 두 가지 모습 사이에서 균형을 잘 잡는 일이야말로 스스로에게 솔직하고 충실한 사람들에게는 심각한 진정성 위기로 느껴지기 마련이다. 이들은 대개이거 아니면 저거식으로 둘 중 하나의 방식으로 행동하는 성향이 강하기 때문이다. 신시아는 사람들이 자신을 지나치게 대하기 편하고 공격하기도 쉽게 만들었다. 이 때문에 스스로의 권위를 약화시킨데다 진이 빠져버렸다. 역할이 더 커진 만큼 팀원들의 신뢰도 얻고 자신의 업무도 제대로 수행하기 위해서는 그들과 좀 더 거리를 둘 필요가 있었다.

 

“진정성이 있다는 건 자신을 불빛에 대고 비춰 속까지 훤히 보이도록 사람들에게 드러내도 된다는 의미는 아니더군요.”

 

자신의 아이디어 (그리고 자기 자신을) 홍보하기.조직에서 큰 역할을 맡을 경우 리더들은 대개 좋은 아이디어를 생각해내던 처지에서 그 아이디어를 다양한 이해관계자들에게 알려야 하는 처지에 놓이게 된다. 경험이 부족한 리더들, 그중에서도 자신의 본성에 충실한 사람들은 종종 부하 직원들의 지지를 얻는 과정이 인위적이고 정치적이라고 느껴 거부감을 갖게 된다. 이들은 자신의 업무가 그 자체의 성과로만 돋보여야 한다고 믿는다.

 

한 가지 사례를 들어보겠다. 운송업체의 고위 간부인 앤은 자신이 지휘를 맡은 부서의 매출을 두 배로 증가시키고 핵심 프로세스를 완전히 새롭게 설계했다. 그런데 이처럼 확실한 성과에도 불구하고 앤의 상사는 그녀가 영감을 주는 리더라고 생각하지 않았다. 앤 역시 모기업 이사회 일원으로서 자신이 효과적으로 소통하지 못하고 있다는 사실을 인정했다. 큰 틀에서 사고하는 성향을 가진 의장은 앤이 세세한 것에 몰두하는 모습을 못마땅해 할 때가 많았다. 앤에 대한 그의 피드백은진취적으로, 비전을 보여줄 만한 일을 하라는 것이었다. 하지만 앤에게는 그런 태도가 본질보다 형식을 중시하는 것처럼 보였다. “내가 보기엔 속임수예요.” 한 인터뷰에서 앤이 한 말이다. “저도 그럴싸하게 스토리텔링을 할 줄은 알아요. 하지만 사람들의 감정을 이용하는 꼼수는 부리지 않는 거죠. 게다가 누가 봐도 다른 사람을 조종하려는 의도가 뻔하다면 전 절대로 그렇게 못합니다.” 리더로서의 포부를 지닌 많은 이들과 마찬가지로 앤은 감정을 자극하는 메시지를 만들어내 다른 사람들에게 영향을 끼치거나 영감을 주고 싶어 하지 않았다. 그런 행동이 객관적인 자료와 수치, 스프레드시트를 의지하고 내세우는 모습보다 진정성이 떨어진다고 느껴졌기 때문이다. 그 결과 앤은 이사회 의장과 대립각을 세우고 일했다. 그를 소중한 협력자로 끌어안지 못하고 오로지 객관적인 자료를 근거로 밀어붙였다.

 

 

많은 관리자들은 아무리 좋은 아이디어와 강력한 잠재 의지를 가졌더라도 그걸 제대로 홍보하지 못하면 아무도 알아주지 않는다는 사실을 마음속으로는 잘 알고 있다. 그런데도 현실에서는 스스로를 그런 방향으로 몰고 가지 못한다. “내가 지닌 전문성과 실제 업무 성과를 기반으로 네트워크를 구축하려고 노력하고 있어요. 인맥이 아니라.” 한 관리자가 내게 한 말이다. “이런 자세가 커리어를 고려한 관점에서는 영리하지 못한 방법일지도 모르지요. 그렇더라도 내 신념을 저버릴 수는 없어요. 그래서 지금껏상향 네트워킹을 하는 데 한계가 있었지요.”

 

승진을 단순히 사적인 이익 추구가 아니라 조직 전체의 이익을 위해 권한을 확대하고 영향력을 높이는 길로 인식하기 전까지는 자신의 강점을 유력 인사들에게 홍보하는 행동을 자연스럽다고 느끼기 어렵다. 자아에 충실한 사람들은 자기 PR이 가장 필요한 순간에 특히나 이런 일을 더 힘들어 한다. 아직 실력이 검증되지 않아 고위관리자들에게 자신을 알려야 하는 시점인데도 말이다. 하지만 연구 결과를 보면 경험이 쌓이고 조직을 위해 자신이 창출하는 가치에 대한 확신이 커지면 이런 망설임은 사라지는 것으로 나타났다.

 

기업들이 진정성 훈련을 독려하는 이유

관리자들은 수많은 책과 기사, 그리고 임원연수 등을 통해 직장에서 진정성 있는 사람이 되기 위한 방법에 대해 조언을 구할 수 있다. 진정성이라는 개념과 함께 관련 교육산업의 폭발적인 인기를 이해하는 데는 두 가지 트렌드가 도움이 된다.

 

첫째, 글로벌 홍보컨설팅 기업 에델만의 신뢰도 지표에 따르면 비즈니스 리더에 대한 신뢰도가 2012년에 사상 최저를 기록했다. 신뢰를 회복하기 시작한 2013년에도 겨우 18%만이 비즈니스 리더가 하는 말을 신뢰하는 것으로 보고됐다. 기업들이 옳은 일을 하고 있다고 신뢰하는 사람은 절반이 채 안 됐다.

 

둘째, 직원들의 애사심이 바닥에 가까운 수준이다. 2013년 갤럽의 설문조사에 따르면 전 세계 직장인의 13%만이 직장에 애착을 느끼고 있었다. 자신의 일에 심리적으로도 전념하고 있는 사람은 조사 대상 약 18000명 중 8분의 1에 불과했다. 직장을 떠나는 가장 큰 원인이 좌절과 극도의 피로, 환멸, 개인적 가치와의 불일치라는 사실은 여러 연구에서 거듭 확인되고 있다.

 

대중의 신뢰와 직원의 사기가 이렇게 낮은 상황에서 기업들이 리더들에게 각자의진짜모습을 발견하라고 부추기는 건 전혀 놀라운 일이 아니다.


img_20150107_44_3


 

부정적인 피드백 처리하기. 성공한 임원들 중에도 자신의 역할이나 책임이 커지면 자신들의 경력에서 처음으로 아주 부정적인 피드백을 받는 경우가 많다. 설사 그 비판의 성격이 완전히 새로운 게 아닐지라도 그 일에 얽혀 있는 이해 관계의 폭이 커진 만큼 훨씬 더 심각하게 느껴진다. 그럼에도 당사자들은자연스러운스타일이 지닌 역기능적인 측면을 효과적인 리더십을 위해 치러야 하는 불가피한 대가라고 확신할 때가 많다.

 

제이콥의 경우를 보자. 식품회사의 생산관리 책임자인 그는 다면평가에서 감성지능과 팀 빌딩, 팀원들에 대한 권한 부여 같은 항목에서 직속 부하들로부터 낮은 점수를 받았다. 한 팀원은 제이콥이 비판을 수용하기 어려워한다고 적었다. 또 다른 팀원은 제이콥이 벌컥 화를 내고는 이내 아무 일도 없었다는 듯 농담을 했다면서 그의 기분 변화가 주변 사람들을 불안하게 만든다는 사실을 전혀 의식하지 못한다고 밝혔다. 제이콥처럼 아무런 의심 없이 직원들과 신뢰를 쌓았다고 믿었던 사람에게는 이 같은 반응이 감당하기 어려웠다.

 

초기의 충격이 가라앉자 제이콥은 이런 비판을 받은 적이 처음이 아니라는 사실을 인정했다(몇 년 전에도 일부 동료와 부하직원들이 비슷한 지적을 했으니까). “저는 제 방식에 변화를 줬다고 생각했어요.” 제이콥이 곰곰이 생각하며 말했다. “그런데 실제로는 지난번과 크게 달라지지 않았지요.” 하지만 그는 상사에게 자신의 행동을 합리화하기에 급급했다. “결과물을 얻으려면 이따금 거칠게 굴어야 할 때가 있는데 사람들은 그런 모습을 좋아하지 않습니다.” 제이콥이 한 말이다. “그런 모습조차 업무의 일환이라고 이해하셔야 합니다.” 물론 제이콥은 핵심을 놓치고 있었다.

 

리더가 받는 부정적인 피드백은 대개 업무 기량이나 전문성보다는 스타일에 초점이 맞춰진다. 그래서 자신의 정체성에 대한 위협으로 느껴질 수도 있다. 마치비장의 무기를 포기하라는 요구를 받는 것과 같다. 제이콥도 그렇게 생각했다. 물론 그도 감정이 격해질 수는 있었다. 그리고 그의 관점에서는 그런가혹함덕분에 매년 실적을 올릴 수 있었다. 하지만 실제로는 그런 행동에도 불구하고 그 자리까지 올라올 수 있었던 것이다. 자신이 맡은 역할이 확대되고 더 큰 책임을 떠안게 되자 부하 직원들을 철저하게 감독하는 태도는 제이콥에게 훨씬 큰 장애물로 작용했다. 전략적인 활동에 쏟아 부어야 할 시간을 허비했기 때문이다.

 

이런 현상을 대단히 잘 보여주는 대중적인 사례가 마거릿 대처 전 영국 총리다. 대처와 함께 일했던 이들은 그녀처럼 철저히 준비돼 있지 않으면 누구든 가혹한 대접을 받을 수 있다고 생각했다. 그녀는 사람들이 많이 모여 있는 자리에서도 직원에게 창피를 줬을 뿐만 아니라 남의 말에 귀 기울이지 않는 태도로도 악명이 높았다. 또 타협은 비겁한 행동이라고 믿었다. 세계적으로철의 여인으로 불리게 되자 자신의 생각이 옳을뿐더러 고압적인 방식이 필요하다는 데 대한 그녀의 확신은 점점 더 강해졌다. 특유의 화려한 수사법과 설득력으로 누구든 굴복시킬 수 있었고, 그 능력은 갈수록 강해져만 갔다. 하지만 결국엔 몰락을 자초하는 길이 되고 말았다. 그녀는 자신의 각료들에게조차 지지를 얻지 못하고 정계에서 물러났다.

 

 

놀이처럼 대하는 마음가짐

이처럼 완고한 자아관념은 지나친 자기성찰에서 비롯될 수 있다. 우리가 답을 얻기 위해 내면만 들여다볼 경우에는 뜻하지 않게 세상을 보는 오래된 방식과 시대에 뒤떨어진 자신의 관점을 강화하는 오류를 저지를 수 있다. 소위아웃사이트(외부 지각력)’의 혜택, 즉 새로운 리더십 행동을 시도해봄으로써 얻은 가치 있는 외부의 관점이 더해지지 않으면 습관적인 사고와 행동 양식에 갇힐 수 있다. 리더처럼 사고하기 시작하려면 먼저 행동에 나서야 한다. 새로운 프로젝트와 활동에 적극적으로 참여하고 아주 다른 유형의 사람들과 교류하며 참신한 업무 수행 방식을 다양하게 실험해봐야 한다. 특히나 과도기적이고 불확실성이 팽배한 시기에는 사고와 성찰이 앞서면 안 된다. 경험이 우선하고 사고와 성찰은 그 뒤에 이어져야 한다. 행동은 우리 자신은 물론 우리가 해볼 만한 가치가 있다고 생각하는 것들까지도 바꿔놓는다.

 

다행히도 외부 지각력을 확대하고유연한 진정성이 있는리더십을 발전시킬 방법이 있다. 다만 이를 위해서는 놀이처럼 대하는 마음가짐이 필요하다. 리더십 역량 계발을 자신의 여러 가지 잠재적인 모습들을 시험 삼아 연출해보는 일이라고 생각하라. 그게 아니라 자기 자신에 대해 연구를 한다고 생각하면 솔직히 고역으로 느껴진다. 놀이에 임하는 태도를 취하면 가능성은 더 크게 열린다. 오늘 다르고 내일 달라도 상관없다. 스스로를 기만하는 행동이 아니다. 새롭게 직면한 도전과 환경에 적합한 모습을 찾아내기 위해 실험하는 것이다. 내가 연구한 바에 따르면 리더십 계발을 시작하는 데는 세 가지 중요한 방법이 있다.

 

다양한 롤모델로부터 배우기.대부분의 학습은 어느 정도 모방의 형태를 띠며완전히 독창적인건 없다는 점을 일깨워준다. 리더로서 성장하는 과정에서 한 가지 중요한 부분을 꼽자면 진정성이라는 요소를 자신이 본래부터 갖고 있는 고유한 상태가 아니라 다른 이들에게 배운 요소들을 활용해 자신만의 스타일과 행동을 만들어내는 능력으로 여기는 것이다.

 

하지만 한 사람의 리더십 스타일을 똑같이 따라 해서는 안 된다. 다수의 롤모델을 다양하게 활용해야 한다. 한 사람을 그대로 모방하는 것과 여러 사람의 모습에서 취사선택해 자기만의 콜라주를 만들고 수정 보완해나가는 나가는 것에는 큰 차이가 있다. 극작가인 윌슨 미즈너가 얘기한 것처럼 한 사람에게서 베끼면 표절이지만 여러 사람에게서 베끼면 연구니까 말이다.


img_20150107_44_4

 

문화적 요인

상황이 어떠하든, 이를 테면 낯선 영역을 떠맡게 되든, 자기 자신과 자신의 아이디어를 홍보하든,

아니면 부정적인 피드백을 처리하든 간에 여러 문화가 공존하는 환경에서는 효과적인 리더십을 발휘하기 위한 정통적인 방식을 찾기가 한층 더 어렵다.

 

인시아드의 동료 교수인 에린 메이어가 연구를 통해 발견한 것처럼 다른 사람을 설득하는 방식은 물론 사람들이 설득력 있다고 생각하는 논거의 유형도 보편성과 거리가 멀다. 모두 각 문화의 철학적, 종교적, 교육적 관습에 깊게 뿌리내리고 있다. 그렇지만 리더가 어떻게 비춰져야 하는지에 관한 처방은 실제 리더들만큼 다양하지 않다. 문화적 차이에 대한 이해를 높이고 다양성을 확대하려는 기업의 갖은 노력에도 불구하고 리더에게만큼은 아직도 자기 의사를 단호하게 표현하고, 자신의 공로를 강조하며, 카리스마로 사람들에게 동기를 부여하고 영감을 주는 모습을 기대한다.

 

진정성은 이렇듯 딱 한 가지뿐인 리더십 모델을 해소하는 수단이 돼야 맞다. (결국, 다른 사람들이 기대하는 모습이 아니라 자신만의 모습을 찾으라는 의미다.) 하지만 진정성이라는 개념이 널리 통용되면서 역설적이게도 훨씬 제한적이고 문화적으로도 특수한 어떤 것을 의미하게 됐다. 리더들이 진정성을 발견하고 겉으로 표현하는 법을 배우는 과정을 들여다보면 실제로 그 모델이 지극히 미국적이다. 예를 들면 어려움을 극복한 개인적인 사연을 이야기하는데 자기 표현, 겸손, 그리고 역경을 이겨낸 개인의 성공과 같은 이상을 토대로 하고 있다.

 

이런 상황은 관리자들에게 딜레마로 작용한다. 그들의 문화적 배경에서는 권위와 소통, 집단적 노력에 대한 기준이 저마다 다른데도진정성 있는리더십의 제약을 따르기 위해서는 진정성 없게 행동해야 하기 때문이다.

 

이 같은 접근방식의 중요성을 확인시켜준 연구가 있다. 분석 작업과 프로젝트를 진행하는 업무에서 고객 자문과 신규 사업을 영업하는 업무 영역으로 발전해가고 있던 기업금융 전문가들 컨설턴트들을 대상으로 한 연구였다. 이들은 대부분 새로운 직무를 맡았을 때 능력이 부족하고 안정감이 떨어진다고 느꼈다. 하지만 그중에서도 카멜레온 유형은 의식적으로 유능한 고위관리자들의 스타일과 전략을 모방했다. 예를 들면 회의에서 긴장감을 해소하기 위해 농담을 어떻게 활용하는지, 고압적인 느낌이 풍기지 않으면서도 어떤 식으로 의견을 표명하는지를 의도적으로 따라 하면서 배워나갔다. 근본적으로 카멜레온 유형은 자신에게 효과적인 방식을 찾아낼 때까지 그렇게가장을 계속해나갔다. 관리자들은 이들의 노력을 알아채고는 개인적인 지도와 멘토링 기회를 제공하고 암묵적 지식을 전수해줬다.

 

그 결과 카멜레온 유형은 본성에 충실한 유형에 비해 진정성 있으면서도 능숙해 보이는 스타일을 훨씬 더 빨리 익혔다. 자신의 본성에 충실한 유형은 오로지 기술적 완벽함을 증명해 보이는 데만 집중했다. 이들은 종종 조직의 관리자들에 대해말만 번지르르하고 알맹이는 없다면서 따라서 롤모델로 적합하지 않다는 결론을 내렸다. 그들의 눈에완벽한모델이 존재하지 않았으므로 이들은 모방에 더 큰 어려움을 겪었다. 남들을 따라 하는 행위는가짜라고 느꼈다. 안타깝게도 경영 관리자들은 이들이 제대로 적응하지 못하는 이유가 노력이나 투자가 부족해서라고 생각했다. 따라서 카멜레온 유형에게 선사한 만큼의 멘토링과 개인 지도를 이들에게는 제공하지 않았다.

 

더 나은가 되기 위해 노력하기. (단지 성과만을 위해서가 아니라) 배움을 얻기 위한 목표를 세우면 스스로를 기만한다는 느낌 없이 각자의 정체성을 실험하는 데 도움이 된다. 그러면 처음부터 모든 일이 잘될 거라고는 기대하지 않기 때문이다. 변화로 인해 맞닥뜨릴 수 있는 위협으로부터 각자 익숙한 자신의 옛 모습을 지키려고 애쓰지 않고 어떤 유형의 리더가 될 수 있을지 탐구하기 시작하게 된다.

 

누구나 당연히 새로운 환경에서 훌륭한 성과를 내고 싶어 한다. 적재적소의 전략을 수립하고, 미친 듯이 열정적으로 실행에 옮기며, 조직에서 기대하고 관심을 두는 결과물을 내놓으려고 한다. 그렇다고 이런 목표에만 지나치게 몰두하면 배움을 얻기 위한 노력의 과정에 수반되는 위험을 감수하기를 두려워하게 된다. 스탠퍼드대의 심리학자인 캐롤 드웩 교수는 일련의 기발한 실험을 통해 다른 사람들의 눈에 어떻게 비춰질까 하는 걱정 때문에 새롭거나 익숙하지 않은 일을 배우지 못한다는 사실을 보여줬다. 성과에 목표를 두면 사회적 스킬이나 지능 같은 자질을 보유하고 있다는 사실을 다른 사람들에게 보여주고 이를 입증하기 위해 노력하게 된다. 반면 학습에 목표를 두면 그처럼 소중한 자질을 개발하도록 동기를 부여 받는다.

 

 

우리가 성취 모드에 있을 때는 리더십이란 자기 자신을 가장 유리한 방향으로 드러내 보이는 것을 의미한다. 반면 학습 모드에서는 업무 수행과 리더십에서 진정성을 추구하고자 하는 열망과 그 못지않게 간절한 성장 욕구를 적절히 조화시킬 수 있다. 내가 만나본 한 리더는 작은 그룹에서는 대단히 유능했지만 그보다 규모가 큰 회의에서는 새로운 아이디어를 수용하는 열린 태도를 갖는 데 어려움을 겪었다. 그는 발표를 할 때면 다른 사람들의 의견 때문에 주의가 흐트러질까 두려워 장황한 설명으로 일관하기 일쑤였다. 그래서 그는 좀 더 느긋하고 즉흥적인 스타일을 개발하기 위해 스스로파워포인트 사용 금지규칙을 정했다. 이를 계기로 자신이 얼마나 많은 걸 습득하게 됐는지를 깨닫고는 놀라워했다. 자신의 선호도가 점점 진화해나갈 수 있다는 사실은 물론이고 당면한 문제들에 대해서도 배움을 얻었기 때문이다.

 

‘나만의 스토리에 집착하지 말기.우리는 대부분 중요한 교훈을 얻은 결정적 순간에 얽힌 자기만의 이야기를 갖고 있다. 그리고 새로운 환경에 맞닥뜨리게 되면 의식적이든 무의식적이든 간에 나만의 스토리들과 그런 에피소드들이 그려내는 자신의 이미지에 이끌려 행동한다. 그러나 우리가 성장함에 따라 그 스토리는 시대에 뒤떨어지게 될 수도 있다. 그러므로 가끔씩은 자신의 스토리에 극적인 변화를 주거나 아예 접어두고 처음부터 새로 시작하는 자세가 필요하다.

 

마리아라는 인물에겐 이 방법이 진리였다. 조직의 리더인 마리아는 스스로를새끼 병아리들에 둘러싸인 어미 닭으로 인식했다. 오길비앤매더의 최고경영자를 지낸 샬로트 비어스는 마리아를 개인적으로 지도했던 경험을 <I’d Rather Be in Charge>라는 회고록에서 이렇게 설명했다. 마리아가 스스로에 대해 그런 이미지를 가지게 된 건 대가족을 보살피기 위해 개인적인 목표와 꿈을 희생해야 했을 때부터다. 어미 닭이라는 이미지는 마리아가 직업적으로 성장하는 데 방해요인으로 작용하기 시작했다. 친절하고 성실한 팀원이자 중재자 역할을 하는 데는 도움이 됐지만 그녀가 원했던 리더로서의 막중한 임무를 맡는 데는 전혀 도움이 되지 않았다. 그리하여 마리아는 자신의 사수 역할을 한 코치와 함께 시금석이 될 또 다른 결정적 순간을 찾아 나섰다. 마리아의 과거 모습이 아니라 그녀가 소망하는 미래의 모습과 훨씬 잘 어울리는 순간이어야 했다. 두 사람은 마리아가 젊은 여성으로 가족을 떠나 무려 18개월 동안 세계를 여행했던 시기를 선택했다. 그렇게 좀 더 대담한 자아 관념을 가진 채 행동하면서 마리아는 그 전에는 여의치 않았던 승진을 당당히 요구했고, 그녀의 꿈은 이뤄졌다.

 

평생에 걸쳐 사람들의 삶에 얽힌 스토리를 연구해온 미국 노스웨스턴대의 댄 맥애덤스 심리학과 교수는 정체성을 이렇게 정의한다. “한 사람이 과거와 현재, 그리고 미래에서 선택적으로 전유한 결과로 인해 내면화돼 있으면서도 계속해서 변화하는 이야기.” 이는 학술 용어가 아니다. 맥애덤스 교수가 말하는 바는 자신의 스토리에 대한 믿음을 가져야 하지만 그러면서도 시간이 흐르면서 자신의 필요에 따라 그 이야기가 달라지는 모습도 포용할 수 있어야 한다는 의미다. 자기 자신에 관한 새로운 이야기를 시도해보라. 그리고 이력서를 쓸 때처럼 계속해서 고쳐나가라.

 

다시 강조하지만 한 사람의 스토리를 수정하는 작업은 자기 성찰적이면서 동시에 사회적인 프로세스다. 우리가 선택하는나만의 이야기들은 우리 자신의 경험과 포부를 압축해 보여줄 뿐만 아니라 우리에게 요구되는 면들을 반영해야 하며, 우리가 설득하려고 애쓰는 주변 사람들에게도 반향을 일으킬 수 있어야 한다.

 

수없이 많은 책들과 조언자들은 리더십 역량 계발을 위한 여정을 시작할 때는 자아에 대한 정체성이 확실해야 한다고 말한다. 하지만 그건 오히려 과거의 늪에 빠져 벗어나지 못하게 하는 방법이 될 수 있다. 더욱더 강하고 발전된 리더로 성장할 때마다 리더십의 정체성도 바뀔 수 있어야 하며, 또 바뀌어야만 한다.

 

리더로서 성장하는 유일한 길은 새로운 시도를 해봄으로써 자기 자신의 한계를 확대해 나가는 방법밖에 없다. 불편하게 느껴지지만 직접적인 경험을 통해 우리가 어떤 모습이 되고자 하는지를 알려주는, 그런 새로운 시도들을 말하는 것이다. 이러한 자아의 성장으로 인해 성격마저 급격한대변신을 겪지는 않는다. 그렇지만 일상적인 행동과 의사소통, 그리고 교류 방식에서의 작은 변화들은 효과적인 리더십을 발휘하는 데는 엄청난 변화를 가져오는 경우가 많다.

 

추가 참고자료 목록:진정성 있는 리더십과 진정성 있는 네트워크 구축의 의미를 좀 더 깊이 알고 싶다면 다음의 글들을 hbr.org에서 읽어보세요.

Becoming a Leader” 린다 A.

How Leaders Create and Use Networks” 허미니아 아이바라, 마크 헌터

Discovering Your Authentic Leadership” 앤드루 N. 맥린, 빌 조지, 다이애나 메이어, 피터 심스

 

허미니아 아이바라는 인시아드의 리더십과 학습 부문 코라 석좌교수이며 조직행동학 교수다. 그의 저서가 2015 2월 하버드비즈니스리뷰 출판부에서 출간될 예정이다.

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2015 1-2월호(합본호)(품절)
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

리더십 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내