2017
5월호

온보딩만으로는 부족하다
레나 트리안토지아니스(Lena Triantogiannis),마크 바이퍼드(Mark Byford),마이클 D. 왓킨스(Michael D. Watkins)

MANAGING PEOPLE

온보딩만으로는 부족하다

마크 바이퍼드, 마이클 D. 왓킨스, 레나 트리안토지아니스

 

과도하게 공감하는 것보다 문제해결이 더 중요하다!

신임 임원들을 기업문화 속으로 완전히 통합시켜야 한다.

 

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In Brief

 

‘무엇’

신임 리더들은 부임 초기 몇 개월 안에 운영 리더십 보여주기, 팀 이끌기, 이해관계자들과 보조 맞추기, 조직문화 이해하기, 전략적 의도 규정하기라는 다섯 가지 주요 과업을 달성해야 한다.

 

‘어떻게’

본 글에서 제공하는 프레임워크를 활용해 기업들이 각 과업의 달성을 위해 어느 수준의 지원을 제공해야 하는지 가늠해 보고 조정할 수 있다. 지원에 대한 접근방식은 ‘운에 맡기기에서부터 심도 높은 논의, 워크숍, 기타 맞춤형 경험 제공 등을 통한가속화된 통합에 이르기까지 천차만별이다.

 

 

한 임원이 있다. 이 글에서는 이 사람을 루카스 제이콥슨 이라고 부르겠다. 루카스는 지금 새로운 도전과제에 뛰어들 각오가 돼 있다. 포천 100대 기업으로 선정되기도 한 복합 제조기업 한 곳에서 10년 이상을 몸담으면서 루카스는 전력계통 부서의 제품개발 업무책임자 자리에까지 오른다. 그러나 루카스는 이직을 결심했다. 그는 전력계통 기계 부문에서 급성장하고 있는 제조업체 에너직스의 연구개발 부서를 이끌어 달라는 제안을 수락했다. 그런데 이전 직장보다 훨씬 몸집이 작고 합의를 지향하는 조직문화가 형성돼 있는 이 회사에서 일하는 데 있어 그의 과거 업무 경험은 그다지 도움이 되지 못했다. 게다가 에너직스는 사실상 온보딩[1]및 통합지원이라고 할 만한 체계가 갖춰 지지 않은 상태였다. 인사팀과 IT팀 시스템에 루카스의 이름이 직원으로 등록된 후, 그의 새 상사는 루카스에게 팀원들을 소개시켜 주고 루카스의 직무에 대해 간단히 설명해줬다. 이제 루카스는 스스로 알아서회사에서 실제로 일이 어떻게 돌아가는지를 파악해야만 했다. 험난한 과정이었다. 루카스는 부하직원들을 다그치면서 일하는 스타일이었고, 그의 업무지시에 대한 사람들의 오해가 겹치면서 동료직원들과 갈등을 겪었다. 그리고 결국 회사를 떠나야 했다.

 

 

많은 기업에서 루카스와 같은 신임 중역을 문제없이 조직 안으로 융합시키고 있다고 믿지만, 현실은 그렇지 않다. 거의 모든 대기업이 고용계약서 서명과 같은 기본 행정처리에는 능하지만 이 정도 수준의 온보딩만으로 이들이 새 동료들과 함께 일해보고 낯선 문화적 규범 및 기대에 맞닥뜨릴 때 나타나는 문제들을 방지하기에는 역부족이다. 통합을 위해 들이는 노력의 정도는 회사마다 천차만별이다. 그리고 신입직원이 조직에 적응해 제 역량을 발휘하기까지 걸리는 시간, 해고나 사임으로 인한 이탈, 인재 유지 측면에서 나타나는 부정적 결과는 상당히 심각하다.

 

새로 들어온 임원이 새로운 직무에서 제 기량을 발휘하도록 지원하려면 무엇을 해야 하고 이들의 신속한 적응을 돕는 방법은 무엇인지를 기업들이 이해할 수 있도록 우리는 평가 프레임워크를 개발했다. 이 모델에서무엇what은 신입직원을 위한 일련의 전환과업이다. 그리고어떻게how는 회사가 제공할 수 있는 지원 수준을 여러 단계로 나눈 것이다. 상세한 내용을 살펴보기에 앞서 대다수 조직이 어느 부분에서 온보딩 활동이 미진하며, 온보딩 방법을 바꿨을 때 어떤 이득을 얻을 수 있는지부터 살펴보자.

 

 

온보딩에서 통합으로

 

승선을 뜻하는온보딩은 많은 기업이 신임 리더의 직무 적응을 지원하는 방법을 이르는 적절한 용어다. 그야말로 임원이 안전하게 갑판에 올라갈 수 있도록 돕는 일이기 때문이다. 온보딩을 마친 신임 임원은 이렇다 할 도움 없이도 자신이 할 일, 혹은 처리해야 할 사안 정도는 알 것이라는 기대를 받는다. 이런 이유로 우리는 기업의 신입직원 지원활동을 더 이상온보딩이라고 부르지 않기로 했다. 그 대신통합이라는 용어를 사용할 것이다.

 

‘통합’은 가능하면 빠른 시일 내에 순조롭게 신입직원을 팀 안에서 한 사람 몫을 제대로 해내는 구성원으로 만들기 위해 해야 할 일이라는 보다 포부 넘치는 목표를 제시한다. 아쉽게도 통합은 일반적으로 널리 활용되는 방법이 아니다. 새 회사에 들어간 지 몇 년 지나지 않은 부사장급 이상 임원 588명을 대상으로 이곤 젠더가 실시한 온라인 설문조사 결과에서도 이런 사실을 알 수 있다. 유럽, 북미, 라틴아메리카, 아시아의 상장사 및 비상장사 임원들이 설문조사에 두루 참여했다. 이들 중 3분의 1은 최고위 임원이었다. 응답자의 거의 60%가 새 직무에 완전히 적응하기까지 6개월이 걸렸다고 답했고, 20% 9개월이 넘게 걸렸다고 답했다. 전체 응답자 가운데 3분의 1에 조금 못 미치는 이들은 직무 적응기간 동안 별다른 도움을 받지 못했다고 밝혔다. 운 좋게 도움을 받은 소수의 응답자 가운데 80% 이상이 이런 사측의 지원이 이직 초기 적응에 큰 영향을 미쳤다고 답한 점을 감안하면 신입직원에 대한 지원 부재는 큰 문제가 아닐 수 없다(‘신임 리더들이 마주치는 가장 큰 장애물회사가 지원을 제공하는 부분과 그렇지 않은 부분참조).

 

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제대로 통합과정을 거친 임원은 힘겹게 학습곡선을 오르는 대신에 조기에 업무추진력을 얻을 수 있다. 우리가 진행한 연구에 따르면 업무에 완전히 숙달될 때까지 걸리는 기간을 평균 6개월에서 4개월로 3분의 1가량 줄일 수 있는 것으로 나타났다. 여기서 말하는 숙달은 현재 갖고 있는 올바른 정보에 기반해 중요한 결정을 내리고 결정사항 실행을 위한 적절한 지원인력을 마련할 수 있을 정도를 말한다.

 

신입직원이 자력으로 적응하도록 무조건 자리에 앉히고 보는 방식sink-or-swim approach은 운에 따라 결과가 좌우되는 측면이 강하다. 사내에서 전략적으로 중요한 역할을 하는 신임 임원의 직무 적응속도가 지지부진한 경우, 조직은 값비싼 대가를 치르게 된다. 금전적 대가를 떠나서 신임 임원의브랜드와 팔로어십[2]이 큰 타격을 입게 된다(특히 CEO 승계와 관련된 문제들에 대해 알고 싶다면 HBR 2016 12월호에 실린 댄 시암파의 ‘CEO 선임 이후 과정도 중요하다를 참조).

 

대부분의 조직은, 기대수준이 아무리 낮은 조직이라 해도, 자신들이 신임 임원들을 효과적으로 통합시키고 있다고 믿는다. 우리가 글로벌 기업들의 인사부장들에게 온보딩 시스템이 있는지 물었을 때 예상대로 모두그렇다고 대답했다. 그런데 신임 임원이 직무에 보다 빨리 적응할 수 있도록 하기 위해 구체적으로 무엇을 했는지 물었을 때 폭넓은 지원을 한 조직에서부터 실질적으로 아무런 지원도 하지 않은 조직에 이르기까지 대답은 천차만별이었다. ‘온보딩이라는 용어의 정의가 명확하지 않다거나 이 용어에 대한 이해가 부족한 이유도 한 몫했을 것이다. 많은 기업에서 온보딩을 대개 구비서류를 작성하고 사무공간과 자원을 배정해 주고 컴플라이언스와 같은 기술적 사안 관련 의무교육을 제공하는 일로 여기고 있다. 고위임원들은 이런 온보딩 활동에 거의 시간을 할애하지 않고 리더가 새로운 직무에서 맞닥뜨리게 될 문화적 난관, 사내 정치적 난관 등 커다란 장애물을 뛰어넘는 데에도 전혀 도움을 주지 않는다.

 

[1]신입직원이 새 조직 안에서 자기역량을 발휘할 수 있도록 해당 직무에 필요한 지식, 기술 등을 제공하는 조직 적응활동

[2]상사가 부하를 잘 이끄는 역량을 의미하는 리더십과 대비되는 개념으로, 상사를 잘 보좌하고 지원해줄 수 있는 부하의 특성과 행동을 의미한다.

 

 

이와 반대로 신임 임원이 조직에 완전히 통합될 수 있도록 상당한 자원을 아끼지 않는 기업들을 한 번 살펴보자. 예를 들면 한 주요 글로벌 통신 및 디지털 서비스 기업은 잦은 글로벌 직무 순환을 통해 제너럴 매니저를 육성하는데, 이 기업은 자회사의 모든 신임 리더에게 체계적인 통합 프로그램을 수료하도록 강력하게 권장하고 있다. 거의 모든 리더가 이런 지원을 받아들인다. 이와 관련해 많은 사람들이 알지 못하는 사실이 한 가지 있는데, 바로 모든 직급의 직원들에게 배움을 강조하는 조직에서는 리더들이 도움을 받는 일을 보다 거리낌 없이 받아들인다는 점이다. 어떤 경우에는 이 프로그램을 받기 전에 임원 대다수가 가장 익히기 힘든 기술로 꼽는 주요소프트스킬[3]에 대한 평가를 받기도 한다. 평가도구 중 하나는 문화설문지다. 이 설문지를 활용해 각 임원이 전 직장, 전 부서, 혹은 전 직장이 소재한 국가에서 통용된 업무방식과 현 직장의 업무방식을 비교해 보고 잠재적인 문제들을 파악할 수 있다.

 

자주 부각되는 문제 중 하나를 살펴보자. 수많은 통신기업 자회사에는 기업가적인 조직문화가 존재한다. 그런데 이런 회사에 들어오는 신입직원 가운데는 매트릭스 조직을 갖춘 대규모 경쟁사 출신이 종종 있다. 이전 직장에서는 주요 이해관계자들을 고려해 협의했다고 여겨졌던 행동이 새 직장에서는 의사결정이 더디다거나 확신과 결단력이 부족하다는 평을 받을 수 있다. 지역에 따른 기업문화의 차이 역시 다른 국가로 직장을 옮기는 임원에게 큰 문제로 다가온다. 이런 차이와 이로 인해 생길 수 있는 문제들을 체계적으로 살펴봤더니 인력 이탈 리스크가 크게 줄어들고 리더가 낯선 업무환경에 완전히 적응할 때까지 걸리는 시간이 단축되는 효과가 나타났다.

 

신임 임원은 어떤 사람들이 이해 관계자이고 그들에 관해 알아야 할 사항이 무엇인지를 배운다. 즉 우선 누구를 가장 먼저 만나볼 것인지, 특정한 누군가에게 다가갈 때는 어떤 점에 유의해야 하는지 등에 대해 알게 된다. 임원에게는 본격적으로 업무를 시작하기 전에 자신이 왜 이 회사에 들어왔고 회사에 어떤 식으로 보탬이 되고 싶은지를 간략히 설명하는 이른바엘리베이터 스피치를 준비하라고 권장한다. 신임 리더들은 이런 준비를 통해 그들이 전달하고 싶어하는 핵심 메시지를 확고히 할 수 있게 되고, 이 메시지를 잠깐의 이동시간에 다른 사람들에게 전달할 수 있다고 말한다. 이 회사는 이런 방법을 통해 신임 리더가 리더로서의 포부를 입사 초기 몇 주 안에 팀원과 동료들에게 더욱 분명하게 전달할 수 있게 되었다는 사실을 깨달았다.

 

이 조직의 집중적인 신입직원 통합활동은 임원들이 흔히 빠질 수 있는 함정을 피하고 보다 일찍 성과를 낼 수 있게 해줬고, 이런 작은 이점들이 모여 상당히 큰 이득을 만들어 냈다. 직무 적응 실패율이 줄어들자 사측의 승계계획 역량에 대한 직원들의 신뢰도가 높아졌고, 이에 따라 승계 결정에 대한 내부 후보자들의 동의를 얻기도 수월해졌다. 결과적으로 앞서 설명한 (회사의 성장 계획에 필수적인) 야심만만한 직무순환 프로그램이 성공적으로 진행됐고 신임 리더들은 새 직무에 훨씬 빨리 적응할 수 있게 됐다.

 

이 통신회사는 제너럴 매니저 후보자들을 대상으로 통합 활동을 진행하고 난 후 전환 리스크에 대한 직원들의 인식이 높아졌다는 점도 발견했다. 이 회사는 이제 상위 두 직급 이하 신임 관리자들의 니즈를 해결하기 위해 노력하고 있다. 보다 경제적이고 표준화된 도구들을 활용해 이들의 계발을 도울 계획이다. 이렇게 신입직원 통합지원은 이 회사 조직문화의 일부로 녹아 들고 있다.

 

 

다섯 가지 과업

 

우리는 연구를 통해, 그리고 지난 수십 년간 임원들과 함께 일한 경험을 통해 신임 리더에게 중요한 초기 몇 개월 동안 해야 할 다섯 가지 주요 과업을 발견했다. 임원들은 이 다섯 가지 영역에서 가장 많은 통합 지원을 필요로 한다.

 

1 운영 리더십을 보여줘라.채용과정에서 아무리 많은 정보를 알려준다 해도 신임 리더, 특히 외부 출신 신임 리더가 회사의 강점, 약점, 기회요인, 위협요인 등 전반적인 상태를 완전히 파악하기는 쉽지 않다. 신임 리더는 중요한 운영 관련 이슈에 대해 잘 알고 있음을 보여주고, 시급한 문제를 신속하게 해결하고, 단기간에 성과를 보여줄 수 있는 일들을 파악하고 이뤄냄으로써 리더로서의 신뢰를 쌓아간다. 부임 초기에 업무 현장에서 현명한 의사결정을 하는 모습을 보여주면 일 잘하는 리더라는 평판을 얻는 데 실질적인 도움을 얻을 수 있다.

 

2 팀을 적극적으로 이끌어라.신임 리더는 부임 초기에 자신의 직속 부하직원들에게 자연스럽게 집중하게 된다. 리더는 팀의 구성과 목표를 신속하게 확정 또는 조정해야 한다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다. 어떤 사람을 팀에 남겨둘지 아닐지는 부임 초기에 정하는 편이 훨씬 수월한 경우가 많다. 그렇게 하면 신임 리더가 팀 구성을 주도하지 않은 것처럼 보일 수 있기 때문이다. 하지만 이런 기회의 문은 금세 닫히며, 현명한 결정을 위해 효율적으로 정보를 모으려면 집중과 규율이 필요하다. 신임 리더가 어떤 선입견도 없이 새로운 시각에서 인재를 살펴볼 수 있는 기회를 주는 일이 중요하다. 동시에 팀원 개개인의 성과와 개발에 대한 통찰을 공유하는 일도 그만큼 중요하다. 두 가지 과제 사이의 균형을 찾기 위해서는 인사부와 함께 신중하게 기획 및 조율을 하고, 부임 초기 몇 주 동안 임원과 팀원 간 회의를 한 차례 이상 마련해야 한다. 임원과 팀원이 서로에게 적절한 시기에 건설적 피드백을 주고 관계를 이제 막 형성하려고 하는 시기에 묻기 어색할 수 있는 질문들을 물어봐도 되는 환경을 조성해 주기 위해서다. 이렇게 하면 리더가 하는 말, 행동, 또는 부임 초기 의사결정에 대한 모든 오해를 파악해서 리더의 가치관이나 능력에 대한 불신이나 의구심이 자리잡기 전에 바로잡을 수 있게 된다. 부임 초반에 팀과 신뢰를 구축하면 신임 리더가 자신 있게 주요 의사결정을 내릴 수 있게 되고, 사람들은 리더의 결정에 따라 일을 추진하려고 할 것이다.

 

[3]생산, 마케팅, 재무, 회계 등 경영전문지식을 아우르는 하드 스킬과 대비되는 개념으로, 조직 내에서 커뮤니케이션, 협상, 팀워크, 리더십 등을 활성화할 수 있는 능력

 

 

3 이해관계자들과 보조를 맞추어라.신임 리더는 자신의 상사, 동료를 비롯한 다른 직원들처럼 직접 권위를 행사할 수 없는 이들의 지지도 얻어야 한다. 신임 리더는 기존에 구축한 관계 자본이 거의 없다시피 하기 때문에 새 조직에서 인맥을 쌓는 데 공을 들여야 한다. 그리고 대인관계를 중요시한다는 점을 사람들에게 명확히 보여주어야 한다. 팀 외부에서 가장 중요한 이해관계자가 누구인지 파악한 다음에는 시간을 갖고 동료들이 기대하는 바가 무엇인지 이해하고 언제 어떻게 사람들에게 다가갈지 계획을 세워야 한다. 다시 말해서 이 조직에서 의사결정을 내리는 방식, 의사결정에 영향력을 행사하는 인물, 권력의 중심부에 있는 사람들에 대해 파악해야 한다.

 

4 조직문화를 이해하라.새로운 조직에서 용인되는 행동을 규정하는 가치, 규범, 기본 전제에 대해 빨리 파악하는 일도 중요하다. 부임 초기에 이런 것들을 놓치면 리더의 본래 의도와 역량을 사람들이 부정적으로 볼 수 있다. 리더는 또한 기존 조직문화에 적응하는 것과 조직문화를 변화시키는 것 사이에서 적절한 균형점을 찾아야 한다.

 

5전략적 의도를 규정하라.마지막으로 신임 리더는 전략을 짜기 시작해야 한다. 사측이 특정한 접근법에 대한 전문성을 갖춘 임원을 일부러 뽑는 경우도 있고, 전혀 새로운 전략을 개발하고 실행할 능력이 있는 임원을 뽑는 경우도 있다. 새로운 전략이 필요한 경우에는 조직구조, 인재관리, 성과측정 프로세스 등 전략과 관련된 요소들에 변화를 줘야만 이런 전략을 실행할 수 있다. 어느 경우든 새 리더는 향후 추진방향을 분명히 해야 한다.

 

이런 다섯 가지 전환과업 모두 쉽지 않다. 어느 하나라도 실수하면 심각한 문제가 생길 수 있고, 더 나쁜 경우에는 인력 이탈이 발생할 수도 있다. 리더가 새 직무를 시작하기 전에 부임 초기 몇 개월 안에 각 과업 영역에서 어느 정도의 진전을 보여야 하는지를 직접 이해한다면 효과적인 통합에 성공할 가능성이 훨씬 커진다. 이렇게 하면 신임 리더는 우선순위에 따라 시간을 효과적으로 배분할 수 있게 된다.

 

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다양한 지원 수준

 

앞서 설명한 다섯 가지 과업이 신임 리더의 성공에 굉장히 중요하다는 점을 감안하면 각 과업 부문에서 기업이 통합 프로그램을 통해 얼마나 효과적으로 임원을 지원하고 있는지를 평가해 볼 필요도 있을 것이다. 지원 수준은 네 가지로 구분할 수 있다.

 

운에 맡기기.우리가레벨0’으로 간주하는 이 수준의 기업들을 신임 임원에게 사무공간, 그리고 기술, 보조직원 등 기본 자원만 제공한다. 우리가 조사한 바에 따르면 전체 글로벌 기업의 약 5%가 이런 최소한의 지원만 제공하고 있다.

 

기본 오리엔테이션.우리가 개발한 모델에서 이런 기업은레벨1’에 속한다. 레벨1 기업들은 신임 리더에게 회사정책, 팀원 평가방법, 조직구조, 전략, 경영실적 관련 정보를 알려준다. 기본적으로 기업은 미가공 데이터를 제공하고, 신임 리더는 혼자 알아서 이런 데이터를 살펴보고 해석한다. 임원에게 보다 질적인 데이터를 제공하는 경우 그 데이터가 어떤 의미를 갖고 있는지 이해할 수 있도록 돕는 지원까지는 제공하지 않는다. 우리가 조사한 바에 따르면 모든 글로벌 기업의 약 3분의 2가 여전히 이런 접근방식을 따르고 있다.

 

 

적극적 융화.레벨2’에 해당하는 이런 기업은 신임 리더와 주요 이해관계자 간 회의를 마련해 사업, , 조직문화, 전략적 우선순위에 대한 심도 높은 지식을 더욱 신속하게 전달한다. 아무리 많게 잡아도 전체 글로벌 기업의 25%만이 이 수준의 지원을 제공하고 있다. 최소한의 지원보다는 높은 수준이기는 하지만 임원의 이전 업무환경과 새로운 업무환경이 어떤 점에서 많이 다른지에 대한 공통의 이해가 없다면 얼마나 더 많은 회의가 필요할지 파악하기 어렵다. 그리고 사전 브리핑을 받지 않은 임원은 자신이 해결해야 하는 조직 내 민감한 사안들을 소홀히 할 수도 있다.

 

가속화된 통합. 가장 이상적인레벨3’ 기업들은 신임 리더가 보다 신속하고 충분하게 통합될 수 있도록 개인 맞춤형 경험을 제공한다. 이런 경험에는 팀의 단합을 도모하는 워크숍, 전략에 관한 심도 있는 논의 등이 포함될 수 있다. 앞서 언급한 글로벌 통신회사가 신임 임원의 이전 업무방식을 알아보는 설문지를 활용했듯이 레벨3 조직은 신임 임원이 극복해야 하는 구체적인 문화적 어려움이 무엇인지 파악할 수 있도록 돕는다. 아직 정확한 수치는 없지만 우리가 조사한 바에 따르면 전체 글로벌기업 가운데 이렇게 체계적으로 통합을 실시하는 곳은 2%에 불과한 것으로 나타났다.

 

우리는 실제 업계에서 전환과업 영역별로 지원 수준이 제각기 다르다는 점을 발견했다. 예를 들면 어떤 기업은 신임 임원이 운영리더십을 보여주고 이해관계자들과 보조를 맞출 수 있도록 돕기 위해 회의를 마련하지만(레벨2), 팀을 적극적으로 이끌도록 지원하는 부분에서는 기본적인 정보만을 제공하고(레벨1) 임원이 조직문화를 이해하거나 전략적 의도를 규정하도록 돕는 지원은 사실상 아무것도 제공하지 않을 수 있다(레벨0). 철저한 평가를 통해 각 기업이 다섯 가지 주요 과업 가운데 어느 영역에서 강점을 보이고 어느 영역에서 약점을 보이는지를 파악할 수 있다(‘우리 회사의 온보딩 활동은 얼마나 효과적일까?’ 참조).

 

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어떤 개선 결과가 나타날까

 

기업들이 임원을 보다 효과적으로 통합시키기 시작했다면 그 이유는 외적인 요인과 내적인 요인이 결합돼 그렇게 하지 않을 수 없는 상황이기 때문인 경우가 많다. 다음 사례를 한 번 살펴보자.

 

유럽, 아시아, 아프리카에서 활동하는 한 소비재기업은 지난 7년 동안 신입직원 통합 활동을 의도적으로 강화해 대부분의 전환과업을 레벨1에서 레벨2나 레벨3으로 향상할 수 있었다. 2008년 금융위기가 닥치기 전까지 몇 년간 고위경영진은 내부 인재 개발을 우선순위에 두는 조직문화를 규정하고 조성했다. 이 회사는 직원역량을 강화해 사내에서 리더를 육성하기 위해 다기능적 업무방식을 활용했다. 그 결과, 제너럴 매니저가 된 임원 중 이 회사에서 경력을 쌓은 이들이 대다수를 차지하게 됐다. 회사가 사업활동을 하는 시장이 개발도상국과 선진국에 다양하게 걸쳐 있었고 이 조직이 의사결정을 내릴 때 합의를 지향하는 조직문화를 갖고 있었기 때문에 인사부와 라인 매니저들은 기본 오리엔테이션이 필요하다고 생각했다. 오리엔테이션의 목표 기준은 신임 임원이 현지 업계에 대한 정보를 얻고 팀원들을 포함한 주요 이해관계자에 대해 파악함으로써 업무에 적응하고, 이를 통해 리더가 부임 초기에 직접 회의 일정을 짤 수 있게 해주는 것이었다(레벨1).

 

그런데 2008년 금융위기가 닥친 후 고위경영진은 보다 더 매트릭스화된 조직을 수반하는 새로운 운영모델을 도입했다. 조직을 효과적으로 운영하기 위한 새로운 역량이 필요하다는 점을 인식한 이 회사는 인재개발 프로그램을 재설계했다. 한편 CEO와 경영진은 재빨리 조직이 필요로 하는 기술을 갖춘 제너럴 매니저들을 전략적으로 외부에서 영입해 오기로 결정했다.

 

 

오래 지나지 않아 외부 출신 임원이 자체적으로 의사결정 권한을 행사해야 할 때와 본사와 합의를 거치는 것이 중요한 때를 즉각적으로 파악하는 일이 쉽지 않다는 사실이 명확히 드러났다. 그래서 이 기업은 의사결정 및 이해관계자 관리에 대한 코칭을 제공하기 시작했고, 라인 매니저들에게 이런 활동에 적극적인 지원을 해주도록 부탁했다. CEO가 외부 출신 직속 부하직원을 채용했을 때(이 당시만 해도 비교적 드문 일이었다), CEO는 이 임원의 직무적응 지원 활동에 대한 투자를 아끼지 않는 한편, 다른 고위임원들에게 신입직원 지원역량을 높여 줄 것을 요구했다. CEO는 신임 리더, 그리고 제3자와 긴밀하게 협조해 잠재적인 문제들을 파악하고 이런 문제를 함께 해결했다.

 

분명히 중요한 마일스톤에 도달한 셈이었다. 조직 상부의 주도 덕분에 특정 전환과업에 대한 지원 수준이 레벨2에 도달했다. 더 많은 신임 리더에게 조기에 팀 워크숍을 실시하도록 권장했고, 이들에게 매트릭스 조직에서 이해관계자의 우선순위와 제약이 무엇인지에 대해 설명해 줬다. 하지만 이런 노력들이 여전히 전사적으로 고르게 제공되지 않았고 결과도 일관되게 나타나지 않았다. 외부 출신 신입직원들 중 일부는 굉장히 성공적으로 통합될 수 있었지만 그렇지 않은 이들도 있었다. 다른 직장에서 신규 직무에 성공적으로 적응한 경험이 있더라도 말이다.

 

이런 문제점을 깨달은 인사부와 고위임원진은 신입직원들이 겪는 어려움이 무엇인지 조사했다. 특히 새로운 시장에 적응할 때 겪는 어려움을 주의 깊게 살펴봤다. 그리고 CEO가 선보인 모범 사례들을 보다 광범위하게 적용해 보기로 했다. 인사부와 고위경영진은 근무지를 한 시장에서 다른 시장으로 옮긴 내부 출신 제너럴 매니저를 포함한 신임 제너럴 매니저들에게 세심한 통합 지원을 제공했다. 이와 함께 다면평가 결과 임원의 직무 적응기간이 일반적인 소요기간의 절반으로 줄어든 것으로 나타난 성공 사례들도 하나하나씩 검토했다. 신입직원의 직무 적응과정에서 수반되는 리스크와 문제를 어떻게 완화했는지 알아보기 위해서였다. 이런 체계적인 지원은 장기적인 투자 차원에서 이루어졌지만 그 효과는 상당히 즉각적으로 나타났다. 그래서 이 회사는 자체 신입 직원 지원 프로그램을 이전보다 더 강화해 외부에서 코칭 전문가들을 영입했다.

 

이런 프로그램들 덕분에 이 회사는 다섯 가지 전환과업을 모두 달성할 수 있었다. 각 과업 영역에 대한 지원 강도는 신임 임원의 니즈에 따라 레벨2나 레벨3으로 조정된다. 각 리더를 위한 학습계획을 개발하고, 부임 초기 4~8주 내에 팀 워크숍을 열 수 있도록 지원하고, 특정 이해관계자에 대한 내밀한 정보와 기업 문화의 잠재적인 문제점에 대한 정보를 제공한다.

 

이제 이 조직에서는 신입 직원 지원 프로그램이 표준 관행으로 자리잡았다. 실행위원회는 인사부의 협조 아래 각 신임 임원이 필요로 하는 지원 수준을 결정한다. 위원회는 두 달에 한 차례씩 평균 30명의 신입임원을 검토하면서 코치와 다른 관찰자들의 의견에 기초해 리더의 개선 현황에 대한 보고서를 살펴보고 어떤 조치가 필요한지를 파악한다.

 

이런 활동은 조직 내부적으로 잘 적용되고 있다. 신임 리더와 리더를 목표로 하는 이들 모두 자신의 가치를 명확히 파악할 수 있다. 임원과 함께 일하고 그들에게 의지하는 이들 역시 마찬가지다. 그리고 이해 관계자들은 신임 리더의 직무 적응을 돕기 위해 자신이 어떤 역할을 해야 하는지 잘 이해하고 있다. 예산 압박은 계속되고 있지만 고위경영진은 직무적응 지원 프로그램을 회사와 임원 개개인에게 확실한 성과를 가져다 주는, 인재 개발에 필수적인 투자로 인식하고 있다.

 

우리가 연구한 이 회사를 비롯한 기업들이 직무적응 지원을 통해 얻는 이점이 명확함에도 불구하고 관련 성공 사례는 너무 드물다. 그 이유는 아마도 조직들이 적임자를 리더 자리에 앉히는 일에 과도하게 집중한 나머지 이들의 직무 적응을 도울 필요성을 간과하거나 그런 지원에 필요한 자원을 예비해 두지 않는 데 있을 것이다. 그러나 신임 임원의 통합을 조직 인재전략의 기본 원칙으로 삼는다면 리더의 잠재력을 더욱 빨리 활용하고 훨씬 단기간 내에 성과를 얻을 수 있을 것이다.

 

 

번역: 장효선 / 에디팅: 장재웅

 

마크 바이퍼드(Mark Byford)는 이곤 젠더 런던사무소의 파트너다. 마이클 D. 왓킨스(Michael D. Watkins)는 국제경영개발대학원(IMD) 교수이자 제네시스 어드바이저스 공동 창업자이며, <90일 안에 장악하라> (동녘사이언스, 박상준 역, 2014)를 펴냈다.레나 트리안토지아니스(Lena Triantogiannis)는 이곤 젠더 아테네사무소의 파트너다. 트리안토지아니스와 바이퍼드는 이곤 젠더의 글로벌 통합활동을 함께 이끌고 있으며, 여러 이사회에 리더십 개발 관련 조언을 제공하고 있다.

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