2015
9월호

현실적 협업
앨리슨 비어드(Alison Beard)

Synthesis

현실적 협업

 

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‘협업Collaboration이라는 단어와 여기에서 파생된 표현들은 최근 가장 인기 있는 비즈니스 유행어임에 틀림없다. 직장을 구하고 있는가? 그렇다면 당신의 협업 능력을 강조하라. 고객들의 환심을 얻고 싶은가? 협조적 관계를 유지할 것을 약속하라. 새로 직원을 뽑거나 투자자들을 모으고 싶은가? 당신 회사가 협업을 잘하는 문화임을 자랑하라.

 

학계, 실무자, 특히 컨설턴트들은 협업이라는 말에 사로잡혀 있는 것 같다. 아니, 분명히 사로잡혀 있다. 모든 비즈니스는 직원과 팀, 부서, 리더가 같은 목표를 이루기 위해 아이디어와 자원을 공유할 때 더 잘 굴러간다. 하지만 늘 있어왔던 이 단어를 어떻게 해야 우리의 현실세계로 가져올 수 있을까? 여기 4권의 새로운 책이 몇 가지 조언을 제시한다.

 

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The Silo Effect

질리안 테트

사이먼&슈스터, 2015

 

<파이낸셜 타임스>의 편집장 질리안 테트Gillian Tett가 쓴 <The Silo Effect, (2015, Simon & Schuster)>라는 책에는 협업이 잘 이루어진 조직과 협업이 부족해 실패한 조직에 관한 매우 흥미로운 사례 연구들이 있다. 테트는 인류학에 대한 배경 지식과 기자로 활동한 수십 년의 경험을 바탕으로, 소니라는 회사가 디지털 음악 혁명의 기회를 왜 놓쳤는지 소개한다. 경쟁이 심했던 소니의 각 부서는 제품과 플랫폼, 전략에 관한 의견을 하나로 모으지 못했다. 전통의 스위스 은행 UBS는 뉴욕과 런던에 있는 신용파생 부서와 신용, 시장, 운영 리스크 부서와의 협업 부족으로 인한 수십억 규모의 손실로 큰 위험에 빠졌다. 또한 세계적인 경제학자들은 그들 사이에 존재하는 트라이벌리즘(부족주의, 이해관계가 동일한 집단들의 영향력이 커지고 있는 현상) 때문에 가장 최근에 일어난 세계금융위기의 원인도 제대로 파악하지 못했다. 한편 테트는 페이스북의 사례를 들어 그들이 어떻게 프로젝트 그룹들 간 협업을 고취하는지 설명한다. 페이스북은 조직 내 서열주의를 파괴한 오리엔테이션 프로그램hierarchy-free orientation program을 활용하고 빈번하게 직무를 순환시킨다. 정기적으로해카톤Hackathon[1]을 열어 프로젝트 그룹 간 협업을 이끌어내기도 한다. 또한 클리블랜드 클리닉이 환자들의 치료 실적을 개선하기 위해 의료진의 기술보다 질병에 초점을 맞춰 팀을 재조직한 이야기도 들려준다. 뉴욕과 시카고의 범죄율을 낮추기 위해 관료적인 경찰 조직에 데이터 분석가들이 근무하게 된 사연도 있다.

 

이런 사례들이야 이전에도 누구나 한번쯤은 들어봤겠지만 구체적으로 들어가면 더 인상적이다. 테트가 책의 끝부분에 제안하는 교훈도 틀린 말은 아니다. 조직의 경계를 유연하고 유동적으로 유지하라. 경계를 무너뜨리기 위해 기술을 활용하라. 데이터를 공유하고 데이터에 대한 다양한 해석이 나올 수 있게 하라. 협업과 보상을 연결시켜라. 기업의 분류체계를 다시 세우고 새로운 분류체계를 실험해보라. 이런 항목들은 윗선에서 실천할 수 있는 고차원적인 방법이다. 그러나 테트는 밑에서부터 조직의 사일로와 싸우기를 바라는 관리자들을 위한 몇 가지 팁도 적고 있다. 조직 시스템이 상식에 맞지 않는다는 사실을 알아차릴 수 있도록 호기심과 건강한 냉소주의, 더불어 사물들의 연관성에 대한 이해를 인류학자처럼 생각하라. 그리고 때때로 회사나 사회적 격차를 뛰어넘어 생각해보라.

 

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Friend & Foe

애덤 갤린스키, 모리스 슈바이처

크라운 비즈니스, 2015

 

협업에 관한 다음의 새로운 책 3권은 개인들을 위한 더 많은 조언을 담고 있다. <Friend & Foe, (2015, Crown Business)>에서 와튼 스쿨 교수인 애덤 갤린스키Adam Galinsky와 모리스 슈바이처Maurice Schweitzer는 본질적으로 사회적 동물인 인간이 자원이 부족하고 환경이 역동적이고 불확실할 때 왜 다른 이들과 경쟁하는가에 관한 멋진 연구들을 많이 소개한다. (이 주제에 관해 이번 호 The Big Idea 코너 참고) 협업을 하려는 사람들에게 가장 도움이 되는 가르침은 다정함과 능숙함을 보여주고 다른 이들의 관점을 인정하며, 자신의 약점을 드러냄으로써 신뢰를 쌓으라는 것이다. 다음은 한 가지 실험에서 얻은 간단한 팁이다. 만약 당신이 직장 면접을 잘 봤다면 반드시 커피를 엎질러라. 면접관들은 면접은 잘 봤지만 완벽했던 지원자들보다 당신을 더 높게 평가할 것이다.

 

 

[1]해킹과 마라톤의 합성어로 페이스북의 해카톤은 내부 소통 극대화를 위해 직원들의 자발적, 즉흥적 아이디어 제안 및 교환 프로그램을 의미한다역주

 

 

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Collaborative Intelligence

도나 마르코바, 앤지 맥아서

슈피겔&그라우, 2015

 

<Collaborative Intelligence, (2015, Spiegel & Grau)>에서 컨설턴트인 도나 마르코바Dawna Markova와 앤지 맥아서Angie McArthur는 개인적 역량을 연구했다. 저자들은 리더들에게 자신과 다른 사람들의마인드 패턴mind patterns’( 6가지로 시각적, 청각적, 운동감각적 정보 처리 과정에 대한 선호에 기반한다.) 생각하는 재능thinking talents’(‘적응에서이기고 싶어하는 마음’까지 무려 35가지)을 이해하라고 격려한다. 저자들은 모두가 성공적으로 미래를 공유하게 하려면 질문과 사고방식의 변화를 어떻게 이용해야 하는지 알려준다. 이 책은 결국 아주 단순한 메시지를 전달하기 위한 평가와 차트, ‘획기적인 실천’(활동)으로 가득 차 있다. 지적 다양성의 가치를 인식하고 모든 업무 제휴에우리가 함께 무엇을 가능하게 할 수 있을까?”라는 궁금증으로 접근하라. 똑똑한 사람들이 이 정도 수준의 지식을 배우기 위해 345쪽이나 되는 두꺼운 책을 읽어야 할까? 아마 아닐 것이다.

 

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Collaboration Begins with You

켄 블랜차드, 제인 리플리, 유니스 파리시-커루

베렛-쾰러, 2015

 

오랫동안 경영 저술가이자 컨설턴트로 일해온 켄 블랜차드Ken Blanchard역시 <Collaboration Begins with You, (2015, Berrett-Koehler)>고 생각했다. 이것은 블랜차드의 새로운 비즈니스 스토리의 제목이다. 이 책은 여러 부서가 참여해 진행된 프리모 프로젝트의 리더인 데이브 옥톤Dave Oakton에 관한 이야기로 프리모 프로젝트는 소속된 팀들이 서로 지나치게 경쟁적이라서 오히려 실패한다. 옥톤은 그를 찾아온 친척Sister in law로부터 해법을 찾았다. 바로 그와 동료들의 심장(의도)과 머리(생각), (행동)을 협력적으로 변화시키는 것이다. 또한 리더는 다름을 토대로 삼아야 하며, 안전과 신뢰를 키우고, 분명한 목표와 가치, 목적을 만들어야 한다는 것, 협업에 대해 터놓고 대화하고 그것을 퍼뜨리도록 권한을 부여해야 한다는 것을 알게 된다. 결론은 해피엔딩이다. 그는 이런 깨달음을 상사와 나눠 두 번째 프리모 프로젝트를 성공적으로 이끌 뿐만 아니라 최고운영책임자로 승진한다!

 

블랜차드의 원칙들은 타당하다. 이것들은 직접적으로 도움이 되는 방법을 선호하는 독자들을 위해 부록에 잘 요약되어 있다. 그러나 마르코바와 맥아서의 마인드 패턴이나 생각하는 재능처럼 블랜차드의심장, 머리, 이라는 개념은 조금 억지스럽기는 하다.

 

더욱이 나는 테트가 현실 문제를 더 잘 이해하고 있다고 생각한다. 협업하는 사람들이 적어서 기업이 협업에 실패하는 게 아니다. 오히려 조직원들이 다른 부서를 배려하지 않고 어떤 특정 팀이나 부서와 지나치게 가깝게 일할 때 실패한다. 협업적인 생각과 행동을 가르치는 일은 조직원들이 이런 경계선을 무너뜨리는 데 도움을 줄 것이다. 그러나 제도를 변화시키는 게 훨씬 더 효과적이다. 예를 들어, 클리블랜드 클리닉에서 만든 인센티브와 구조조정, 조직의 위계 구조를 파괴한 페이스북의 오리엔테이션 프로그램과 직무 순환제도, 그리고 거대한 네트워크를 만들기 위해 자신들의 소셜 네트워크를 사용하는 것과 같은 넛징 매커니즘[2]이 바로 그것이다. 분명히 소니와 UBS도 협업을 잘하는 직원들과 리더를 고용했을 것이다. 그러나 이런 노력도 그들이 사일로 효과에 굴복하지 않게 하거나 사일로 효과가 가치를 파괴하는 것을 막지는 못했다. 갤린스키와 슈바이처가 언급한 것처럼 화합이 더 잘 되고 성공적인 팀이 될수록 회사 내부 팀을 포함해 다른 팀들과 협업할 가능성은 오히려 줄어든다.

 

“사일로를 통제하는 첫 번째 단계는 사일로가 존재한다는 것을 아는 것, 그것이 가장 기본입니다.”

<The Silo Effect>질리안 테트

 

그러니 사람들을 훈련시켜서라도 더 잘 협업하게 하자. 활력이 넘치고 재미있게, 그러나 강제적이지 않게 조직을 디자인하자. 테트가 지적하듯이, 현재 협력에 뛰어난 회사들조차 승리의 영광에만 머무를 수는 없다. 조직의 사일로를 터뜨리는 일은 끊임없는 노력이 필요하다.

 

 

[2]타인의 선택을 유도하는 부드러운 개입 - 편집자주

 

 

휘트니 존슨: 내가 읽은 책

 

애슐리의 전쟁: 특수전 여군 부대의 숨겨진 이야기, 게일 제마흐 렘몬(Gayle Tzemach Lemmon), 하퍼(Harper), 2015

2010년 아프가니스탄의 교착상태 때문에 몹시 분노하고 지친 미군은 여자를 전쟁터에 내보내지 않는 정책(no-women-in-combat policy)을 철회하게 되죠. 그리고 최초로 전원이 여자인 특수 작전 부대를 전쟁터로 내보냅니다. 작가는 이 훌륭한 군인들의 놀라운 이야기를 솜씨 좋게 풀어나갑니다.”

 

휘트니 존슨(Whitney Johnson)은 스프링보드 펀드(Springboard Fund)의 디렉터이자 <자기 자신을 파괴하라(Disrupt Yourself, 2015, Bibliomotion)>의 저자이다.

 

 

앨리슨 비어드

앨리슨 비어드(Alison Beard) HBR의 시니어 에디터이다.

 

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