2016
11월호

세계 최고 CEO들이 진정으로 염려하는 일
아디 이그내이셔스(Adi Ignatius)

세계 최고 CEO들이 진정으로 염려하는 일

HBR은 올해 ‘100 CEO’ 리스트에서 최상위에 오른 CEO 세 명과 함께 단기실적의 압박, 밀레니얼 세대 관리, 기업에 대항하며 대중을 선동하는 포퓰리스트의 부상에 관한 그들의 관점을 알아보기 위한 대담을 진행했다.

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지난 8월 초 HBR은 노보 노르디스크의 CEO라르스 쇠렌센, WPP CEO마틴 소렐, 인디텍스 CEO파블로 이슬라를 초청해 좌담회를 진행했다.

 

이 좌담회는 라르스 쇠렌센이 덴마크 박스베어드에서, 마틴 소렐은 이탈리아 시칠리아에서, 파블로 이슬라는 스페인 아르텍소에서 참여하는 화상회의 방식으로 진행됐다. 편집한 좌담회 내용을 소개한다.

 

HBR:오늘날 CEO가 직면한 가장 중요한 도전과제들은 무엇인가요?

소렐: 변동성이 가장 중요합니다. 브렉시트에 관한 국민투표, 중동과 중국의 문제, 미국 대선과 같은 지정학적 이슈들이 여기에 포함됩니다. 변동성은 또, 단기실적에 집중하는 경향이 있는 행동주의 투자자들의 압박이 점점 심해져 생기기도 하고, 비용 지출에 영향을 미치는 제로베이스zero-based비용 예산 수립 방식을 선택하는 기업들이 많은 탓에 일어나기도 합니다. 열악함이나 과도한 어려움을 호소하는 것은 아닙니다만, 이 모든 복잡성으로 인해 CEO의 직무 수행이 더 어려워지고 있습니다.

 

성공적인 CEO가 되기 위한 필수 요소 중 사람들이 잘 모르고 있는 것은 무엇인가요?

쇠렌센: 솔직히 말씀 드리면, 나는 우리가 상당히 과대평가 돼 있다고 생각합니다. 최소한 우리 기업의 경우만 보더라도 성공은 일반 대중, 특히 미국 사회의 믿음과 달리 팀의 노력으로 이뤄지는 경우가 훨씬 더 많습니다.

 

이성적이기보다는 좀 더 감성적인 경영자가 돼야 한다는 사실을 점점 더 깨닫고 있습니다. 경영자는 직원들이 혁신할 수 있는 환경을 조성하는 데 도움을 주기 위해 직원들의 감정에 호소할 필요가 있습니다.”

 

그렇군요. 여러분은 모두 현재 경영하는 기업을 오랜 기간 이끌어 왔습니다. 그동안 기업문화에는 늘 변화가 있었을 것으로 생각합니다. 여러분의 리더십 스타일도 그에 맞춰 진화했는지요?

이슬라: 기업을 경영할 때는 당연히 이성적으로 임해야 합니다. 저는 15만 명의 직원들이 근무하고 수백만 명의 고객을 상대하는 기업을 이끌고 있습니다. 그런데, 갈수록 이성적이기보다는 좀 더 감성적인 경영자가 돼야 한다는 사실을 점점 깨닫고 있습니다. 기업 내에서 직원들에게 동기를 부여하고 활기를 불어넣는 일은 CEO의 매우 중요한 역할입니다. 경영자는 직원들이 혁신할 수 있는 환경을 조성하는 데 도움을 주기 위해 직원들의 감정에 호소할 필요가 있습니다.

 

쇠렌센: 나는 이 기업에서 34년간 근무하는 동안 개인적으로 경이로운 여정을 겪었습니다. 처음에는 주로 운영부문의 리더 역할을 했었죠. 하지만, 특정 분야에 대한 전문성을 갖추고 기술적으로 업무를 처리해야 하는 부문의 뛰어난 관리자 신분에서 모든 부문을 아우르는 경영자가 되기 위해 나 자신을 변화시켜야 했습니다.

 

소렐: 문화를 뜻하는 영어단어 ‘culture’를 포함해 알파벳 C로 시작하는 금기어[1]를 사람들이 사용할 때, 사실은 좀 의심스러운 생각이 듭니다. 이 단어들은 바람직한 일들을 하지 않으려는 사람들이 주로 사용하기 때문입니다. 그렇기는 하지만, 몇 가지 일들이 일어나면서 조직 문화는 급격히 변했습니다. 그 중 하나가 기술입니다. 현재 WPP 비즈니스의 40%는 디지털로, 25%는 데이터로 이뤄지고 있습니다. 그리고 WPP는 실제로 세계 113개국에서 비즈니스를 운영하고 있습니다. 이런 기업을 본사의 입장에서만 운영할 수는 없습니다. 지역적인 사안도 세심히 고려해야 합니다. 마지막으로, 경영자들은 목적의식을 가지고 일반 소비자와 기업 고객, 자신이 이끄는 인재들의 호감을 얻기 위해 더욱 노력해야 합니다.

 

이슬라: 모든 변화의 과정 속에서도 기업가적 정신을 잃지 않는 자세도 중요하다고 생각합니다. 인디텍스에서 우리는 우리 비즈니스가 여전히 소규모 스타트업 상태에 놓여 있다고 생각하고 비즈니스를 관리합니다. 회의를 너무 많이 하지 않으려고 노력합니다. 그 대신, 수많은 현장 방문과 피드백을 진행합니다. 하지만 격식을 갖춘 프레젠테이션은 거의 실시하지 않습니다. 조직은 매우 수평적이며, 이는 의사결정을 내릴 수 있는 권한을 이양받은 직원들이 많다는 뜻입니다.

 

쇠렌센: 안타까운 일이기는 하지만, CEO들은 재임 기간이 오래될수록 보다 보수적으로 변하는 경향이 있는 것 같습니다. 이를테면, 1980년대에 내가 감수했던 위험들을 지금 겪는다면 나는 그때보다 훨씬 더 괴로워할 것입니다. 몸집이 커질수록 위험을 감수할 의지는 더 줄어듭니다. 지금과 같은 환경에서는 특히 더 그렇죠. 이는 중요한 문제입니다.

 

그 말은 CEO의 재임 기간이 더 짧아야 한다거나 후임자를 외부에서 영입해야 한다는 주장인가요?

쇠렌센: 기업이 처한 전후 사정에 따라 다릅니다. 기업이 좋은 성과를 내고 있다면 내부 승진을 하는 게 좋습니다. 이를 통해 직원들의 열정과 헌신을 불러일으킬 수 있기 때문입니다. 만약 기업이 근본적으로 도전받고 있다면, 새로운 역량을 지닌 인물이 필요할지 모르며 이사회는 기업을 변환시킬 외부 인사를 찾아 나설 수도 있습니다.

 

사람들은 기회를 찾아 옮겨 다니고 싶어 합니다. 장기간에 걸친 브랜드 구축은 이제 점점 더 설자리를 잃고 있습니다.”

 

소렐: 어느 정도의 재임기간이 이상적인지 모르겠습니다. 미국의 S&P 500 지수와 영국의 FTSE 100 지수에 속한 기업들의 CEO 평균 재임기간이 6년에서 7년 정도인 것으로 알고 있는데, 너무 짧다고 생각합니다. 이는 단기적 사고를 부추길 가능성이 있습니다. 나는 CEO 역할을 30년 동안 해 왔습니다. 후임자를 내 손으로 정하는 건 아니지만, 차기 CEO는 내부 승진으로 결정될 가능성이 크며 이것이 아마 가장 바람직한 방향일 것입니다.

 

요즈음 세대의 젊은 직원들을 관리하는 일이 어려운가요? 밀레니얼 세대는 실제로 다른 성향을 지니고 있나요? 그리고 이들로 인해 여러분들이 인재를 다루는 방식을 조정해야 하나요?

소렐: 젊은 세대의 사고방식은 달라졌습니다. 오랜 기간 동안 한 가지 일에 집중하는 대신 직업을 옮겨 다니죠. 이 꽃에서 저 꽃으로 날아다니며 꿀을 얻는 벌들처럼 말입니다. 아버지가 나에게 이런 말을 한 적이 있습니다. “한 산업에 대한 애정을 키우고 그 안에서 명성을 쌓아라. 그리고 오랜 기간에 걸쳐 업적을 만들어 내라.” 요즈음 세대에 어울리는 방식은 아니죠. 사람들은 기회를 찾아 옮겨 다니며 새로운 비즈니스를 만들어 매각하기를 원합니다. 장기간에 걸친 브랜드 구축은 이제 점점 더 설자리를 잃고 있습니다.

 

쇠렌센: 밀레니얼 세대들은 기술의 출현 덕분에 젊은이들이 아무것도 없는 상황에서도 창조하고 소통하며 애플리케이션을 만들어 내 새로운 비즈니스를 시작하는 것을 보며 자랐습니다. 이런 상황들이 브랜드 구축에 참여하거나 장기간에 걸쳐 기업에 헌신하는 태도에 대한 젊은이들의 의지에 영향을 미쳤다고 생각합니다. 하지만 기업이 목적의식을 제공한다면 이런 현상을 바꿀 수 있습니다. 그렇게 한다면, 사람들은 수 년간 또는 심지어 수십 년간 지속되는 여정에 기꺼이 참가할 것입니다.

 

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[1]중국인을 비하하는 단어 Chink, 해커를 뜻하는 신조어 cracker, 암을 뜻하는 cancer, 중동 사람을 비하하는 camel jockey 등과 몇몇 비속어들이 알파벳 C로 시작하는 것을 빗대어, 이런 금기어들을 한데 묶어 완곡하게 C word라고 표현한다

 

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