2015
3월호

소덱소 CEO가 말하는 ‘스마트한 사업다각화’
미셸 랑델(Michel Landel)

 

 

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The Idea

소덱소의 CEO 랑델은 어떤 서비스를 어디에 제공할지 결정할 때 네 가지 기본 원칙을 따른다. 고객사 직원이든 소덱소 직원이든 관계없이 개인의 삶의 질을 향상시키는 것이 소덱소의 궁극적인 목표이다.

 

계 최대 건물관리 및 급식서비스 업체인 소덱소Sodexo의 시초는 피에르 벨론Pierre Bellon이 운영하던 소규모 선박 부품업체로 거슬러 올라간다. 벨론가는 20세기 초반부터 프랑스 마르세유에서 작은 선박 부품점을 꾸려왔다. 벨론은 그 지역 기업들에 식품을 납품하고 케이터링을 해주는 서비스에서 비즈니스 기회를 포착하고 1966년 소덱소를 설립했다. 이후 그는 서비스를 학교, 병원, 공공기관으로 점차 확장시켜나갔다. 그로부터 1년 뒤 고객사인 프랑스국립우주연구센터CNES가 남아메리카 가이아나에 있는 기지에 청소 및 보수 서비스를 제공해줄 것을 의뢰했다. 이 일은 고객들에게 좋은 서비스를 제공한다면 사업이 이전엔 생각지도 못했던 방향으로 확장될 수도 있다는 믿음을 줬다.

 

10년 전 내가 소덱소의 CEO가 된 이래로 이런 추세는 가속화됐다. 너무나 오랫동안 기업들이 너무 많은 업무를 외주업체에 맡긴 결과 자승자박하는 꼴이 되고 말았다. 천차만별의 서비스를 제공하는 수많은 외주업체들을 관리하고 조정해야 하는 또 다른 과제에 직면하게 된 것이다. 그래서 어떤 기업들은 구내식당, 공기조화 시스템, 조경, 인센티브와 직원 복리후생에 이르기까지 기업 운영과 관련한 전반적인 서비스를 제공하는 소덱소와 같은 통합 서비스 제공업체에 맡기는 것이 훨씬 수월하다는 결론에 도달했다.

 

물론 다각화Diversification에는 한계가 있다. 지난 10여 년간 소덱소는 글로벌 시장으로 진출했고, 또 서비스의 종류를 늘리려는 노력을 기울여왔지만 그런 과정에서 적절한 사업다각화 타이밍을 맞추기 위해 많은 고민을 했다. 그럴 때 우린 다음의 네 가지 원칙을 따랐다.

 

 

 

 

비즈니스 모델에 충실하기

첫 번째 원칙은 소덱소의 기존 비즈니스 모델에 부합하지 않는 분야로는 들어가지 않는 것이다. 수많은 기업들이 이런 원칙을 따르고 있지만 우리처럼 통합적인 서비스를 제공할 때는 더욱 각별히 주의할 필요가 있다.

 

소덱소의 모델은 매우 단순하다. 약간의 예외가 있기는 하지만 우리가 제공하는 서비스의 대부분은 직원 개인이나 팀 차원에서 제공되며, 막대한 부동산 및 기기 설비 투자는 필요 없다. 예를 들어 구내식당을 운영할 때 냉장고와 오븐을 우리가 소유하지 않는다. 식재료 비용도 계약에 포함된다. 또한 간호사, 항공기 조종사 또는 회계사 등이 요구되는 전문 서비스는 제공하지 않는다.

 

이 비즈니스 모델은 몇 가지 장점이 있다. 첫째, 고정자산에 투자할 필요가 없다. 대부분의 비용은 변동비용인 직원 급여 및 원자재 구입에서 발생한다. 새로운 계약을 체결할 때는 보통 고객사에서 기존에 그 업무를 담당하는 직원이 있기 마련이다. 우리는 그 사람들을 우리 직원으로 채용해 재교육만 시킨다. 직원의 태도야말로 우리의 가장 큰 경쟁력이기 때문에 재교육은 반드시 필요하다. 특정 영역의 전문성을 신속히 확보해야만 할 때는 외부 회사를 인수합병하는 경우도 있지만 우리의 매출 성장의 80%는 기존 사업이 자연스럽게 확장된 결과다.

 

둘째, 표준화다. 우리는 수많은 모범사례를 발굴하고 고객사에 이를 전수한다. 업무 효율화를 통해 고객사가 직접 업무를 처리할 때 발생하는 비용보다 훨씬 낮은 비용으로 서비스를 제공할 수 있다.

 

물론 근본적으로 국내 시장에 초점을 맞춘 기업이 세계 시장에 진출하려면 많은 난관에 봉착하게 된다. 따라서 소덱소는 국가별 사업구조를 고객사별 사업구조로 재편하고 있다. 이런 노력을 통해 글로벌 헬스케어 부서와 글로벌 대학캠퍼스 부서 등을 수립할 수 있을 것이다. 고객사 유형에 따라 조직을 구성하면 지식과 모범사례를 공유할 수 있는 플랫폼을 구축할 수 있다. 한편 직원들 역시 보일러 수리, 가사 도우미, 출장연회 지원 등 담당 업무에 따라 분류될 수 있다. 이렇게 업무에 따라 전문가로 구성된 팀은 신입사원을 교육하고 모범사례를 발굴해 전사로 전파한다.

 

요람에서 무덤까지 개인의 삶의 질을

관리해주는 서비스를 모두 소덱소가

제공할 날이 올지도 모른다.

 

사람들을 행복하게, 더 잘 일하게 만들어라

두 번째 원칙은 소비자 개인의 삶을 직접적으로 향상시키는 서비스만을 제공하는 것이다. 서비스에 대한 비용은 회사, 정부 부처, 학교, 병원 등 개인이 속한 조직이 지불한다고 하더라도 말이다. 조직에서 일하는 개인이 행복하고 생산적이 되도록 지원하는 것이 고객사에 가치를 더해주는 일이라고 믿는다. 이런 접근을 통해 우리 사업을 다각화할 수 있는 새로운 방법을 발견했다.

 

나는 정확하게 어떤 사항을 고려해야 하는지 파악하는 데 집중했다. 우리는 지난 몇 년간 대학 교수 및 연구기관들과 협업해 우리가 추적해야 하는 지표들을 개발했다. 그 결과 여섯 가지 지표를 얻었다. 물리적 환경, 사회적 상호작용, 행복과 건강, 사회적 인정, 효율성, 소비자 개인의 발전이다. 소덱소가 제공하는 모든 서비스는 이 중 적어도 한 가지는 충족해야 하며, 되도록이면 여러 항목을 동시에 충족해야 한다.

 

 

 

 

이렇듯 명확한 기준을 세운 덕에 성과측정 및 입증이 쉬워졌다. 만일 어떤 기업의 직원들이 쓰는 병가 일수가 줄어들었다면 그건 우리가 제공하는 공기조화 시스템이 잘 작동했기 때문일 것이다. 또 직원들의 체중이 줄어든 경우 우리가 구내식당에서 제공하는 식단이 더 건강에 좋은 쪽으로 개선됐기 때문이라고 결론 내릴 수 있다. 복사기를 어디에 설치할지 등 사무실 내부 공간을 디자인할 때도 개별 직원의 업무 효율성에 직접적으로 미칠 영향을 고려한다. 대학 캠퍼스의 스포츠 관중석 및 건물 로비, 카페 등 주요 공공 이용시설을 제대로 디자인하고 운용한다면 대학생활의 중요한 축인 학생들간의 사교활동을 도울 수 있다. 만일 이런 장소들이 웃음꽃이 활짝 핀 학생들로 가득하다면 그건 우리가 캠퍼스를 안전하고 매력적인 공간으로 만드는 데 성공했다는 뜻일 것이다.

 

해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 선택해야 할 때, 소덱소의 서비스를 직접 이용하는 소비자의 요구사항은 일종의 가이드 역할을 한다. 주요 사업 중 하나는 교도소 관리다. 특히 영국에서 많이 하고 있다. 그러나 미국에서는 이 사업을 하지 않는다. 미국의 감옥엔 사형수들도 수감되어 있기 때문이다. 이는 소덱소의 윤리관과 맞지 않을뿐더러 앞서 말한 여섯 가지 지표에 따른 개인 삶의 질 향상에도 도움이 되지 않는다. 방대한 미국 교도소 산업 규모를 고려하면 분명 쉽지 않은 결정이다. 또 직원이 총기를 소지해야 하는 경우에는 교도소 보안관리 사업도 하지 않는다. 일례로 2005년 호주 서부에 있는 교도소로부터 수감자 이송 서비스를 해달라는 제안을 받았지만 위의 원칙에 따라 거절했다.

 

소비자 개인의 삶의 질 향상을 사업의 목표로 삼으면 종종 놀라운 부수효과도 생긴다. 우린 시베리아에서 석유 굴착장비 및 관련 시설을 관리하고 있다. 이런 오지에서 일하는 직원들은 비만 및 알코올 중독 같은 문제를 겪을 가능성이 높다. 몇몇 고객사들은 이렇게 직원들이 고립된 지역에서 일하는 데서 생기는 문제를 줄여달라고 요청했다. 그래서 노동자들이 현장근무 중일 때 또는 휴가일 때 식단과 운동량을 체계적으로 관리할 수 있는 프로그램을 개발했다(오지에서 일하는 노동자들은 보통 15일 근무 후 15일 휴가를 간다). 물론 많은 투자가 필요한 서비스였지만 고객사들은 투자할 만한 가치가 있다고 결론을 내렸다. 직원들의 결근이 줄고 생산성이 향상됐기 때문이다.

 

삶의 질에 대해 시스템적으로 생각하다 보니 개인을 상대로 하는 비즈니스에서도 흥미로운 기회들을 발견하게 됐다. 일례로 우린 다년간 축적된 헬스케어 및 관련 분야에 대한 경험을 바탕으로 2008년부터 미국의 노년층에 생활보조 서비스를 제공하고 있다. 전 세계적으로 2050년까지 65세 이상 인구가 15억 명에 달할 것으로 예상된다. 따라서 이 사업은 이미 고령화가 진행 중인 선진국뿐 아니라 1인 자녀 정책을 오랫동안 고수해온 중국에서도 급성장할 것으로 보인다. 또 맞벌이 가정이 늘어나고 핵가족화되는 추세에 따라 아이 보육 서비스에서도 기회를 보고 있다. 선진국뿐 아니라 신흥시장도 마찬가지다.

 

이런 식으로 서비스를 확장해나간다면 언젠가는 출생부터 은퇴 이후까지 개인의 삶의 질을 보장해주는 서비스를 모두 제공하게 될지도 모른다.

 

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고객사의 전략 실행을 지원하라

세 번째 원칙으로, 우리가 제공하는 서비스는 고객사가 그들의 전략을 잘 실행하는 데 도움이 되어야 한다. 중국의 한 주요 고객사는 베이징 시내에서 근교로 연구소를 옮기고 싶어했다. 가장 큰 과제는 대부분 도심에서 거주하고 있는 직원들이 새 연구소로 통근하도록 설득하는 일이었다. 유능한 인재를 유지하는 건 중국에서 특히 어려운 일이다. 고객사는 우리에게 도움을 요청했다. 직원들이 기꺼이 새 사무실로 출근하도록 만들 수 있는 가치 제안이 필요했다.

 

우리는 고객사 및 그들이 고용한 건축가들과 함께 사무실을 설계했고 출퇴근이 용이하도록 교통 서비스를 만들었다. 또 원거리 통근자들의 불편함을 해소하기 위해 사내에 컨시어지(비서, 심부름) 서비스도 도입했다. 세탁, 여행, 레스토랑 예약 등 다양한 복지 혜택을 제공해 도심에서 일하는 만큼이나 쾌적하게 새 근무지에서 일할 수 있도록 배려했다. 그 결과 연구소 이전 후 직원 만족도가 84%에서 98%까지 올랐고 이직률은 12%에서 8%로 내려갔다.

 

이런 서비스를 제공하지 않았다면 지금쯤 이런 서비스를 제공하는 기업의 일개 하청업체에 지나지 않을지도 모른다. 이렇듯 경쟁사와 차별화를 꾀하고 우리의 제품 및 서비스가 단순한 상품이 아니라는 점을 증명하려면 최고경영진과 직접 대화할 필요가 있다. 내가 CEO가 된 후 우리는 글락소스미스클라인, 유니레버 등 다국적 기업들과 장기 계약을 체결했다. 나는 동료들과 함께 정기적으로 이런 기업들의 본사를 방문해 그들의 생산성을 향상시키고 직원의 사기를 진작시킬 수 있는 방법을 배우고자 노력하고 있다.

 

 

 

 

 

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외주업체가 아니라

직원에게 맡겨라

네 번째 원칙은 우리가 운영하는 사업은 직접 소유한다는 것이다. 소덱소는 재하청업체에 일을 넘기는 단순 원수급업체가 되기를 거부한다. 많은 경쟁사들은 이 같은 방식으로 운영되고 있다. 그러나 우리는 소비자들의 삶을 실질적으로 향상시키는 서비스를 제공하려면 우리 스스로가 그런 일을 해야 하고, 유능하면서도 활기 넘치는 직원을 채용해야 한다고 믿는다. 사람이야말로 우리의 핵심 자산이다. 스스로가 직원들에게 동기를 부여해주고 발전의 기회를 줘야 한다.

 

이를 위한 한 가지 방법은 직원들의 삶을 향상시키기 위해 노력하는 것이다. 사실상 우리 직원들 중 상당수는 열악한 환경에서 어려운 업무를 수행하는 경우가 많다.

 

우리 직원들이 일하는 브롱크스Bronx의 한 종합병원 예를 들자. 이 병원에서 일하는 청소원의 일반적인 모습은 이렇다. 출퇴근에 두 시간이 걸리는 곳에서 살고, 싱글맘이거나 생계를 책임지고 있는 가장이다. 또 자녀들은 학생 또는 미취학 아동인 경우가 많고 업계의 급여수준이 낮기 때문에 빠듯하게 살림을 꾸려나간다. 하루 종일 병원을 청소하는 고된 육체노동을 한 후에도 집에 가면 자녀들의 식사와 숙제를 챙겨야 한다.

 

어떻게 하면 미화원들이 신속하고 즐겁게 일할 수 있도록 동기를 부여할 수 있을까? 우선 우리는 평균보다 높은 급여를 지급한다. 또 필요한 경우 법률 자문이나 가계 상담 서비스를 제공해 미화원들이 일상적인 어려움을 잘 해결할 수 있도록 지원했다.

 

또 우리는 다양한 경력 개발 기회를 갖도록 교육에 많이 투자한다. 사내에서 새로운 커리어 개발을 돕기도 한다. 직원들이 성장하고 발전하는 과정에서 회사 또한 성장할 수 있다고 믿기 때문이다. 중국이 좋은 예다. 거기에서는 실무 직원의 이직률이 200%에서 50%로 급감했다. 또 매니저들의 다수는 밑바닥부터 차근차근 올라온 사람들이다. 60억 유로 규모의 매출을 내는 미국 지사의 한 여성 임원은 18년 전 우리 회사에서 웨이트리스로 시작했다. 이런 사례는 전 세계적으로 무수히 많다.

 

소덱소를 경영하는 일은 일상적이면서도 원대한 도전이다. 현재 80개국에서 약 3 3000개의 사무소를 운영하고 있으며 40만 명 이상을 고용하고 있다. 물론 우리가 갖고 있는 모범사례와 절차, 규정들도 자랑스럽다. 그러나 진짜 성공 비결은 바로 고객의 삶의 질 개선이 자신의 소명임을 잘 이해하고 있는 직원들, 그리고 직원의 삶의 질 향상이 곧 기업 가치의 핵심이라는 것을 이해하는 매니저들이다. 소덱소가 가격 경쟁이 치열한 업계에서 두각을 나타낼 수 있었던 이유가 바로 여기에 있다.

 

미셸 랑델Michel Landel

 

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