2017
3월호

CEO 버블을 터뜨려라
할 그레거센(Hal Gregersen)

LEADERSHIP

 

CEO 버블을 터뜨려라

 

경영자가 말을 줄이고 질문을 더 많이 해야 하는 이유

 

할 그레거센

 

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In Brief

 

문제점

 

대부분 CEO들은 권력과 위신으로 인해 앞으로 다가올 기회와 위협을 알려줄 수 있는 아이디어와 정보에서 고립된다.

 

해결 방안

 

혁신적인 경영자들은 다양한 분야의 구성원들을 접하고 익숙한 곳에서 벗어나는 모험을 감행하며 자신을 둘러싼 장벽을 무너뜨리기 위해 최선을 다한다.

 

중점 사항

 

이런 CEO들은 자신들이 예상과 다르게 종종 틀리고 평소와 달리 불편하며 CEO답지 않게 침묵하는 상황을 적극적으로 찾아 나선다.

 

이를 통해 그들은 올바른 질문을 하고 이전에 알지 못했던 분야를 발견하며 중요하지만 감지하기 힘든 시그널을 알아낼 수 있다.

 

 

기업 CEO든 중소기업 CEO, CEO의 가장 중요한 책임은 기업이 나아가야 할 방향에 중대한 변화가 필요한지 인식하는 것이다. 실제로, 어떤 과감한 신규 실행방안도 CEO 허락 없이는 시작조차 할 수 없다. 하지만 CEO의 이런 권한과 특별한 위치 때문에 CEO는 자신의 믿음에 이의를 제기하거나 곧 다가올 위기나 기회를 인지할 수 있는 소중한 정보를 얻는 데 있어 고립될 수 있다. 아마 기업 내 그 누구보다도 더 그렇게 될 가능성이 크다. 역설적이지만, CEO라는 고위직에서 요구되는 업무를 수행하려면, CEO는 오히려 그런 추앙받는 위치에서 어느 정도 벗어날 수 있어야 한다.

 

월트 베팅거Walt Bettinger찰스 슈왑Charles Schwab CEO는 이런 딜레마를 CEO 역할에 대한가장 중대한 도전이라 부른다. 그의 설명에 따르면 이는 두 가지 형태로 나타난다. ‘CEO가 듣고 싶어할 것 같은 말만 하는 사람들과, CEO가 듣기 싫어할 것으로 확신하는 내용을 말하기 두려워하는 사람들이다. 그는 모든 단계의 관리자들이 이런 형태의 도전을 어느 정도 경험하지만 최고위층에서 가장 영향력이 심하게 나타난다고 지적한다.

 

인포시스Infosys의 공동 창업자이자 최근 인도 정부의 고위직에 오른 난단 닐레카니Nandan Nilekani는 이 현상의 위험성을 잘 이해하고 있다. “만약 경영자라면 당신은 자신을 좋은 소식들로 가득한 누에고치 속에 가둘 수 있습니다. 모든 사람이 당신에게 이렇게 말할 것입니다. ‘아무 문제 없어요. 모든 것이 잘되고 있습니다라고. 그리고 바로 다음날, 당신은 모든 것이 잘못돼 있다는 사실을 발견하게 될 겁니다.” 이처럼 CEO의 권한과 위치 때문에 생긴 CEO 버블을 기업 내부의 문제점에 관한 정보가 뚫고 들어가지 못할 정도라면, 조직 외부에서 발생하는 시그널, 특히 초기의 미약한 시그널이 이를 통과하기란 거의 불가능하다. 시장 내 경쟁판도가 급변하는 시대에 이는 많은 문제를 일으킬 수 있다. 극적인 전환을 바로 코앞에 둔 상황에서 변화의 첫 번째 징조는 주로 시장 주변부의 불분명한 현상으로부터 나타나기 때문이다.

 

지난 몇 년간 기업 최고위층을 상대로 200회 이상 인터뷰를 시행하는 과정에서 이런 문제를 겪지 않은 CEO를 만난 적은 거의 없다. 이는 아주 작은 기업에서도 마찬가지고 심지어 창업자가 CEO로 있는 회사에서도 나타난다. 하지만 그보다 중요한 사실은 크게 성공한 혁신적 기업의 리더들은 이런 문제에 적절히 대응하며 이를 극복하기 위해 노력하고 있다는 점이다. 그들은 자신을 둘러싼 장벽을 무너뜨리기 위해 최선을 다한다. 아마존 창업자 제프 베조스는집무실에 갇혀 곤란한 상황에 처해 있다면, 이를 벗어날 방법을 만들어 내야 한다고 말한다. 성공에 이른 리더들이 실행한 일이 바로 이것이다. 그들은 전혀 예상하지 못한 사태에 직면할 수도 있는 아주 이례적인 상황을 의도적으로 찾아내려 한다. , 익숙한 곳에서 벗어나는 모험을 감행하며, 그 과정 속에서 중요한 통찰을 불러올 수 있는 도전적 질문들을 발견한다.

 

올바른 질문 구성

 

끈질긴 CEO들은 자신이 요구하는 정보를 거의 언제나 얻을 수 있다. 원하는 만큼 신속하지는 않더라도 결국 손에 넣는다. 하지만 이들이 직면한 더 큰 문제는 요구해본 적이 없는 정보를 구하는 데 있다. 이런 정보를 구하는 방법을 모르기 때문이다. 불행하게도, 이는 CEO들이 알아채지 못하는 부진한 운영방식의 어두운 한 부분에만 그치지 않는다. 종종 미래의 경쟁 방안까지 변경해야 하는 상황으로 이어지기도 한다.

 

이런 예상치 못한 위험을 설명하기 위해모른다는 사실을 모르는 일unknown unknowns이라는 문구를 사용한다. 이는 도널드 럼즈펠드 전 미국 국방장관이 2002년 사용해 유명해진 표현이다. 그는 이렇게 설명했다. “‘알고 있다는 사실을 아는 일known knowns’이 있다. 그리고모른다는 사실을 알고 있는 일known unknowns’이 있다. 반면에모른다는 사실을 모르는 일도 있다. 바로 이 부분이 어려운 일이 될 가능성이 크다.”

 

물론 럼즈펠드는 군사적 위협을 두고 이런 말을 했지만, 전혀 예상치 못하는 곳에서 불쑥 튀어나오는 듯한 비즈니스 위협도 마찬가지로 가장 위험한 부분이 될 수 있다. 최악의 손실은 기업 경영자들이 상상조차 못했던 혁신과 새로운 경쟁자로 인해 불의의 습격을 당할 때 발생한다. 스마트폰에 설치된 무료 내비게이션 앱 때문에 무용지물로 전락한 GPS기기 생산기업의 임원들에게 물어보라. 그리고 우버와 리프트Lyft를 통해 승객에게 유료로 운송수단을 제공하는 일반 승용차 소유주들로 인해 큰 충격을 받은 택시업계의 임원들에게 물어보면 이 사실을 잘 알 수 있다.

 

모른다는 사실을 모르는 분야는 대개의 경우 통찰력을 갖춘 질문을 통해 밝혀낼 수 있다. 혁신전문가인 클레이턴 크리스텐슨Clayton Christensen하버드대 교수가 관찰한 것처럼모든 답에는 이를 이끌어 내는 질문이 있다.” 하지만 페이팔과 스페이스 엑스, 테슬라를 만들어 낼 만큼 예지력을 갖춘 엘론 머스크의 지적처럼 적절한 질문을 구성하는 일은 늘 어렵다. 엘론 머스크는많은 경우, 답보다 질문이 더 어렵다. 질문 문구를 적절하게 구성할 수 있으면, 답은 쉽게 구할 수 있다고 주장한다.

 

GE의 제프 이멜트 CEO는 창의적 질문 덕분에 회사가 마주한 심각한 도전에 대한 해답을 찾을 수 있었다. 인터넷을 통한 웹 환경이 전 세계 경제를 재편함에 따라 거대 기업 GE의 경영진은 100년 넘게 생산에만 집중해 온 회사가 어떻게 하면 디지털스타트업 시대에 어울리는 사업들을 더 많이 찾을 수 있을지 의문을 갖기 시작했다. 이멜트의 설명에 따르면, ‘진지한 자기 성찰의 순간에 필요한 근본적 질문을 권장하는 굳건한 기업문화 덕분에 그를 포함한 GE의 경영진은 이런 질문을 던질 수 있는 통찰력을 갖출 수 있었다. , “만약 GE가 디지털화한 생산기업이 된다면, 이는 무엇을 의미할까?” 당시만 하더라도 디지털과 생산산업이 혼합될 수 있다는 개념 자체가 없었기 때문에, 새롭게 구성한 이 질문을 통해 GE모른다는 사실을 모르는unknown unknowns영역의 광대한 부분을 탐구할 기회를 열었다. 그 결과, 물리적 현장의 전문성을 빅데이터와 응용분석학과 통합해거대 사물 인터넷에 도전하는 혁신을 이루며 완전히 변화할 수 있었다.

 

 

불행하게도, 모든 경영자들이 훌륭한 질문을 마음 먹은 대로 만들어 낼 수는 없다. 이는 그들이 원한다고 해서 번개를 불러올 수 없는 이치와 같다. 하지만 통찰할 수 있는 조건을 먼저 이해하고 나서 그 조건들을 찾거나 조성함으로써 번득이는 통찰력을 발휘할 가능성을 높일 수는 있다.

 

“경영자는 좋은 소식들로 가득한 누에고치 속에 자신을 가둬버릴 수 있습니다.”

 

이를 위한 출발점은 광범위한 분야의 다양한 구성원들을 접하고, 상대방이 접근하기 쉬운 자세를 보이며, 이들이 발언할 수 있게 장려하는 일이다. 베팅거 찰스 슈왑 CEO는 이를 실행하기 위해 폭넓은 전술을 구사한다. 먼저 직원과 소유주, 애널리스트, 고객 등 주요 이해관계자들을 정기적으로 접촉하며, 이들을 만날 때마다 이렇게 질문한다. “만약 여러분이 제 자리에 있으면 어떤 일에 집중하시겠습니까?” 이 질문은 자신에게 일어난 적이 없는 기회나 위협 요소를 찾아내기 위해 만들어졌다. 또 경영자 자신에 대한 의견을 묻는 형태가 아니기 때문에 사람들이 자발적으로 정보를 제공할 가능성이 훨씬 크다고 베팅거는 말한다. 본사에서 벗어나 현장을 수시로 방문하며 자신의 가장 큰 개인적 과제는 고립 상태에 빠지지 않는 것이라고 직원들에게 강조하고 그들의 도움을 청한다. 중간관리자들이 정보를 숨기거나 좋은 말로 포장하지 않도록 베팅거는완전히 망가진 부분은 어디인가?”라는 질문을 포함해 관찰해야 할 5가지 분야를 제시하며, 이 분야들에 대한잔인하리만치 솔직한 보고서를 한 달에 두 번 제출하라고 요구한다.(그는 중간관리자들도 자신이 이끄는 직원들을 대상으로 같은 방식을 시행하도록 촉구한다.) 실상을 면밀히 파악하는 사고방식이 찰스 슈왑에서 일상화 될 수 있도록 베팅거는 궁극적으로 중요한 사안이 될 가능성이 높은 문제를 제시한 몇몇 직원들을 샌프란시스코 있는 본사로 초청해 하루를 보내게 한다. 그는 이를 문제 제시에 대한보상이 아니라 촉구라고 말한다.

 

이만큼 철저하지는 않더라도, 레이더에 잡히지 않는 아이디어와 정보를 처리할 수 있는 자신만의 방법을 찾아낸 경영자들도 있다. 인터넷 초창기 마크 베니오프Marc Benioff는 전 세계를 여행하며 놀랄 만큼 다양한 사람들을 만나 새로운 통찰을 구했다. 이 여행을 통해 그는 모른다는 사실을 모르는 분야 중 아주 중요한 부분을 열어 젖히는 하나의 질문에 이르렀다. , “모든 기업들은 왜 소프트웨어 애플리케이션을 아마존처럼 만들지 않았을까? 인터넷이 있는데도 우리는 왜 여전히 소프트웨어를 컴퓨터에 로딩하고 업데이트 하고 있을까?” 이 질문에서 영감을 얻은 베니오프는 클라우딩 서비스에 집중하는 세일즈포스Salesforce를 창업했고 현재 이 기업의 규모는 80억 달러에 이른다. 베니오프를 비롯한 세일즈포스의 고위경영진이 지금도 정기적으로 전 세계경청투어를 다니며 감지하기 어려운 전략적 시그널을 찾는 데에는 그만한 이유가 있다. 이들은 또 세일즈포스 내에서 불만이나 어려운 점을 공개적으로 토론하는 전사적 채팅그룹에어링 오브 그리번스Airing of Grievance에 참여한다. 이 채팅그룹은 베팅거의잔인하리만치 솔직한 보고서와 같은 역할을 하며 어느 분야가 제대로 작동하지 않고 그 이유는 무엇인지에 관한 가공하지 않은 조기경보 정보를 매일 매순간 고위경영진에 전달한다.

 

세계에서 급속도로 성장하는 서비스형 소프트웨어Software as a service기업들 중 하나이며 뉴질랜드에 본사를 둔 지로Xero의 창업자 로드 드러리Rod Drury는 기업 내 소셜미디어를 활용해 전체 직원들이 대화에 참여하도록 유도한다. 하지만 그는 이 공간에서 다른 직원들의 게시물을 검토하는 일에 그치지 않고 기업의 전략과 시장 정보를 직원들과 공유한다. 또한 자신이 올린 게시물을 통해 조직 내 누구라도, 심지어 지금 막 입사한 신입직원들까지도 질문이나 자신들의 관점을 제시하거나 현실과 더 이상 맞지 않는 전제조건들을 지적할 수 있게 한다.

 

베팅거와 베니오프, 드러리의 전술이 서로 다를지는 몰라도 이들은 모두 혁신적 CEO가 항상 정보 수집에 집중하는 자세로 돌입하는 방식을 잘 보여준다. 하지만 이들이 사용하는 방식은 이것만이 아니다. 혁신적 경영자들은 예상과 다르게 잘못하고 평소와 달리 불편하며 CEO답지 않게 침묵하는 상황 속으로 자신을 의도적으로 몰아 넣는다. 그렇게 하는 과정을 통해 매우 중요하지만 감지하기 힘든 시그널을 포착할 수 있는 올바른 질문들이 표면에 드러날 가능성을 높인다.

 

예상과 다르게 잘못하는 상황

 

어느 CEO가 잘못한 대가로 연봉을 받을 수 있을까? 이사회는 고위경영자들이 자신 있게 옳은 결정을 내리기를 기대하며, 대부분 조직들은 이런 결단력 있는 자세를 요구한다. 하지만 경영자들이 모든 해답을 지니고 있다고 생각한다면, 그들은 자신이 알고 있는 범위 내에만 머무는 셈이다. 이런 자세가 필요하고 적절한 경우도 있겠지만, ‘우리가 모른다는 사실을 모르는영역을 개척해 나가려면 이 습관을 버려야 한다.

 

베팅거는 자신이 많은 부분에서 잘못된 결정을 내릴 수 있다는 점을 당연히 인정하며 이렇게 말한다. “성공한 경영자와 그렇지 못한 경영자의 차이점은 그들이 내리는 의사결정의 질이 아닙니다. 각 경영자의 의사결정 중 보통 60%는 올바른 것이며 40%는 잘못된 것입니다. 그 비율이 55% 45%일 수도 있습니다. 성공한 경영자는 남들보다 빨리 잘못된 의사결정을 인식하고 조정하는 반면, 실패하는 경영자는 종종 잘못된 결정에 집착하고 자신이 옳았다는 사실을 사람들에게 설득하려고 노력한다는 것이 이들의 차이점입니다.”

 

뛰어난 경영자와 그저 그런 경영자를 구분하는 차이가 자신의 잘못된 생각을 찾아 내는 속도에 달려 있다고 진정으로 믿는다면, 우리가 언제 잘못된 결정을 내리는지 세심히 살펴볼 필요가 있다. ‘더 홀 어스 카탈로그The Whole Earth Cartalog’[1]와 온라인 커뮤니티더 웰The Well’을 만들었던 예지력 있는 스튜어트 브랜드Stewart Brand에게 그런 창조적 소질의 열쇠가 무엇이라 생각하는지 물어본 적이 있었다. 그는 이렇게 대답했다. “매일 나는완전히 잘못 생각하는 일이 몇 개나 될까?’라고 내 자신에게 질문합니다.” 내가 이 프로젝트를 진행하면서 SAP의 공동창업자 하소 플래트너Hasso Plattner에게 이 일화를 얘기했을 때, 그는 내게로 몸을 기울이며 이런 사실을 확인해 줬다. “제가 아침에 잠에서 깨어나는 방법이 바로 그 질문입니다!”

 

“매일 나는 ‘완전히 잘못 생각하는 일이 몇 개나 될까?’라고 내 자신에게 질문합니다.”

 

[1]실리콘밸리 히피 문화의 대부였던 스튜어트 브랜드가 1968년 처음 발행한 잡지로 주로 미 서부지역의 히피 사회에 필요한 잡학 지식과 제품에 관한 글을 실었다.

이 잡지는 스티브 잡스가 ‘35년 전의 구글 버전이라고 소개하고 스탠퍼드대 졸업식 축사에 인용한 문구 ‘stay hungry, stay foolish’가 이 잡지에서 나온 것으로 알려지며 유명해졌다.

 

 

혁신이라는 말에는 이전에 뭔가를 잘못 생각했다는 사실을 최소한 암묵적으로나마 인정한다는 뜻이 담겨 있다. 로빈 체이스Robin Chase는 유럽의 자동차 공유 시스템을 목격하고, 모든 사람이 자신의 자동차를 소유해야 한다고 생각할 것이라는 가정이 미국사회 전체에 얼마나 엄청난 손실을 가져왔는지 인식한 뒤 자동차 공유 기업 집카Zipcar를 설립했다. 이런 오류 인식은 기회로 이어질 수 있기 때문에 가장 긍정적 형태라 할 수 있다. 대개의 경우, 잘못 판단한 가정을 인식하는 행동은 새로운 경쟁자가 위협을 가하거나 오랫동안 유지해 온 행동방안이 부적절해서 지독한 고통을 겪어야 할 때 새로운 사업들에 대한 추진력으로 작용한다.

 

문제는 경영자들이 잘못 됐다는 관점을 어떻게 받아들이느냐라는데 있다. 픽사와 디즈니 애니메이션 스튜디오의 회장 에드 캣멀Ed Catmull은 신입사원 오리엔테이션에서 신입사원들을 대할 때마다 늘 자신이 모든 답을 가지고 있는 것은 아니라는 사실을 공개적으로 선언한다. 그는 2008 HBR에 실은 글에서 이렇게 설명했다. “나는 우리가 저지른 실수와 그를 통해 얻은 교훈을 얘기합니다. ···우리가 성공했기 때문에 우리가 하는 모든 일이 옳을 것이라고 추측하는 사람들을 원하는 게 아닙니다.” 캣멀의 관점으로 볼 때, 실수를 저지르는 행동은 수용될 뿐만 아니라 오히려 권장하는 사항이다. 캣멀은 그의 저서 <창의성을 지휘하라>에서가능한 한 초기에 실수를 하는 것은 빠르고 적극적으로 배울 수 있는 수업에 등록하는 것과 마찬가지라고 밝힌 바 있다.

 

스팽스Spanx의 창업자이자 CEO인 사라 블레이클리Sara Blakely는 사람들이 잘못을 저지르는 행동에서 교훈을 얻을 수 있도록 실패를 축하하기까지 한다. 최근 회사 전체를 대상으로 한 회의에서는 자신이 스팽스를 창업한 이후아뿔싸!’라는 탄식을 저절로 내뱉었던 일련의 순간들, 즉 개인적으로 저질렀던 실수들을 강조하기도 했다. 지로의 창업자 드러리는 자신과 산업 내 다른 전문가들의 사고방식에 대한 도전을 독특한 방법으로 자신에게 상기시킨다. “나는 조지 코스탄자George Costanza의 경영이론을 정말 좋아합니다.” 이는 텔레비전 시트콤 사인펠트Sinfeld에 나오는 유명한 일화를 그가 언급하며 한 말이다. 그 시트콤에서 불운의 인물로 등장하는 조지 코스탄자는 새로운 원칙에 따라 행동함으로써 자신의 삶을 좀 더 나은 방향으로 돌려 놓겠다고 결심한다. , “우리가 지닌 모든 직감이 틀리다면, 정반대의 행동은 분명히 다 옳을 수밖에 없다고 생각했다. 드로리는 지로가 기존 거대 경쟁자들과 그들의 방식대로 게임을 하면 이길 수 없다는 사실을 잘 알고 있다. 그래서 경쟁에 이길 수 있는 유용한 질문을 찾아 낸다. “기존 기업들이 예상하는 우리의 행동과 정반대되는 것이 무엇일까?” 이것이 바로 2005년 모든 소프트웨어 산업계가 여전히 PC용 애플리케이션 개발에 깊이 관여하고 있을 때 드러리가 클라우드에 모든 것을 쏟아 붓는 도박을 감행하며 했던 질문이다.

 

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이는 종종 흥미로운 결과를 가져오는 행동방식으로서 중요한 사실을 나타낸다. 잘못된 상황을 환영하는 행동은 많은 사람들에게 문제의 실마리가 전혀 보이지 않는 두려움을 극복한다는 의미로 다가간다. <이코노미스트>의 칼럼니스트 에이드리언 울드리지Adrian Wooldridge는 워터게이트 잠입사건을 폭로한 팀의 한 축을 담당했던 전설적 저널리스트 밥 우드워드Bob Woodward를 관찰하며 이 방식을 실행하는 방법을 터득했다. 우드워드는 다른 사람들에게 곤혹스러울 만큼 기본적인 질문을 했으며, 이 때문에 그는 아무런 정보도 없는 사람처럼 보였다. 하지만 우드워드에게 이 방식은 효과적이었다. 그의 질문에는 어떤 명확한 경계도 드러나지 않았기 때문에 우드워드 자신조차 찾는 줄 몰랐던 내용까지 사람들은 공개하곤 했다.

 

인포시스의 공동창업자인 나라야나 무르티Narayana Murthy는 자신이 이끄는 최고경영진에 이와 유사한 질문으로 접근하라고 요구한다. , 다른 사람들에게강한 인상을 남기려는욕구를 버리라는 뜻이다. 무르티는 이렇게 말한다. “나는 우리가 하는 질문들이 가능한 한 간단한 문장으로 구성돼야 하다고 말합니다.” 질문들이 너무 단순하더라도 상관하지 않는다. 복잡한 문장들로 구성된 어려운 질문들은 여러 제한조건들을 불러오기 때문이다. 다르게 표현하면, 상대방이 질문에 대한 답을 생각해보기도 전에 답을 제한하는 가정들이 이미 질문 속에 심어져 있는 것이다.

 

평소와 달리 불편한 상황

 

새로운 사실을 발견하는 과정은 거의 항상 자신이 감당하고 통제할 수 있다고 생각하는 영역 밖에서 이뤄진다. 작가 조지프 캠벨Joseph Campbell은 이렇게 표현했다. “우리가 머뭇거리는 곳에 보물이 숨겨져 있다. 들어가기가 두려운 바로 그 동굴이 결국 우리가 찾으려는 것의 근원으로 밝혀질 것이다.” 원래 환경에서 멀리 벗어나 있으면, 잘못된 상황에 처해 있을 때처럼 경계 상태를 강화한다. 이때, 해결의 실마리를 찾으려고 수용적인 자세를 취하게 된다. 나아가야 할 방향을 찾거나 불안한 상황을 감당하기 위해 애쓰는 과정에서 참신한 질문들이 떠오르고, 결정적 행동을 취하기 전에 모든 종류의 정보를 적극적으로 수집한다. 많은 CEO들에게 이런 상황을 겪었던 경험은 흐릿한 기억 속에만 남아 있을 것이다. 적어도 업무를 수행하는 과정에서는 말이다. 이런 상황 속으로 들어가려면 진정한 결단이 필요하다. 결국, 높은 경계태세를 유지하려면 어느 정도 고단함을 감수해야 한다.

 

하지만 이는 영감을 불러오는 근원이 될 수도 있다. 예를 들어 1988년 사회적 기업가 안드레아스 하이네케Andreas Heinecke가 라디오 방송국에서 처음 일을 시작했을 때, 자동차 사고로 시력을 잃은 다른 젊은 기자를 교육하라고 요청받은 적이 있었다. 처음에는 어떻게 교육을 해야 할지 당황스러웠지만 곧바로 자신이 그동안 장애를 가진 사람들에 대해 얼마나 많은 고정관념을 품고 있었는지 깨닫고는 수치스러움을 느꼈다. 이런 불편함으로 인해 하이네케는 전혀 알지 못했던 영역을 이해하려 노력했고, 해답을 찾기 위한 질문을 거듭하는 과정 속에서 자신의 전 생애에 걸친 업을 이끌어줄 열정을 찾아냈다. 그 결과 하이네케는어둠 속의 대화Dialogue in the Dark’라는 단체를 설립했고, 여러 상을 수상한 이 단체는 맹인 가이드를 고용해 이들이 매년 80만 명(현재까지 800만 명 이상)의 관람객들에게 앞을 못 보는 경험을 할 수 있는 전시회와 워크숍을 열 수 있도록 했다.

 

두바이에 본사를 둔 배송과 물류 전문 기업 아라멕스Aramex의 공동창업자 파디 간두르Fadi Ghandour CEO가 편안함을 벗어나는 상황을 열렬히 지지하는 인물이다. 언젠가 밤 2시에 두바이에 도착했을 때, 그는 공항에서 고급 리무진 서비스를 이용하는 대신 아라멕스의 소포 배송기사가 자신을 픽업하게 했다. 호텔로 가는 차 안에서 간두르는 배송기사에게 속마음을 알아보는 질문을 하고 그 답에 귀를 기울이며, 배송기사의 정시 배달 능력을 훼손하는 운영상의 문제를 찾아냈다. 그날 아침 무엇보다도 먼저 지역 담당 임원들을 전체 회의에 소집하고 일부 배송기사들도 그 회의에 참석하게 했다. 임원들이 회의 내용을 경청하는 동안 간두르는 동일한 질문을 던지며 모든 참석자들이 배송기사의 과도한 업무와 관리자의 부재 등과 같은 점점 더 커지는 문제점들을 직접 듣게 만들었다.

 

 

중요한 점은 이 회의의 목적이 서로의 상황을 알아보는 데 있었다는 사실이다. 그동안 이런 문제들이 왜 간과됐는지 설명하기 위해 불려 나온 사람은 아무도 없었다. 이에 못지않게 중요한 사항은 이런 방식을 통해 각 팀이 조기 경보를 지속적으로 파악할 수 있어야 한다고 간두르가 결정했다는 데 있다. 이제 아라멕스의 정책에 따라 이 회사 임원들은 정기적으로 인체공학적으로 디자인된 사무실 의자에서 벗어나 배송업무를 수행한다.

 

간두르가 주창하는 내용이 그렇게 견디기 힘든 것은 아니라고 생각할지도 모르겠다. 사실 그렇게 힘든 것은 아니다. 하지만 간두르가 공항에서 했던 것과 같은 행동을 우리가 언제 마지막으로 했는지 생각해 보자. 한 달간 피곤한 출장을 이어가는 도중에 활주로에 도착하자마자 응답해야 할 새로운 메시지가 산더미처럼 쌓여 있다는 사실을 안다면, 우리는 편안한 리무진이 기다리고 있기를 바라지 않을까? 효율적일 것처럼 보이는 CEO의 누에고치에서 벗어나지 않으려는 훌륭한 핑곗거리는 늘 있기 마련이다.

 

직원들이 아니라 고객을 대상으로 삼았지만 지로의 창업자 드러리도 간두르와 비슷한 방식을 시행했다. 드러리는 산업 내 리더인 인튜이트Intuit를 따라잡기 위해 노력하는 과정에서 인튜이트의 창업자 스콧 쿡Scott Cook이 자사 제품 퀵북QuickBooks을 사용하는 고객들의 일상 업무를 습관처럼 관찰하는 행동을 모방하기로 마음 먹었다. 2005년 드러리는 소규모 기업의 소유주와 관리자 등 200명 이상의 잠재고객들이 아침에 출근해 컴퓨터를 켜고 첫 번째 커피를 따르는 순간부터 이들을 방문해 그림자처럼 따라다녔다. 이런 방문을 통해문제는 회계 소프트웨어가 아니었다는 근본적 통찰을 얻었다. , 회계 처리에 초점을 맞춘 솔루션이 고객들의 요구에 응답하기는 했지만, 소규모 기업이 수집한 모든 데이터를 하나의 환경 속으로 통합한 뒤 이들을 연결해 마법처럼 놀라운 일을 할 수 있게 만드는 데에평생에 한 번 있을 법한 엄청난 기회가 있다는 사실을 드러리는 깨달았다.

 

매우 창의적인 작품들로 유명한 엔터테인먼트 기업 태양의 서커스Cirque du Soleil를 공동창업한 기 랄리베르테Guy Laliberté는 끊임없이 출장을 다니며 건축과 패션, 음악, 언어의 새로운 트렌드를 찾는다. 기업 내 모든 직원들도 동일한 일을 하도록 권장한다. 이 기업은 사내 뉴스레터에 오픈 아이스Open Eyes’라는 특별 기사를 통해 직원들이 출장 중에부수적으로얻은 관찰 내용을 소개한다. 하지만 자신과 기업 내 팀들을 편안하고 익숙한 상태에서 벗어나게 만드는 랄리베르테의 가장 특이한 테크닉은 몬트리올에 있는 본사에서 발견할 수 있다. 어느 날 그는 다니엘 라마르Daniel Lamarre CEO에게 이렇게 말했다. “우리가 너무 기업화 되는 건 아닌지 염려스럽습니다. 그래서 새로운 직원을 한 명 고용했습니다.” 얼마 지나지 않아 무대의상을 완전히 차려 입은 광대 한 명이 본사에 출근하기 시작했다. ‘마담 자주Madame Zazou’라 불리는 이 광대는 업무시간의 상당 부분을 무대에서 웃음을 선사하고 팝콘을 나눠주며 보낸다. 하지만 그녀에게는 궁중광대 노릇을 할 정식 자격이 주어져 있다. 예를 들어, 임원들의 집행위원회 같은 회의에 들어와 임원들을 소개하며 놀리는 식이다.

 

CEO답지 않게 침묵하는 상황

 

기대하지 않았던 참신한 아이디어와 정보를 찾아 내고 감지하기 힘든 시그널을 파악할 확률을 높일 수 있는 또 다른 방법이 있다. 바로 침묵하는 것이다. 이는 CEO들의 전형적인 행동방식이 아니다. CEO들은 일반적으로 영감을 불러일으키는 말을 하고 상황에 대한 설명과 분명한 방향을 제시하며 항상 뭔가를 알리고 있을 것으로 기대한다. 프록터 앤드 갬블Procter & Gamble의 회장이자 CEO에 두 번째 오른 A.G.래플리Lafley는 직원들에게 기업의 미션이 무엇인지 반복해서 말하고 이를 유아용 TV 프로그램 세서미 스트리트Sesame Street에 나오는 내용처럼 쉽게 설명하는 것이 자신의 임무라고 말한다. 여러 가지 분명한 이유로 이는 CEO들의 기본으로 여겨진다. 하지만 이런 모습으로는 모른다는 사실을 모르는 영역으로 통하는 창을 결코 열 수는 없다. 그러므로 CEO들은 메시지 전달을 멈추고 메시지를 받아 들이는 데 자신의 시간 중 상당 부분을 할애해야 한다. 그러고 나면 래플리가 전략적 통찰은 강한 호기심에서 비롯되고 이를 위해 그만큼 능동적인 경청이 필요하다는 사실을 상기하며내가 궁금해야 할 부분이 무엇일까?”라고 매주 자문하는 모습도 전혀 놀랍지 않을 것이다.

 

보다 많이 침묵하는 데 노력해야 할 필요성은 CEO들을 대상으로 한 인터뷰에서 계속 발견할 수 있었다. IT기업 VM웨어VMware의 공동 창업자이자 CEO를 지냈고 현재 구글의 수석부사장이며 이사회 멤버인 다이앤 그린Diane Greene은 이렇게 말한다. “침묵의 시간은 명확한 사고를 위한 열쇠이며 올바른 질문을 할 수 있는 가능성을 높여줍니다.” 구글이 투자한 생명과학 기업 칼리코Calico R&D부문 사장 할 배런Hal Barron은 침묵의 효력에 동의한다. 그는자신의 머릿속에 담긴 스토리를 확고히 하기 전에 정보를 수집할 수 있는 시간을 더 많이 할애하면 할수록 완전히 새로운 가설에 도달할 가능성이 더 높아진다고 말하며 이렇게 덧붙였다. “내가경청하지 않는자세로 생각하는 행동, 즉 상대방이 말하는 내용을 자신의 스토리에 끼워 맞추는 행동 대신, 그 말에 진정으로 귀를 기울이는 경청을 통해 올바른 질문을 할 수 있습니다. 그 스토리의 내용이 정확히 무엇인지 미리 알지 못하기 때문입니다.”

 

“침묵의 시간은 명확한 사고를 위한 열쇠이며 올바른 질문을 할 수 있는 가능성을 높여줍니다.”

 

라마르 CEO는 태양의 서커스 공동창업자 랄리베르테의가장 놀라운 자질을 이렇게 설명한다. 누군가가 회의에서 말도 안 되는 아이디어를 낼 때, 대부분 사람들이 제동을 거는 상황에서도 랄리베르테는 그 아이디어를 낸 사람에게 계속 얘기하라고 격려한다. 회의에 참석한 다른 모든 사람들은 그런 아이디어에 매우 회의적인 반응을 보이지만, 랄리베르테는좋습니다. 계속해 보세요. 그 아이디어를 아직 확신할 수는 없지만, 계속 말해 보세요라고 말한다. 베니오프가 창업한 세일즈포스의 고위임원인 사이먼 멀케이Simon Mulcahy는 다른 사람들이 얘기하도록 만들려면 의도적인 노력이 필요하다고 말하며 이렇게 덧붙인다. “회의를 할 때 마음 속으로말하지 말고 질문하라. 내 생각을 말하지 말고 질문하라라는 배경 음악이 계속 흐르게 합니다.”

 

 

경청을 잘 하는 사람은 또 선입견을 버리려고 노력한다. 동전교환기 운용 기업 코인스타Coinstar CEO를 지내고 현재는 온라인 쇼핑사이트로 유명한 리테일미낫RetailMeNot CEO로 재직 중인 스코트 디 발레리오Scott Di Valerio는 이전에 상대한 적이 있는 사람들의 말에 귀를 기울일 때원점에서 시작할 것을 항상 자신에게 상기시킨다. 상대방이 믿을 것으로 생각하는 자신의 추측이나 과거 그들의 의견이 얼마나 가치가 있었는지(혹은 없었는지)에 대한 자신의 기억이 현재 그들이 실제로 전하려는 내용을 이해하는 데 큰 방해가 될 수 있기 때문이다.

 

메사추세츠 주 주지사를 지내고 현재 베인캐피털의 전무이사로 재직 중인 더발 패트릭Deval Patrick은 또 다른 전술을 제시한다. 그는멈춤의 효력을 크게 믿는 사람으로서우리는 모두 우리의 말 사이에 존재하는 공간을 메워야 한다고 생각하는 것 같다라고 설명한다. 그는 이런 충동을 억누르는 행동을 통해 계속 혜택을 봤으며 특히, 이 방법은 누군가가 상사에게 일이 잘못되고 있다는 사실을 말하기 어려워할 때 효과적이라고 말한다. “상사가 잠시 기다려 주면, 부하직원은 심호흡을 크게 한 뒤 모든 상황을 얘기합니다.” 단순한 멈춤은겹겹이 쌓인 가치 있는 정보로 보상받는다.

 

습관처럼 실행하라

 

CEO가 고립 상태를 벗어나고 세상의 변화에 적절히 대응하려면 혼신의 노력을 기울여야 한다. 베팅거는 자신의 입장에서 볼 때 이런 노력을 기울일 충분한 가치가 있다고 믿으며 이렇게 말한다. “필요한 정보를 얻는 방법을 찾을 수 있을 것으로 막연하게 희망하는 자세가 항상 위험을 불러왔다고 생각합니다.” 이와 마찬가지로 픽사의 캣멀 회장도 고위 관리자들이 알고 있는 내용과 모르는 내용을구분하는 경계에 이르는데계속 실패할 때 이들에게 고통을 주는위험한 고립 상황을 염려한다. 픽사가 이런 방식으로 무너지는 일은 없도록 하겠다고 결심한 캣멀은자기 자신과 현실에 만족하는 자세를 체계적으로 타파하는다양한 제도와 실행 방안을 만들어 냈다. 하지만 캣멀과 베팅거는 특별히 뛰어난 CEO에 속하는 자들이다. 나는 수백 번의 인터뷰를 한 결과, 대부분 CEO들은 CEO의 권한과 위치에서 비롯된 태생적 딜레마에 익숙한 나머지 이에 대항해 일관성을 가지고 끊임없이 싸울 의지나 방법을 찾지 못했다는 사실을 밝힐 수밖에 없다.

 

하지만 이를 해결할 방안이 그리 복잡하지는 않다. 오늘 당장 사무실을 벗어나 잘못되고 불편하고 침묵하는 상황에 더 많은 시간을 할애하면 된다.

 

CEO가 아니더라도 깊이 탐구하는 리더십 방식을 연마하면서 혜택을 얻을 수 있다. SAP의 빌 맥더멋Bill McDermott CEO는 관리자들이 더 높은 지위로 진급하면서 진실을 탐구하거나 통찰력 있는 질문을 하지 못하게 될수록 자신들의 한계를 더 빨리 느낀다고 지적했다. 그는 또 조직의 최상층에서 가장 성공할 가능성이 높은 사람들은어려운 상황을 받아들이고 올바른 질문을 통해 이를 극복할 수 있는 이들이라고 말한다.

 

CEO의 딜레마는 사실 모든 리더들에게 해당하는 딜레마라 할 수 있다. 리더의 역할은 위치와 권한 때문에 생긴 버블 속에 고립되기 마련이다. 리더가 자신과 비즈니스 일선 사이에 너무나 많은 계층을 쌓는 순간, 그리고 관리자를 괴롭힐지도 모르는 정보를 관리자에게 보고하는 것을 직원들이 걱정하기 시작하는 순간, 관리자가 모른다는 사실을 몰랐던 영역을 너무 늦기 전에 우연히 발견할 수 있는 확률은 급격히 떨어진다. 이를 바로 잡으려면 지금 당장 습관을 바꿔야 한다. 진부한 질문들을 참신한 질문들로 재구성하라. 그러면, 자신이 CEO 지위에 오를 때쯤에는 이런 딜레마를 전혀 겪지 않을 수도 있다.

 

번역: 문직섭 / 에디팅: 장재웅

할 그레거센(Hal Gregersen) MIT 리더십센터의 상임이사이자 MIT 슬론경영대학원에서 혁신과 리더십을 강의하는 부교수이며 4-24 프로젝트를 기획했다.

 

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나는 CEO 버블에 갇혀 있을까?

 

다음 질문을 통해 자신이 일상업무 속에서 중요한 아이디어와 정보로부터 고립돼 있는지 확인할 수 있다.

 

1.CEO에게 직접 보고하기 위해 직원들은 얼마나 많은 장벽을 넘어서야 하는가?

 

2.일주일 근무시간 중, CEO 사무실이나 본사를 벗어나 보내는 시간이 어느 정도인가?

 

3.업무 중 완전히 잘못된 결정을 내린 때가 마지막으로 언제였는가?

 

4.마지막으로 실수를 했을 때 얼마나 신속히 그 사실을 발견했는가? 그에 따라 얼마나 빨리 방향을 수정했는가?

 

5.업무 중 직원들이 얼마나 자주 불편한 질문을 하는가?

 

6.자신을 불편하게 만드는 직원들과 얼마나 자주 대화하는가? 불편함을 느끼게 만드는 곳에서 얼마나 많은 시간을 보내는가?

 

7.대화를 나눌 때 보통 자신의 의견 제시에 비해 얼마나 많은 질문을 하는가?

 

8.자신의 질문에 상대방이 대답할 수 있도록 (3초 이상) 침묵을 유지하며 기다리는 경우가 얼마나 자주 있는가?

 

9.질문에 대해모르겠습니다라고 답한 적이 이번 주에 몇 번이나 되는가?

 

10.자신의 도발적 질문이 조직의 일부분을 급격히 변환시키는 촉매제 역할을 한 적이 마지막으로 언제였는가?

 

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