2017
5월호

온보딩만으로는 부족하다
레나 트리안토지아니스(Lena Triantogiannis),마크 바이퍼드(Mark Byford),마이클 D. 왓킨스(Michael D. Watkins)

MANAGING PEOPLE

온보딩만으로는 부족하다

마크 바이퍼드, 마이클 D. 왓킨스, 레나 트리안토지아니스

 

과도하게 공감하는 것보다 문제해결이 더 중요하다!

신임 임원들을 기업문화 속으로 완전히 통합시켜야 한다.

 

[이미지 닫기]

102_1

 

In Brief

 

‘무엇’

신임 리더들은 부임 초기 몇 개월 안에 운영 리더십 보여주기, 팀 이끌기, 이해관계자들과 보조 맞추기, 조직문화 이해하기, 전략적 의도 규정하기라는 다섯 가지 주요 과업을 달성해야 한다.

 

‘어떻게’

본 글에서 제공하는 프레임워크를 활용해 기업들이 각 과업의 달성을 위해 어느 수준의 지원을 제공해야 하는지 가늠해 보고 조정할 수 있다. 지원에 대한 접근방식은 ‘운에 맡기기에서부터 심도 높은 논의, 워크숍, 기타 맞춤형 경험 제공 등을 통한가속화된 통합에 이르기까지 천차만별이다.

 

 

한 임원이 있다. 이 글에서는 이 사람을 루카스 제이콥슨 이라고 부르겠다. 루카스는 지금 새로운 도전과제에 뛰어들 각오가 돼 있다. 포천 100대 기업으로 선정되기도 한 복합 제조기업 한 곳에서 10년 이상을 몸담으면서 루카스는 전력계통 부서의 제품개발 업무책임자 자리에까지 오른다. 그러나 루카스는 이직을 결심했다. 그는 전력계통 기계 부문에서 급성장하고 있는 제조업체 에너직스의 연구개발 부서를 이끌어 달라는 제안을 수락했다. 그런데 이전 직장보다 훨씬 몸집이 작고 합의를 지향하는 조직문화가 형성돼 있는 이 회사에서 일하는 데 있어 그의 과거 업무 경험은 그다지 도움이 되지 못했다. 게다가 에너직스는 사실상 온보딩[1]및 통합지원이라고 할 만한 체계가 갖춰 지지 않은 상태였다. 인사팀과 IT팀 시스템에 루카스의 이름이 직원으로 등록된 후, 그의 새 상사는 루카스에게 팀원들을 소개시켜 주고 루카스의 직무에 대해 간단히 설명해줬다. 이제 루카스는 스스로 알아서회사에서 실제로 일이 어떻게 돌아가는지를 파악해야만 했다. 험난한 과정이었다. 루카스는 부하직원들을 다그치면서 일하는 스타일이었고, 그의 업무지시에 대한 사람들의 오해가 겹치면서 동료직원들과 갈등을 겪었다. 그리고 결국 회사를 떠나야 했다.

 

 

많은 기업에서 루카스와 같은 신임 중역을 문제없이 조직 안으로 융합시키고 있다고 믿지만, 현실은 그렇지 않다. 거의 모든 대기업이 고용계약서 서명과 같은 기본 행정처리에는 능하지만 이 정도 수준의 온보딩만으로 이들이 새 동료들과 함께 일해보고 낯선 문화적 규범 및 기대에 맞닥뜨릴 때 나타나는 문제들을 방지하기에는 역부족이다. 통합을 위해 들이는 노력의 정도는 회사마다 천차만별이다. 그리고 신입직원이 조직에 적응해 제 역량을 발휘하기까지 걸리는 시간, 해고나 사임으로 인한 이탈, 인재 유지 측면에서 나타나는 부정적 결과는 상당히 심각하다.

 

새로 들어온 임원이 새로운 직무에서 제 기량을 발휘하도록 지원하려면 무엇을 해야 하고 이들의 신속한 적응을 돕는 방법은 무엇인지를 기업들이 이해할 수 있도록 우리는 평가 프레임워크를 개발했다. 이 모델에서무엇what은 신입직원을 위한 일련의 전환과업이다. 그리고어떻게how는 회사가 제공할 수 있는 지원 수준을 여러 단계로 나눈 것이다. 상세한 내용을 살펴보기에 앞서 대다수 조직이 어느 부분에서 온보딩 활동이 미진하며, 온보딩 방법을 바꿨을 때 어떤 이득을 얻을 수 있는지부터 살펴보자.

 

 

온보딩에서 통합으로

 

승선을 뜻하는온보딩은 많은 기업이 신임 리더의 직무 적응을 지원하는 방법을 이르는 적절한 용어다. 그야말로 임원이 안전하게 갑판에 올라갈 수 있도록 돕는 일이기 때문이다. 온보딩을 마친 신임 임원은 이렇다 할 도움 없이도 자신이 할 일, 혹은 처리해야 할 사안 정도는 알 것이라는 기대를 받는다. 이런 이유로 우리는 기업의 신입직원 지원활동을 더 이상온보딩이라고 부르지 않기로 했다. 그 대신통합이라는 용어를 사용할 것이다.

 

‘통합’은 가능하면 빠른 시일 내에 순조롭게 신입직원을 팀 안에서 한 사람 몫을 제대로 해내는 구성원으로 만들기 위해 해야 할 일이라는 보다 포부 넘치는 목표를 제시한다. 아쉽게도 통합은 일반적으로 널리 활용되는 방법이 아니다. 새 회사에 들어간 지 몇 년 지나지 않은 부사장급 이상 임원 588명을 대상으로 이곤 젠더가 실시한 온라인 설문조사 결과에서도 이런 사실을 알 수 있다. 유럽, 북미, 라틴아메리카, 아시아의 상장사 및 비상장사 임원들이 설문조사에 두루 참여했다. 이들 중 3분의 1은 최고위 임원이었다. 응답자의 거의 60%가 새 직무에 완전히 적응하기까지 6개월이 걸렸다고 답했고, 20% 9개월이 넘게 걸렸다고 답했다. 전체 응답자 가운데 3분의 1에 조금 못 미치는 이들은 직무 적응기간 동안 별다른 도움을 받지 못했다고 밝혔다. 운 좋게 도움을 받은 소수의 응답자 가운데 80% 이상이 이런 사측의 지원이 이직 초기 적응에 큰 영향을 미쳤다고 답한 점을 감안하면 신입직원에 대한 지원 부재는 큰 문제가 아닐 수 없다(‘신임 리더들이 마주치는 가장 큰 장애물회사가 지원을 제공하는 부분과 그렇지 않은 부분참조).

 

[이미지 열기]

 

제대로 통합과정을 거친 임원은 힘겹게 학습곡선을 오르는 대신에 조기에 업무추진력을 얻을 수 있다. 우리가 진행한 연구에 따르면 업무에 완전히 숙달될 때까지 걸리는 기간을 평균 6개월에서 4개월로 3분의 1가량 줄일 수 있는 것으로 나타났다. 여기서 말하는 숙달은 현재 갖고 있는 올바른 정보에 기반해 중요한 결정을 내리고 결정사항 실행을 위한 적절한 지원인력을 마련할 수 있을 정도를 말한다.

 

신입직원이 자력으로 적응하도록 무조건 자리에 앉히고 보는 방식sink-or-swim approach은 운에 따라 결과가 좌우되는 측면이 강하다. 사내에서 전략적으로 중요한 역할을 하는 신임 임원의 직무 적응속도가 지지부진한 경우, 조직은 값비싼 대가를 치르게 된다. 금전적 대가를 떠나서 신임 임원의브랜드와 팔로어십[2]이 큰 타격을 입게 된다(특히 CEO 승계와 관련된 문제들에 대해 알고 싶다면 HBR 2016 12월호에 실린 댄 시암파의 ‘CEO 선임 이후 과정도 중요하다를 참조).

 

대부분의 조직은, 기대수준이 아무리 낮은 조직이라 해도, 자신들이 신임 임원들을 효과적으로 통합시키고 있다고 믿는다. 우리가 글로벌 기업들의 인사부장들에게 온보딩 시스템이 있는지 물었을 때 예상대로 모두그렇다고 대답했다. 그런데 신임 임원이 직무에 보다 빨리 적응할 수 있도록 하기 위해 구체적으로 무엇을 했는지 물었을 때 폭넓은 지원을 한 조직에서부터 실질적으로 아무런 지원도 하지 않은 조직에 이르기까지 대답은 천차만별이었다. ‘온보딩이라는 용어의 정의가 명확하지 않다거나 이 용어에 대한 이해가 부족한 이유도 한 몫했을 것이다. 많은 기업에서 온보딩을 대개 구비서류를 작성하고 사무공간과 자원을 배정해 주고 컴플라이언스와 같은 기술적 사안 관련 의무교육을 제공하는 일로 여기고 있다. 고위임원들은 이런 온보딩 활동에 거의 시간을 할애하지 않고 리더가 새로운 직무에서 맞닥뜨리게 될 문화적 난관, 사내 정치적 난관 등 커다란 장애물을 뛰어넘는 데에도 전혀 도움을 주지 않는다.

 

[1]신입직원이 새 조직 안에서 자기역량을 발휘할 수 있도록 해당 직무에 필요한 지식, 기술 등을 제공하는 조직 적응활동

[2]상사가 부하를 잘 이끄는 역량을 의미하는 리더십과 대비되는 개념으로, 상사를 잘 보좌하고 지원해줄 수 있는 부하의 특성과 행동을 의미한다.

 

기사 전문보기

전문보기는 유료 서비스입니다.
Harvard Business Review Korea 디지털 서비스를 구매하시면 모든 콘텐츠를 자유롭게 이용 가능합니다.
디지털 서비스 신청

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

리더십 다른 아티클