2016
11월호

세계 최고 CEO들이 진정으로 염려하는 일
아디 이그내이셔스(Adi Ignatius)

세계 최고 CEO들이 진정으로 염려하는 일

HBR은 올해 ‘100 CEO’ 리스트에서 최상위에 오른 CEO 세 명과 함께 단기실적의 압박, 밀레니얼 세대 관리, 기업에 대항하며 대중을 선동하는 포퓰리스트의 부상에 관한 그들의 관점을 알아보기 위한 대담을 진행했다.

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지난 8월 초 HBR은 노보 노르디스크의 CEO라르스 쇠렌센, WPP CEO마틴 소렐, 인디텍스 CEO파블로 이슬라를 초청해 좌담회를 진행했다.

 

이 좌담회는 라르스 쇠렌센이 덴마크 박스베어드에서, 마틴 소렐은 이탈리아 시칠리아에서, 파블로 이슬라는 스페인 아르텍소에서 참여하는 화상회의 방식으로 진행됐다. 편집한 좌담회 내용을 소개한다.

 

HBR:오늘날 CEO가 직면한 가장 중요한 도전과제들은 무엇인가요?

소렐: 변동성이 가장 중요합니다. 브렉시트에 관한 국민투표, 중동과 중국의 문제, 미국 대선과 같은 지정학적 이슈들이 여기에 포함됩니다. 변동성은 또, 단기실적에 집중하는 경향이 있는 행동주의 투자자들의 압박이 점점 심해져 생기기도 하고, 비용 지출에 영향을 미치는 제로베이스zero-based비용 예산 수립 방식을 선택하는 기업들이 많은 탓에 일어나기도 합니다. 열악함이나 과도한 어려움을 호소하는 것은 아닙니다만, 이 모든 복잡성으로 인해 CEO의 직무 수행이 더 어려워지고 있습니다.

 

성공적인 CEO가 되기 위한 필수 요소 중 사람들이 잘 모르고 있는 것은 무엇인가요?

쇠렌센: 솔직히 말씀 드리면, 나는 우리가 상당히 과대평가 돼 있다고 생각합니다. 최소한 우리 기업의 경우만 보더라도 성공은 일반 대중, 특히 미국 사회의 믿음과 달리 팀의 노력으로 이뤄지는 경우가 훨씬 더 많습니다.

 

이성적이기보다는 좀 더 감성적인 경영자가 돼야 한다는 사실을 점점 더 깨닫고 있습니다. 경영자는 직원들이 혁신할 수 있는 환경을 조성하는 데 도움을 주기 위해 직원들의 감정에 호소할 필요가 있습니다.”

 

그렇군요. 여러분은 모두 현재 경영하는 기업을 오랜 기간 이끌어 왔습니다. 그동안 기업문화에는 늘 변화가 있었을 것으로 생각합니다. 여러분의 리더십 스타일도 그에 맞춰 진화했는지요?

이슬라: 기업을 경영할 때는 당연히 이성적으로 임해야 합니다. 저는 15만 명의 직원들이 근무하고 수백만 명의 고객을 상대하는 기업을 이끌고 있습니다. 그런데, 갈수록 이성적이기보다는 좀 더 감성적인 경영자가 돼야 한다는 사실을 점점 깨닫고 있습니다. 기업 내에서 직원들에게 동기를 부여하고 활기를 불어넣는 일은 CEO의 매우 중요한 역할입니다. 경영자는 직원들이 혁신할 수 있는 환경을 조성하는 데 도움을 주기 위해 직원들의 감정에 호소할 필요가 있습니다.

 

쇠렌센: 나는 이 기업에서 34년간 근무하는 동안 개인적으로 경이로운 여정을 겪었습니다. 처음에는 주로 운영부문의 리더 역할을 했었죠. 하지만, 특정 분야에 대한 전문성을 갖추고 기술적으로 업무를 처리해야 하는 부문의 뛰어난 관리자 신분에서 모든 부문을 아우르는 경영자가 되기 위해 나 자신을 변화시켜야 했습니다.

 

소렐: 문화를 뜻하는 영어단어 ‘culture’를 포함해 알파벳 C로 시작하는 금기어[1]를 사람들이 사용할 때, 사실은 좀 의심스러운 생각이 듭니다. 이 단어들은 바람직한 일들을 하지 않으려는 사람들이 주로 사용하기 때문입니다. 그렇기는 하지만, 몇 가지 일들이 일어나면서 조직 문화는 급격히 변했습니다. 그 중 하나가 기술입니다. 현재 WPP 비즈니스의 40%는 디지털로, 25%는 데이터로 이뤄지고 있습니다. 그리고 WPP는 실제로 세계 113개국에서 비즈니스를 운영하고 있습니다. 이런 기업을 본사의 입장에서만 운영할 수는 없습니다. 지역적인 사안도 세심히 고려해야 합니다. 마지막으로, 경영자들은 목적의식을 가지고 일반 소비자와 기업 고객, 자신이 이끄는 인재들의 호감을 얻기 위해 더욱 노력해야 합니다.

 

이슬라: 모든 변화의 과정 속에서도 기업가적 정신을 잃지 않는 자세도 중요하다고 생각합니다. 인디텍스에서 우리는 우리 비즈니스가 여전히 소규모 스타트업 상태에 놓여 있다고 생각하고 비즈니스를 관리합니다. 회의를 너무 많이 하지 않으려고 노력합니다. 그 대신, 수많은 현장 방문과 피드백을 진행합니다. 하지만 격식을 갖춘 프레젠테이션은 거의 실시하지 않습니다. 조직은 매우 수평적이며, 이는 의사결정을 내릴 수 있는 권한을 이양받은 직원들이 많다는 뜻입니다.

 

쇠렌센: 안타까운 일이기는 하지만, CEO들은 재임 기간이 오래될수록 보다 보수적으로 변하는 경향이 있는 것 같습니다. 이를테면, 1980년대에 내가 감수했던 위험들을 지금 겪는다면 나는 그때보다 훨씬 더 괴로워할 것입니다. 몸집이 커질수록 위험을 감수할 의지는 더 줄어듭니다. 지금과 같은 환경에서는 특히 더 그렇죠. 이는 중요한 문제입니다.

 

그 말은 CEO의 재임 기간이 더 짧아야 한다거나 후임자를 외부에서 영입해야 한다는 주장인가요?

쇠렌센: 기업이 처한 전후 사정에 따라 다릅니다. 기업이 좋은 성과를 내고 있다면 내부 승진을 하는 게 좋습니다. 이를 통해 직원들의 열정과 헌신을 불러일으킬 수 있기 때문입니다. 만약 기업이 근본적으로 도전받고 있다면, 새로운 역량을 지닌 인물이 필요할지 모르며 이사회는 기업을 변환시킬 외부 인사를 찾아 나설 수도 있습니다.

 

사람들은 기회를 찾아 옮겨 다니고 싶어 합니다. 장기간에 걸친 브랜드 구축은 이제 점점 더 설자리를 잃고 있습니다.”

 

소렐: 어느 정도의 재임기간이 이상적인지 모르겠습니다. 미국의 S&P 500 지수와 영국의 FTSE 100 지수에 속한 기업들의 CEO 평균 재임기간이 6년에서 7년 정도인 것으로 알고 있는데, 너무 짧다고 생각합니다. 이는 단기적 사고를 부추길 가능성이 있습니다. 나는 CEO 역할을 30년 동안 해 왔습니다. 후임자를 내 손으로 정하는 건 아니지만, 차기 CEO는 내부 승진으로 결정될 가능성이 크며 이것이 아마 가장 바람직한 방향일 것입니다.

 

요즈음 세대의 젊은 직원들을 관리하는 일이 어려운가요? 밀레니얼 세대는 실제로 다른 성향을 지니고 있나요? 그리고 이들로 인해 여러분들이 인재를 다루는 방식을 조정해야 하나요?

소렐: 젊은 세대의 사고방식은 달라졌습니다. 오랜 기간 동안 한 가지 일에 집중하는 대신 직업을 옮겨 다니죠. 이 꽃에서 저 꽃으로 날아다니며 꿀을 얻는 벌들처럼 말입니다. 아버지가 나에게 이런 말을 한 적이 있습니다. “한 산업에 대한 애정을 키우고 그 안에서 명성을 쌓아라. 그리고 오랜 기간에 걸쳐 업적을 만들어 내라.” 요즈음 세대에 어울리는 방식은 아니죠. 사람들은 기회를 찾아 옮겨 다니며 새로운 비즈니스를 만들어 매각하기를 원합니다. 장기간에 걸친 브랜드 구축은 이제 점점 더 설자리를 잃고 있습니다.

 

쇠렌센: 밀레니얼 세대들은 기술의 출현 덕분에 젊은이들이 아무것도 없는 상황에서도 창조하고 소통하며 애플리케이션을 만들어 내 새로운 비즈니스를 시작하는 것을 보며 자랐습니다. 이런 상황들이 브랜드 구축에 참여하거나 장기간에 걸쳐 기업에 헌신하는 태도에 대한 젊은이들의 의지에 영향을 미쳤다고 생각합니다. 하지만 기업이 목적의식을 제공한다면 이런 현상을 바꿀 수 있습니다. 그렇게 한다면, 사람들은 수 년간 또는 심지어 수십 년간 지속되는 여정에 기꺼이 참가할 것입니다.

 

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[1]중국인을 비하하는 단어 Chink, 해커를 뜻하는 신조어 cracker, 암을 뜻하는 cancer, 중동 사람을 비하하는 camel jockey 등과 몇몇 비속어들이 알파벳 C로 시작하는 것을 빗대어, 이런 금기어들을 한데 묶어 완곡하게 C word라고 표현한다

 

 

HBR이 선정하는 CEO 랭킹의 일부 기준인 ESG (환경적, 사회적, 지배구조적) 이슈가 얼마나 중요하다고 생각하십니까? 기업을 경영할 때 이 부분을 염두에 두시나요?

쇠렌센: 물론입니다. 우리가 하는 모든 일은 재무적 결과에만 근거를 두지는 않습니다. 우리가 추구하는 가치와 일치하는지, 또 기업으로서의 목적 달성에 근접할 수 있게 해주는지에 대한 평가에도 바탕을 둬야 합니다.

 

소렐: 그 말에 동의합니다. 브리티시 페트롤리엄BP을 경영했던 존 브라운John Browne은 간단히 이렇게 표현했습니다. 장기간에 걸쳐 비즈니스를 하고 있는 경우, 훌륭한 비즈니스는 선행을 하는 것이다라고 말입니다. 우리 기업은 장기적 관점에 초점을 맞춥니다. 직원들과 일반 소비자, 기업 고객, 정부, NGO, 공급자, 압력 단체 등, 모든 이해관계자의 입장을 고려합니다. 우리가 발표하거나 시행하는 모든 일들이 파이낸셜타임스나 월스트리트저널의 1면을 장식하거나 HBR에 수록될 수 있습니다. 우리는 우리가 하는 일의 영향력을 최대한 광범위하게 생각해야 합니다.

 

이슬라: 이는 이해관계자나 사회만 요구하는 사항이 아닙니다. 우리는 세상에서 선을 추구하는 원동력이 되야 한다고 믿습니다. 이런 믿음은 주주들의 관심과 기업의 이익과 완벽한 조화를 이룹니다.

 

그렇다 하더라도 여러분들은 단기 전망에 관해 사람들에게서 받는 압박감을 토로합니다. 이런 갈등을 이해할 수 있는 얘기를 나눠보죠.

소렐: S&P 500 지수에 속한 기업들을 보면, 세계에서 가장 강력한 기업들은 작년에 자신들이 벌어들인 수익보다 더 많은 금액을 주주에게 배당했습니다. 다시 말해, 배당금과 자사주 매입금이 이익 잉여금보다 많았습니다. 이 말은 기업들의 투자하는 방식이 점점 더 신중해지고 기업의 사고방식이 훨씬 더 단기적 관점으로 바뀌고 있다는 뜻입니다. 실수를 하더라도 쫓겨날 염려가 없는 경영진이 이끄는 기업들만 위험을 감수할 수 있습니다. 그런데 사람들이 실수에 대해 너무나 가혹한 대가를 치르고 있기 때문에 성공에 이를 수 있는 위험을 감수하려 하지 않습니다. 매력적이고 인기가 많은 테크놀로지 기업들은 여기에서 벗어날 수 있지만 전통적 기업들은 그렇지 못합니다.

 

쇠렌센: 스칸디나비아 지역의 소유권 구조는 아주 독특합니다. 우리 기업은 한 재단이 부분적으로 소유하고 있으며 이 재단이 기본적으로 의결권의 70%를 행사합니다. 나는 이런 형태의 대주주 소유구조 덕분에 장기적 관점의 사고가 가능하다고 생각합니다. 많은 스칸디나비아 기업들이 이런 방식에 힘입어 글로벌기업으로 성장했습니다. 물론, 이사회가 경영 방식에 도전할 만큼 충분히 강하지 못할 경우에는 위험도 따릅니다. 하지만 우리가 성공할 수 있었던 이유는 CEO인 내가 반격에 대한 두려움 없이 주주들에게 기업을 위한 장기적 비전을 제시할 수 있기 때문입니다

 

이슬라: 결국, 더욱 중요한 사항은 경영자의 업적과 명성을 쌓아나가는 방식입니다. 우리는 기관투자가와 단기실적의 압박이 없습니다. 그들은 자신들이 어떤 형태의 기업에 투자하는지 알고 있습니다. 또한 우리가 장기적 관점에 집중하지만 단기실적에도 주목하고 있다는 사실도 알고 있습니다.

 

소득 불균형과 같은 이슈를 두고 기업에 대항하며 대중을 선동하는 포퓰리스트의 시위가 늘어나는 것 같습니다. 이런 사실을 알고 계시는지요?

쇠렌센: 제약 산업에서는 항상 논란이 끊이질 않습니다. 제약 산업에 대한 인기도는 군수 산업이나 담배제조 산업만큼이나 낮습니다. 사람들의 허약한 건강 상태를 이용해 돈을 벌기 때문이죠. 게다가 동물실험뿐만 아니라 유전자 조작도 합니다. 그래서 우리에게 그런 상황은 새로울 게 없습니다. 우리는 대중의 신뢰를 얻기 위해 정말 오랜 기간 노력을 해야 했습니다. 그렇다고 늘 잘한 것만도 아닙니다. 우리가 해야 할 일은 우리의 목적을 완전히 투명하게 밝히고, 우리가 단지 돈만 벌려고 하는 것이 아니라 사회에 공헌하고 있다는 사실을 사람들이 분명히 알 수 있게 만드는 것입니다.

 

이슬라: 이런 불신이 생기는 데에는 정당한 이유가 있으며 거대기업이 일으킨 스캔들이 많았다는 사실을 우리는 인정해야 합니다. 투명성을 갖추고 올바른 일을 하며 우리가 하는 일에 믿음을 가지고 신뢰를 회복하는 일은 우리에게 달려 있습니다. 이를테면, 사람들은 세금을 제대로 내지 않는 대기업이 많다는 사실을 우려하고 있습니다. 그래서 우리 기업은 이제 각 지역에서 납부하는 모든 세금 내역을 연례보고서를 통해 발표합니다.

 

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내가 받는 연봉과 우리 기업의 블루칼라 직원이 받는 연봉 사이에 너무 큰 차이가 있다면, 이는 문제를 일으킬 것입니다.”

 

CEO 연봉이 또 다른 비난의 대상입니다. 마틴 소렐 CEO는 연봉 문제로 한 번 이상 논란에 휩싸인 적이 있었던 것으로 알고 있습니다. CEO의 연봉처럼 논란거리가 많은 이슈를 적절히 다룰 수 있는 방법은 무엇인가요?

 

소렐: 내가 의견을 펼칠 일이 아닐 수도 있지만, CEO 연봉을 장기적 실적에 따라 책정하는 것이 중요하다고 생각합니다. 성공하지 못하면 그에 따른 대가를 치러야 하고, 성공한다면 보상을 받아야 합니다. 덧붙여, 전세계에서의 고용 창출처럼 CEO가 하는 일의 최종 결과도 중시해야 합니다.

 

쇠렌센: 경영자에 대한 보상이 장기 실적에 바탕을 둬야 한다는 말에 동의합니다. 하지만, 논란거리가 될 수도 있더라도 또 하나의 이슈를 제기하려 합니다. 바로 기업의 내부 결속력입니다. 경영자와 직원들의 연봉 격차가 너무 크면, 모든 기업들의 목표 달성에 필요한 직원들의 열정과 참여를 가로막는 장벽을 세우는 것과 마찬가지입니다. 내가 받는 연봉과 우리 기업의 블루칼라 직원이 받는 연봉 사이에 너무 큰 차이가 있다면, 이는 문제를 일으킬 것입니다. 경영자의 연봉 문제가 사람들이 기업을 믿지 못하는 이유를 부분적으로 설명해 주는 것이죠.

 

소렐: 내가 말하고 싶은 한 가지는 30년 동안 재직한 CEO와 재직한 지 2년된 CEO 사이에는 분명 차이가 있다는 것입니다. 이를 테면 나와 같은 CEO들이 은행에서 받은 대출이나 자신의 자금을 활용해 투자하고 그 지분을 유지하며 세금을 납부해 왔다는 사실을 놓고, 그런 CEO들을 인정해 주는 사람은 아무도 없습니다.

 

이슬라: 연봉은 투명하고 장기적 관점에서 이뤄져야 하며 정말 분명하게 성과에 바탕을 둬야 합니다. 가능하면 모든 직원들이 기업의 발전에 따른 혜택을 얻는 것이 연봉 차이를 줄이는 일보다 더 중요합니다. 지난해 우리는 모든 직원을 대상으로 이익을 분배하는 계획을 통과시켰으며 나는 이 계획이 매우 가치 있는 일이라고 생각합니다.

 

HBR세계 100 CEO’ 리스트에 여성 CEO가 거의 눈에 띄지 않는다는 이유로 매년 비난받고 있습니다. 이에 대해 HBR은 첫째, 순위 산정은 수학적 공식에 바탕을 두고 있으며 둘째, 리스트는 경영 현장에서 활동 중인 여성 CEO가 그야말로 너무 적다는 안타까운 현실을 반영할 뿐이라고 설명합니다. 2016년에도 여전히 이런 문제가 발생하는 이유는 무엇일까요?

소렐: 최고경영자 위치에 여성이 많지 않은 이유는 바로 여성 최고경영자의 수가 너무 적기 때문입니다. 이 말이 무슨 뜻인지 설명하겠습니다. 나는 여성이 경영하는 운영 부문이나 사업 부문, 또는 우리 회사의 경우에는 광고 에이전시 등에서 여성들을 최대한으로 끌어주는 사례를 많이 보았습니다. 권한을 지닌 최고의 자리에 있는 여성들이 뛰어난 재능을 지닌 야심 찬 다른 여성들을 영입하기 위해 한층 더 노력하기 때문입니다. 하지만 문제는 여성들이 전반적으로 충분한 기회를 갖지 못했다는데 있습니다. 한 가지 더 말씀드릴 게 있습니다. 전에도 여러 번 말한 적이 있고 이 말 때문에 또 다시 곤경에 처할지도 모르겠지만, 우리 비즈니스에서는 여성이 남성보다 뛰어납니다. 여성들이 남성보다 훨씬 더 체계적이고 감성지수도 더 높습니다.

 

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일과 삶의 균형에 대한 얘기를 나눠보겠습니다. 이 개념은 여러분들에게 어떤 의미인가요? 그리고 기업 내 다른 직원들에게 어느 정도 모범을 보이려 노력하시나요?

쇠렌센: 나는 이 부분에 대한 훌륭한 롤 모델이 아니기는 하지만, 이 문제가 복잡하다는 것은 분명합니다. 스칸디나비아 지역에서는 장기간에 걸친 출산휴가를 제공합니다. 그런데 가족과 산모를 보호하기 위해 만들어진 이 혜택이 실제로는 경력을 쌓는 데 오히려 걸림돌이 된다며 불평하는 직원들이 많습니다. 여성이 1년간 출산휴가를 떠나 있는 동안에도 기업은 계속 발전합니다. 그러므로 만약 30대에 출산휴가를 두 번 다녀온다면, 그 여성은 안타깝지만 뒤처지게 됩니다. 우리는 여성들의 재능을 발전시키기 위한 올바른 시스템에 대해 연구하고 있습니다만, 진행 속도는 매우 심할 정도로 느립니다.

 

이슬라: 글로벌기업의 CEO로서 올바른 일과 삶의 균형을 찾기는 어렵습니다. 해야 할 일도 많고 출장도 잦습니다. 나로서는 이른 아침에 하는 운동이 무엇보다 중요합니다. 육체적, 정신적 건강을 위해 운동은 필수적입니다. 그리고 비록 가족과 지내는 시간의 양이 아니라 질적인 부분에 집중해야 하더라도 가정 생활에 충실하려고 노력합니다.

 

소렐: 나도 훌륭한 롤 모델은 아닙니다. 우리 비즈니스는 하루 24시간, 일주일에 7일간 운영됩니다. 그런데 내 아내가 곧 출산할 예정이기 때문에 일과 삶의 균형이라는 이 문제가 온전히 다시 한 번 뚜렷이 드러나겠죠.

 

현재 경영 중인 기업에서 어떤 CEO로 기억되길 원하시나요?

이슬라: 개인적으로 거기까지 생각하기에는 아직 너무 이른 것 같고, 다만 인디텍스가 전 세계적으로 지속 가능한 비즈니스 모델과 명확한 장기적 관점의 접근 방식을 갖춘 기업으로 다른 기업들의 본보기가 되기를 바랍니다.

 

쇠렌센: 우리 경영진과 협력하며 내가 남긴 영향력이 15년 또는 20년 이내에 평가될 것이고, 그때에 이르러서야 사람들은 우리가 올바른 선택을 했는지 판단할 수 있을 것입니다. 우리에게 돌을 던지려 하는 사람들이 많을 수도 있습니다. 다시 한 번 말하지만, 나는 CEO 개인을 이렇게 영웅처럼 떠받드는 것을 반대합니다. 모든 일이 팀 전체의 노력으로 이뤄지기 때문입니다. 그리고 솔직히 말해서, 내가 재임하는 동안 우리가 달성한 성공의 많은 부분은 전임 CEO가 내린 결정 덕분입니다.

 

소렐: CEO 개인을 숭배하는 일에 대해 반대하는 쇠렌센 CEO의 관점에 동의합니다. 하지만, 나는 개인이 차이를 만들 수 있다는 사실을 믿습니다. 나로서는 WPP가 광고마케팅 서비스에 관한 문제를 만난 모든 잠재적 기업 고객이 선택하기를 원하는 기업으로 인식되기를 바랍니다. 그리고 우리 산업에 종사하는 사람들이 직장을 옮기거나 새로운 경력을 시작할 때, 파블로프의 조건반사적 반응처럼 그들이 즉각 WPP를 떠올리기를 바랍니다. 내가 이런 일을 달성하는 데 도움을 준 사람들 중 한 명으로 기억되면 좋겠습니다.

 

 

번역: 문직섭

인터뷰어 아디 이그네이셔스

Lars Rebien Sørensen, Martin Sorrell, Pablo Isla

 

편집자 주 9 1일 노보 노르디스크는 쇠렌센 CEO 2016 12월 말에 사임한다고 발표했다.

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