2017
3월호

CEO 버블을 터뜨려라
할 그레거센(Hal Gregersen)

LEADERSHIP

 

CEO 버블을 터뜨려라

 

경영자가 말을 줄이고 질문을 더 많이 해야 하는 이유

 

할 그레거센

 

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In Brief

 

문제점

 

대부분 CEO들은 권력과 위신으로 인해 앞으로 다가올 기회와 위협을 알려줄 수 있는 아이디어와 정보에서 고립된다.

 

해결 방안

 

혁신적인 경영자들은 다양한 분야의 구성원들을 접하고 익숙한 곳에서 벗어나는 모험을 감행하며 자신을 둘러싼 장벽을 무너뜨리기 위해 최선을 다한다.

 

중점 사항

 

이런 CEO들은 자신들이 예상과 다르게 종종 틀리고 평소와 달리 불편하며 CEO답지 않게 침묵하는 상황을 적극적으로 찾아 나선다.

 

이를 통해 그들은 올바른 질문을 하고 이전에 알지 못했던 분야를 발견하며 중요하지만 감지하기 힘든 시그널을 알아낼 수 있다.

 

 

기업 CEO든 중소기업 CEO, CEO의 가장 중요한 책임은 기업이 나아가야 할 방향에 중대한 변화가 필요한지 인식하는 것이다. 실제로, 어떤 과감한 신규 실행방안도 CEO 허락 없이는 시작조차 할 수 없다. 하지만 CEO의 이런 권한과 특별한 위치 때문에 CEO는 자신의 믿음에 이의를 제기하거나 곧 다가올 위기나 기회를 인지할 수 있는 소중한 정보를 얻는 데 있어 고립될 수 있다. 아마 기업 내 그 누구보다도 더 그렇게 될 가능성이 크다. 역설적이지만, CEO라는 고위직에서 요구되는 업무를 수행하려면, CEO는 오히려 그런 추앙받는 위치에서 어느 정도 벗어날 수 있어야 한다.

 

월트 베팅거Walt Bettinger찰스 슈왑Charles Schwab CEO는 이런 딜레마를 CEO 역할에 대한가장 중대한 도전이라 부른다. 그의 설명에 따르면 이는 두 가지 형태로 나타난다. ‘CEO가 듣고 싶어할 것 같은 말만 하는 사람들과, CEO가 듣기 싫어할 것으로 확신하는 내용을 말하기 두려워하는 사람들이다. 그는 모든 단계의 관리자들이 이런 형태의 도전을 어느 정도 경험하지만 최고위층에서 가장 영향력이 심하게 나타난다고 지적한다.

 

인포시스Infosys의 공동 창업자이자 최근 인도 정부의 고위직에 오른 난단 닐레카니Nandan Nilekani는 이 현상의 위험성을 잘 이해하고 있다. “만약 경영자라면 당신은 자신을 좋은 소식들로 가득한 누에고치 속에 가둘 수 있습니다. 모든 사람이 당신에게 이렇게 말할 것입니다. ‘아무 문제 없어요. 모든 것이 잘되고 있습니다라고. 그리고 바로 다음날, 당신은 모든 것이 잘못돼 있다는 사실을 발견하게 될 겁니다.” 이처럼 CEO의 권한과 위치 때문에 생긴 CEO 버블을 기업 내부의 문제점에 관한 정보가 뚫고 들어가지 못할 정도라면, 조직 외부에서 발생하는 시그널, 특히 초기의 미약한 시그널이 이를 통과하기란 거의 불가능하다. 시장 내 경쟁판도가 급변하는 시대에 이는 많은 문제를 일으킬 수 있다. 극적인 전환을 바로 코앞에 둔 상황에서 변화의 첫 번째 징조는 주로 시장 주변부의 불분명한 현상으로부터 나타나기 때문이다.

 

지난 몇 년간 기업 최고위층을 상대로 200회 이상 인터뷰를 시행하는 과정에서 이런 문제를 겪지 않은 CEO를 만난 적은 거의 없다. 이는 아주 작은 기업에서도 마찬가지고 심지어 창업자가 CEO로 있는 회사에서도 나타난다. 하지만 그보다 중요한 사실은 크게 성공한 혁신적 기업의 리더들은 이런 문제에 적절히 대응하며 이를 극복하기 위해 노력하고 있다는 점이다. 그들은 자신을 둘러싼 장벽을 무너뜨리기 위해 최선을 다한다. 아마존 창업자 제프 베조스는집무실에 갇혀 곤란한 상황에 처해 있다면, 이를 벗어날 방법을 만들어 내야 한다고 말한다. 성공에 이른 리더들이 실행한 일이 바로 이것이다. 그들은 전혀 예상하지 못한 사태에 직면할 수도 있는 아주 이례적인 상황을 의도적으로 찾아내려 한다. , 익숙한 곳에서 벗어나는 모험을 감행하며, 그 과정 속에서 중요한 통찰을 불러올 수 있는 도전적 질문들을 발견한다.

 

올바른 질문 구성

 

끈질긴 CEO들은 자신이 요구하는 정보를 거의 언제나 얻을 수 있다. 원하는 만큼 신속하지는 않더라도 결국 손에 넣는다. 하지만 이들이 직면한 더 큰 문제는 요구해본 적이 없는 정보를 구하는 데 있다. 이런 정보를 구하는 방법을 모르기 때문이다. 불행하게도, 이는 CEO들이 알아채지 못하는 부진한 운영방식의 어두운 한 부분에만 그치지 않는다. 종종 미래의 경쟁 방안까지 변경해야 하는 상황으로 이어지기도 한다.

 

이런 예상치 못한 위험을 설명하기 위해모른다는 사실을 모르는 일unknown unknowns이라는 문구를 사용한다. 이는 도널드 럼즈펠드 전 미국 국방장관이 2002년 사용해 유명해진 표현이다. 그는 이렇게 설명했다. “‘알고 있다는 사실을 아는 일known knowns’이 있다. 그리고모른다는 사실을 알고 있는 일known unknowns’이 있다. 반면에모른다는 사실을 모르는 일도 있다. 바로 이 부분이 어려운 일이 될 가능성이 크다.”

 

물론 럼즈펠드는 군사적 위협을 두고 이런 말을 했지만, 전혀 예상치 못하는 곳에서 불쑥 튀어나오는 듯한 비즈니스 위협도 마찬가지로 가장 위험한 부분이 될 수 있다. 최악의 손실은 기업 경영자들이 상상조차 못했던 혁신과 새로운 경쟁자로 인해 불의의 습격을 당할 때 발생한다. 스마트폰에 설치된 무료 내비게이션 앱 때문에 무용지물로 전락한 GPS기기 생산기업의 임원들에게 물어보라. 그리고 우버와 리프트Lyft를 통해 승객에게 유료로 운송수단을 제공하는 일반 승용차 소유주들로 인해 큰 충격을 받은 택시업계의 임원들에게 물어보면 이 사실을 잘 알 수 있다.

 

모른다는 사실을 모르는 분야는 대개의 경우 통찰력을 갖춘 질문을 통해 밝혀낼 수 있다. 혁신전문가인 클레이턴 크리스텐슨Clayton Christensen하버드대 교수가 관찰한 것처럼모든 답에는 이를 이끌어 내는 질문이 있다.” 하지만 페이팔과 스페이스 엑스, 테슬라를 만들어 낼 만큼 예지력을 갖춘 엘론 머스크의 지적처럼 적절한 질문을 구성하는 일은 늘 어렵다. 엘론 머스크는많은 경우, 답보다 질문이 더 어렵다. 질문 문구를 적절하게 구성할 수 있으면, 답은 쉽게 구할 수 있다고 주장한다.

 

GE의 제프 이멜트 CEO는 창의적 질문 덕분에 회사가 마주한 심각한 도전에 대한 해답을 찾을 수 있었다. 인터넷을 통한 웹 환경이 전 세계 경제를 재편함에 따라 거대 기업 GE의 경영진은 100년 넘게 생산에만 집중해 온 회사가 어떻게 하면 디지털스타트업 시대에 어울리는 사업들을 더 많이 찾을 수 있을지 의문을 갖기 시작했다. 이멜트의 설명에 따르면, ‘진지한 자기 성찰의 순간에 필요한 근본적 질문을 권장하는 굳건한 기업문화 덕분에 그를 포함한 GE의 경영진은 이런 질문을 던질 수 있는 통찰력을 갖출 수 있었다. , “만약 GE가 디지털화한 생산기업이 된다면, 이는 무엇을 의미할까?” 당시만 하더라도 디지털과 생산산업이 혼합될 수 있다는 개념 자체가 없었기 때문에, 새롭게 구성한 이 질문을 통해 GE모른다는 사실을 모르는unknown unknowns영역의 광대한 부분을 탐구할 기회를 열었다. 그 결과, 물리적 현장의 전문성을 빅데이터와 응용분석학과 통합해거대 사물 인터넷에 도전하는 혁신을 이루며 완전히 변화할 수 있었다.

 

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