2017
3월호

‘착한’공급망 구축에 성공한 티파니 CEO
프레드릭 쿠메널(Frederic Cumenal)

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HOW I DID IT

‘착한’ 공급망 구축에 성공한 티파니 CEO

보석회사 티파니는 오랫동안 환경문제와 인권문제를 다루며 산업을 이끌어 왔다.

 

티파니의 경쟁우위를 이야기할 때 공급망 수직통합vertical integration을 꼽는다. 두 가지 이유에서다. 럭셔리 명가라면 자신만의 고유한 디자인을 만들어야 한다는 확고한 사업신념. 그리고 사회적, 환경적 책임을 다하는 최고의 방법은 우리 제품의 생산이력을 추적할 수 있어야 한다는traceability강한 확신 때문이다.

 

경력을 쌓으면서 어떤 것들이 나의 관점에 영향을 미쳤는지 돌이켜 생각해보니, 유독 세 가지 열정에 집중해 온 나를 발견할 수 있었다. 첫 번째는 브랜드에 대한 열정이다. 회사의 문화와 가치를 소통하는 데 브랜드가 얼마나 훌륭한 수단이 될 수 있는지에 나는 항상 매혹되곤 했다. 두 번째는 세계 여행에 대한 열정이다. 난 프랑스에서 유년기를 보낸 이후 줄곧 세상의 새로운 문화와 지리, 서로 다른 사고방식에 대해 궁금해했다. 세 번째는 예술과 표현의 영역에 대한 열정이다. , 단순한 기능성을 벗어나 진실로 아름다운 사물을 창조하고 수집하는 사업을 일컫는다. 나는 매우 운이 좋게도 이런 열정을 좇을 수 있는 회사에서 일해 왔다.

 

나의 첫 직장은 P&G였다. P&G는 브랜드 경영이라는 분야를 만든 것이나 다름없는 글로벌기업이기 때문에 내 두 가지 관심사와 잘 맞았다. 그곳에서 나는 다양한 산업과 국가에서 상품 마케팅을 할 수 있었다. 하버드경영대학원 졸업 후 이탈리아의 농공업회사인 페루치그룹Ferruzzi Group에서 일했고 이후 미국 캔디회사인 마스Mars에 들어갔다.

 

티파니 입사 전 나는 파리의 럭셔리브랜드 그룹인 LMVH에서 15년간 일했다. 내 세 가지 열정을 모두 이어 준 첫 번째 회사였다. 럭셔리브랜드에 집중하는 글로벌기업 LVMH는 정말 아름답고 예술적인 상품을 만들어 낸다. 2000년대 초 나는 모엣샹동Moet & Chandon CEO가 됐다. 모엣샹동은 12억 유로 가치의 LMVH계열 고급 와인회사로, 돔페리뇽 샴페인도 생산한다.

 

이 산업에 종사하면서 나는 환경적 지속가능성sustainability에 집중하기 시작했고, 기업경영자라면 천연자원 보호에도 앞장서야 한다고도 생각하기 시작했다. 모엣샹동은 프랑스 샹파뉴 지역에서 가장 큰 포도밭을 소유하고 있다. 나는 그곳에서 오랜 시간을 보냈다. 와인회사를 경영하면서 대지에 대한 존경심을 가지게 됐다. 정말 훌륭한 샴페인을 만들기 위해서는 정말 훌륭한 과일을 재배해야 한다. 매년 대지를 비옥하게 유지하는 게 중요하다고 느꼈다.

 

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2010년 티파니로부터 같이 일해 보자는 전화를 받았다. 나는 바로 흥미를 가졌다. 미국에는 다수의 훌륭한 기업들이 있지만 대부분의 진정한 럭셔리브랜드는 아직 유럽을 기반으로 한다. 티파니는 상당히 예외적이다. 이 회사는 작은 나라에서 사업을 시작했더라면 글로벌기업으로 성장할 수 있었을 것이다. 큰 시장에서 시작했기 때문에 그러지 못했다. 조사하면 할수록 티파니가 가진 글로벌 성장잠재력이 더 크게 느껴졌다. 티파니는 역사가 깊은 유명한 장수기업이지만, 그 특징을 고객에게 표현하는 데는 매우 수줍어했다.

 

나는 당시 CEO였고 현재는 회장직을 맡고 있는 마이크 코발스키Mike Kowalski의 뒤를 잇기 위해 티파니에 합류했다. 부사장으로 시작해서 3년 만에 사장이 됐고 이사회에 합류했다. 코발스키의 자리를 이어받기 위한 준비를 하면서 그와 매우 가깝게 일했는데, 이를 통해 나는 사업의 모든 측면을 배울 수 있었다. 자리를 물려받을 때를 대비해 우선시해야 할 사항에 대해 고민했고 2015 4월 마침내 CEO가 됐다. 지속가능하고 사회적 책임을 갖는 공급망을 확장시키는 일이 내 우선순위 리스트의 맨 위에 있었다.



 

‘분쟁 다이아몬드를 피하다

 

1837년 뉴욕에서 찰스 루이스 티파니Charles Lewis Tiffany가 회사를 공동 창립할 때까지만 해도지속가능성이란 단어를 사용한 사람은 없었다. 그러나 티파니는 자신만의 방법을 통해 시대를 앞서나갔다. 뉴욕 맨해튼에 점포를 열었을 때부터 지금까지도 경쟁자와 차별된 모습을 보이는 방식으로 운영된다.

 

1800년대 보석상인들은 대부분 소매상이었다. 그리고 그 사실은 지금도 변함없다. 중간상인에게서 산 물건을 재판매하는 식이다. 그러나 티파니는 1848년 무렵에 이미 수십 명의 장인을 고용해서 매장 위층 공방에서 자체적으로 보석을 만들었다. 그는 자신의 예술적인 비전과 재능을 표현하고자, 판매하는 제품의 디자인 및 제작을 직접하고 싶어했다. 이는 수직통합을 향한 첫걸음이었다. 1800년대 후반에 이르자 다이아몬드를 깎고 연마하는 시설을 내부에 설치하고, 품질 및 기술에 엄격한 기준을 적용했다. 이러한 행보가 티파니를 경쟁사보다 더 환경친화적인 기업으로 발전시켰다고 볼 수는 없다. 하지만 티파니는 공급망에 관한 한 더 많은 통제권을 얻게 됐고 이 부분은 추후 중요하게 작용했다.

 

티파니가 지속가능성에 집중하기 시작한 지 25년 정도 됐다. 회사는 1987년 주식시장에 상장했고, 그 후 10년간 성장과 해외시장 진출에 집중했다. 이를 위해서 더 많은 귀금속과 다이아몬드가 필요했다. 동시에 채광으로 인한 환경문제와 인명피해에 대한 사람들의 인식도 높아졌다. 원석에서 귀금속, 특히 금을 추출하기 위해서는 청산가리와 기타 독성 화학물질을 흔히 사용한다. 다이아몬드 원산지가 정치적 갈등 또는 인권 남용이 일어나는 국가일 경우, 다이아몬드 판매에서 나오는 돈이 폭력을 가져오기도 한다. 분쟁 다이아몬드conflict diamonds에 대한 인식은 레오나르도 디캐프리오 주연 영화블러드 다이아몬드가 상영된 2006년 이후 더욱 고조됐다.

 

내가 티파니에 입사하기 10년 전에도 티파니는 이미 업계에서 이와 같은 환경 및 인권문제를 해결하는 데 있어서 업계를 주도했다. 티파니의 리더들은 알래스카의 매우 깨끗한 브리스톨베이와 옐로스톤 국립공원에 금, 구리 광산을 건설하는 것에 반대했다. 2003년에는 분쟁 다이아몬드의 확산을 저지하는 킴벌리 프로세스 인증체계Kimberley Process Certification Scheme·KPCS에 미국의 동참을 이끌어냈다. 티파니는 더 나아가 KPCS에 가입하기는 했으나 인권 남용의 우려가 있는 앙골라, 콩고, 짐바브웨에서의 광석 구매를 거부했다. 2006년에는책임감 있는 채광 확약 이니셔티브Initiative for Responsible Mining Assurance수립을 지원했다. 대규모 광산지역의 책임감 있는 운영을 위한 세계 최초의 독립인증체계가 되는 것이 목표였다.

 

책임감 있는 자원 구매에 대한 우리의 노력은 금과 다이아몬드에 국한되지 않았다. 예를 들어 우리는 이미 10여 년 전에 보석재료로 산호를 사용하는 것을 중단한 기업 중 하나였다. 그리고 산호가 돌이나 식물이 아닌 살아있는 동물이며 건강한 해양생태계의 토대임을 인식하자고 업계에 촉구했다.

 

직원들을 향한 관심

 

티파니에 입사 전 나는 이런 이슈에 대해 아는 바가 적었지만 빠르게 많은 부분을 습득해 갔다. 나는 세계 곳곳의 사업장을 방문하기 시작했다. 우리는 광석을 깎고 다듬는 다섯 곳의 작업장과 보석을 만들거나 연마하는 시설 네 곳을 보유하고 있다. 지속가능성이라는 측면에서 우리는 환경보호에 초점을 두고 있다. 채광작업 자체가 자연을 훼손하고 결국은 환경에 영향을 끼치는 속성을 지녔기 때문이다. 우리 직원들과 보석 재료를 조달하는 광산업체 직원들에 대한 처우도 중요하게 여겼다. 우리 소유의 작업장과 우리에게 다이아몬드를 공급하는 채굴광산을 방문하기 시작하면서 나는 그 지역들 주변의 사회적 발전에 특히 집중했다. 아프리카 남부의 보츠와나에 소재한 다이아몬드작업장 방문이 특히 기억에 남는다. 민주주의 국가인 보츠와나는 거의 사막으로 이루어진 내륙국이다. 지난 40여 년간 보츠와나 정부는 다이아몬드와 같은 가장 주요한 천연자원 채굴이 국민 모두의 이익으로 돌아가도록 애썼다. 우리는 현지 작업자들이 우리의 엄격한 품질기준에 맞는 연마기술을 익히게 함으로써 보츠와나 정부의 노력에 기여할 수 있어 자부심을 느낀다. 이는 작업자들이 다이아몬드 가공할 때만 아니라 밖에서도 사용할 수 있는 기술과 지식을 쌓는 데 도움을 준다. 우리가 보츠와나 경제에 공헌한 규모는 5100만 달러를 웃돌고, 2016년 기준 우리 다이아몬드를 다듬는 인력 중 현지인이 98%에 달한다.

 

젊은 사람들은 자신들이 먹는 음식이 어디서 재배된 것인지에 대해 더 많은 관심을 보이고 있다. 우리는 그들이 다이아몬드 생산지에 대해서도 관심을 가질 거라고 생각한다.

 

우리의 수직통합 운영방식은 우리가 쓰는 다이아몬드 원석이 어느 광산에서 왔고, 어느 공급처에서 왔는지 추적할 수 있게 해준다. 대부분의 보석상과는 달리 우리는 이런 원석을 광산으로부터 직구매하기 때문에 원산지를 정확하게 알 수 있다. 우리의 규모 또한 선택의 폭을 넓게 해준다. 엄격한 품질기준을 통과한 원석만 구매하는데, 이 기준을 통과하는 원석은 보석등급 다이아몬드의 약 0.04%에 불과하다. 우리의 다이아몬드 작업장에서는 0.18캐럿보다 큰 원석마다 출처를 나타내는 미세한 코드를 레이저로 새기는데 이는 현미경으로 확인이 가능하다. 이를 통해 일련의 다이아몬드 공정과정을 제대로 관리할 수 있다. 다른 많은 보석업체들은 중간상인들로부터 다이아몬드를 구매한다. 이들은 여러 공급업체로부터 받은 다이아몬드를 섞어서 판매한다. 티파니와 우리 고객들은 우리의 다이아몬드가 건설적인 경제와 사회 발전의 원천 중 하나임을 자랑스럽게 여겨도 된다.



 

2014년 내가 CEO로 부임하기 몇 개월 전부터 티파니는 공급망을 더욱 철저히 관리하기로 결정했다. 0.18캐럿보다 작은멜레melee라고 불리는 다이아몬드는 반지의 큰 다이아몬드를 둘러싸기 위해 종종 다른 보석들과 함께 사용되기도 한다. 전통적으로 멜레는 그보다 큰 다이아몬드와는 다르게 취급됐다. 멜레는 일용품에 가까웠고 불과 몇 년 전까지만 해도 티파니에서 직접 가공하지 않았다. 2014년 당시 벨기에, 보츠와나, 모리셔스에 대형 원석연마작업장을 운영했고, 베트남에는 멜레 연마작업장이 있었다. 멜레 다이아몬드에 대한 수요가 증가하면서, 연마작업 용량을 다각화하는 차원에서 우리는 캄보디아에 새로운 사업장 설립을 결정했다.

 

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당시 의류산업은 보다 비용이 낮은 국가를 찾아 캄보디아를 떠나기 시작했다. 이 지역을 방문했을 때, 나는 일자리를 잃어가는 의류공장 노동자들의 손재주와 노동가치관에 놀랐다. 우리는 프놈펜에 맞춤 설계한 공장을 짓고 LEED 인증을 받은 후 작업자들에게 멜레 다이아몬드 가공기술을 훈련시켰다. 또한 우리는 경제학자 한 명과 함께 현지 실생활에 맞는 공정한 최저생활임금 계산을 위한 새로운 방법론을 고안했다. 이는 가족 규모, 주거 및 교통비용과 같은 변수들을 고려했다. 무료 점심과 출산휴가를 제공하고 야간교대근무와 주말근무를 없앴는데, 이는 방과 후 자녀를 돌봐야 하는 부모들에게는 중요한 사안이었다. 오늘날 캄보디아 사업장에는 거의 800명의 직원이 있다. 우리 업계 대부분의 경쟁사들이 여전히 이런 종류의 작업을 아웃소싱하고 있지만, 티파니는 내부적으로 매우 효율적인 시설을 운영하고 있는 동시에 직원들에게도 양질의 생활을 제공하고 있다.

 

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고객을 교육하다

 

CEO로 부임한 직후, 나는 내 직속으로 CSOchief sustainability officer를 공식 임명했다. CSO를 두고 있는 럭셔리브랜드 기업은 수적으로 많지 않고, CSO가 있다 하더라도 CEO가 직접 보고를 받기보다는 임원들이 보고받는 경우가 일반적이다. 그러나 나는 내부뿐만 아니라 업계 전체에 지속가능성이 얼마나 중요한지를 꼭 알리고 싶었다. 그 역할을 위해 카리스마가 있고 임무에 충실한 업계 베테랑 아누사 카마돌리Anusa Kamadoli를 선택했다. 그녀의 지휘하에, 2050년까지 온실가스배출을 제로로 줄이는 목표를 세우고 실행을 위한 계획을 수립했다. 티파니에 있어서는 큰 행보였고 우리는 우리 업계에 관련된 지속가능성 이슈에 집중했다. 그 결과 기후변화도 우리의 지속가능성 안건에 포함이 됐다.

 

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2017년 우리는 공급망에 더 많은 통제권을 행사할 수 있는 또 다른 걸음을 내딛고 있다. 티파니는 미국 회사다. 정확히는 뉴욕 회사다. 세계적인 창조 중심지가 만들어낸 산물이기도 하다. 뉴욕은 티파니가 설립된 곳이며 본사와 플래그십 스토어가 있다. 우리는 연구개발, 디자인, 제조 및 공급망 팀의 주요 직원들을 한지붕 아래 모으게 될 혁신센터를 뉴욕에 열 계획이다. 우리의 전문가들을 한데 모으고 그들간의 협업을 장려하면 더 빠르게 움직일 수 있고 더 혁신적이며 더 뛰어난 디자인의 제품을 생산할 수 있을 거라고 믿는다. 프로세스 전반에 지속가능성에 대한 사안도 포함시킬 수 있다고 생각한다. 이것은 경쟁사보다 더 완벽하게 운영을 통합함으로써 누리게 되는 또 다른 장점이다.

 

비록 우리가 책임감을 가지고 제품을 생산하기 위해 많은 신경을 쓰고 있음에도 불구하고, 이런 가치들이 고객들에게 제대로 인식되기까지는 아직 갈 길이 멀다. 약혼반지를 선택할 때 지속가능성을 고려하는 고객들이 늘어나고는 있다. 그러나 사회적 책임감이 얼마만큼 구매행동에 영향을 미치는지는 여전히 측정하기 어렵다.

 

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약혼반지 구매자 대부분은 젊은 남성들이고 그 시기에는 보통 보석에 대한 지식이 많지 않다. 값비싼 보석을 처음 구매하는 경우가 되기도 한다. 그들이 다이아몬드 가공, 캐럿, 투명도, 색깔 그리고 티파니만의 독특한 다섯 번째 항목인 존재감presence에 대해 완벽하게 알기는 쉽지 않다. 이 존재감이라는 것은 정확한 커트와 대칭구조, 광택 등을 말하며 다이아몬드의 품질과 빛의 분산, 굴절률 그리고 전체적인 외형에 상당한 영향을 미친다. 그런 모든 것들과 함께 지속가능성에 대해 고객들에게 알리는 것은 쉽지 않다. 그러나 우리는 영업사원들이 우리의 다이아몬드 공급체계가 경쟁사들과 어떻게 다른지 고객에게 알려주도록 교육시키고 있다. 그리고 고객들이 물건을 살 때 이런 점을 고려하도록 권장한다. 젊은 사람들은 자신들이 먹는 음식이 어디서 재배된 것인지에 대해 더 많은 관심을 보이고 있다. 우리는 그들이 다이아몬드 생산지에 대해서도 관심을 가질 거라고 생각한다. 이런 일들이 가능하도록 우리는 기업의 사회적 책임을 알리는 홍보활동에도 꾸준히 투자한다.

 

 

인구통계학적 변화에 대응하다

 

다른 모든 럭셔리브랜드들과 같이, 우리도 지난 몇 년간 시장상황이 좋지 않았다. 미국 달러의 가치 상승은 비용부담을 증가시키고 소비형태에도 영향을 미친다. 많은 사람들이 여행 중에 명품 구매 성향을 보이는데, 최근의 몇몇 이벤트들은 사람들의 여행 패턴에 영향을 끼쳐왔고 아마 앞으로도 지속적으로 영향을 미칠 것이다. 예를 들자면, 지난 15년 동안 중국 소비자들은 중국 내에서뿐 아니라 중국인들이 많이 찾는 여행국가에서도 럭셔리브랜드의 주요 성장동력이 되어 왔다. 이런 상황은 내년 중국 정부의 수입세 인상으로 일부분 영향을 받을 수도 있다. 또한 우리는 더 많은 불확실의 세상에 살고 있다. 사람들이 명품에 대해 갖고 있는 인식이 달라질 수 있다.

 

인구통계학적 변화는 우리에게 더 많은 혁신을 요구하고 있다. 예로, 미국과 서유럽에서 결혼하는 사람의 비율이 떨어지고 있다. 신부의 보석 구매가 차지하는 비율은 2015년 티파니 전 세계 매출액의 29%를 차지했기 때문에 우리는 이런 트렌드를 면밀히 살펴보고 있다. 그럼에도 중국과 여러 다른 나라에서 약혼식을 치르는 문화가 확산되고 있기 때문에 약혼, 결혼반지 시장은 여전히 성장하고 있다고 믿는다. 또한 우리는 판매 확장을 위한 다른 방법들도 모색 중이다. 서구에서는 동성간 결혼이 이제 보편적이다. 커플들은 결혼 목적이 아니더라도 서로의 약속을 위해 반지 또는 다른 보석을 구매하고 있다. 보석은 흔히 파트너, 가족 구성원 또는 친구를 위한 사랑의 표시이기도 하다. 우리의 새로운 혁신센터에서 디자이너들은 이러한 모든 인간관계들을 위해 상품을 제작한다. 사랑은 인류가 존재하는 한 함께할 것이다. 인구통계학 트렌드가 어떻게 바뀌든지 우리는 자신 있다.

 

수직통합 전략도 앞으로 계속 효과가 있을 것으로 확신한다. 우리가 대부분의 상품을 직접 디자인하고 생산하고 있다는 사실은 나에게 단순한 이미지, 품질, 또는 장인정신의 문제가 아니다. 직접 만든다는 것은 럭셔리 시장에서 특히 중요한 요소 중 하나다. 미래의 가장 성공적인 럭셔리 기업은 가장 통합이 잘된 기업일 것이라고 믿는다.

 

사업이 역풍에 직면할 땐 비용구조를 다시 검토하는 것이 자연스럽다. 몇몇 기업들은 재무적인 어려움을 겪는 동안 기업의 사회적 책임 관련 비용들을 가장 먼저 줄인다. 그러나 티파니에서는 지속가능성을 비용으로 생각하지 않는다. 그 대신 경영의 한 방법으로, 경쟁우위로서 바라보고 있다. 우리는 이런 시각을 바꿀 생각이 없다.

 

번역: HBR포럼코리아 / 에디팅: 조진서

프레드릭 쿠메널

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