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다름을 시너지로 만들려면?
몇 달 동안 쉬지 않고 이어진 프로젝트로 주말도 없이 달려온 당신에게 사흘의 휴가가 주어졌다. 갑자기 생긴 휴가, 가까운 제주도로 가족여행을 가기로 했다. 호텔을 예약한 뒤, 고기국수와 흑돼지 맛집도 찾아보고, 여덟 살짜리 아들이 좋아할 만한 박물관도 골랐다. 야심 찬 당신의 계획을 아내에게 전하자 전혀 뜻밖의 얘기를 한다.
인사조직 & 전략
매거진
2017. 3월호
성격검사의 간략한 역사
성격검사에 대한 논란이 없지는 않다. 어떤 성격검사의 경우 보호받는 노동자 계층, 특히 장애인에 대한 차별대우에 해당한다고 법원이 판결한 최근 판례도 있다. 인사담당자들이 성격검사에 대해 갖고 있는 많은 믿음들이 과학적 증거와 배치된다는 연구결과도 존재한다. 그리고 성격 차이를 직장 내 갈등 유발의 주범으로 자꾸 지목하는 것은 어떤 성격의 직원들이 모였건 팀이 성공할 수 있는 여건을 조성해야 할 역할을 맡은 관리자의 책임을 오히려 간과하게 만든다고 경영학자들은 우려한다.
인사조직 & 자기계발
매거진
2017. 3월호
“뇌가 어떻게 작동하는지를 알면 누구에게나 다가갈 수 있습니다.”
헬렌 피셔 박사는 인간의 성격을 형성하고 매력과 사랑을 느끼게 만드는 두뇌 시스템을 탐구해온 전문가다. 그녀의 연구 결과는 각종 학술 저널과 TED 콘퍼런스로 잘 알려져 있으며, 온라인 데이트 서비스 매치닷컴에도 등장했었다. 이제는 딜로이트 같은 기업에서도 그녀의 이론에 주목하고 있다. 피셔 박사는 킨제이연구소 및 럿거스대와 협력하며 경영코칭 활동도 펼치고 있으며, 2015년에는 데이비드 랩노 리더십·혁신 고문과 함께 기업컨설팅 회사인 뉴로컬러를 설립했다.
인사조직 & 자기계발
매거진
2017. 3월호
업무 스타일이 리더십에 미치는 영향
2년 전 내가 매리엇의 최고인재책임자였을 때 나는 조직의 학습 및 개발 역량을 능률화하고 현대화하는 업무를 맡았다. 새 팀을 꾸린 후 본격적인 업무 착수에 앞서 나는 팀원들이 서로를 잘 이해하고 팀의 역할과 책임을 이해하며 전략적 목표에 공감하기를 바랐다. 우리는 성격유형 틀을 통해 각자의 강점과 약점을 파악하고 효과적인 업무방법을 찾아봤을 뿐만 아니라, 팀의 역량을 강화해야 할 부분과 우리가 첫해와 이듬해에 현실적으로 달성 가능한 목표에 대해 알아봤다.
리더십 & 인사조직
매거진
2017. 3월호
개척자, 조종자, 통합자, 수호자
조직 내 팀들이 만족할 만한 성과를 내지 못하고 있다. 전략 기획부터 변화 관리까지 늘 복잡한 난제와 씨름하는 우리 고객 중 상당수가 이런 말을 한다. 하지만 막상 연구해 보면 성과가 나지 않는 것은 팀 자체보다 다양한 업무 스타일과 관점을 효과적으로 활용하지 못하는 리더의 책임인 경우가 많다. 최고위직 임원들도 같은 실수를 범한다. 어떤 관리자들은 팀 구성원들이 서로 얼마나 많이 다른지 전혀 알지 못한다. 또 어떤 관리자들은 이들 간의 차이와 갈등을 어떻게 관리해야 할지 모르거나, 그대로 방치했을 때 치르게 되는 대가를 이해하지 못한다. 누군가가 좋은 아이디어를 내더라도 제대로 반영되지 않거나 실행하지 못하게 되고 실적은 하락한다.
인사조직 & 운영관리
매거진
2017. 3월호
스타급 인재를 협업으로 이끄는 길
어떻게 하면 경쟁이 치열한 스타 위주의 조직문화를 서로 협력하는 문화로 바꿀 수 있을까? 기업들, 특히 지식작업을 상품으로 제공하는 기업들은 이 문제로 고심하고 있다. 그 기저에 있는 갈등요소는 이렇다. 기업의 핵심 서비스에 관여하는 주제별 전문가들은 계속해서 최첨단 흐름을 꿰뚫고 있기 위해 해당 분야의 지식 연구에 매진해야 한다. 그러면서도 그 전문지식을 다양한 분야와 영역에 통합해 오늘날의 고객들이 만나는 복잡한 문제를 해소해야 한다.
인사조직 & 전략
매거진
2017. 1-2월(합본호)
위대한 CEO 선정의 비밀
조직을 이끄는 사령탑인 CEO를 잘못 둔 기업이 잘될 리는 없다. 아무리 멘토링과 코칭을 제공하고 CEO의 부족한 점을 보완해 줄 믿음직한 고위 임원진이 곁에 있고 이사회의 특별한 지원이 뒷받침된다 해도 나쁜 CEO가 미치는 악영향을 수습하기에는 역부족이다. 이런 CEO의 실책과 오류는 치명적이며 그 영향은 개인 차원을 넘어선다. 그런데도 CEO를 잘못 선택하는 실수를 되풀이하는 이사회들이 있다. 멕 휘트먼이 CEO로 부임하기 전의 HP, 스티브 잡스가 CEO로 돌아오기 전의 애플, 그리고 지난 10년 동안 야후에서 목격된 수장의 잦은 교체는 최근 사례의 일부에 지나지 않는다.
인사조직 & 전략
매거진
2016. 12월호
MBA 출신 CEO들은 다른 CEO들보다 자기 잇속만 차리는 경우가 많다?
MBA 출신 경영자들이 MBA 학위가 없는 경영자들보다 더 유능하고 책임감이 있다는 결과가 나왔다면 좋았을 겁니다. 사실 저희는 최악의 경우라 하더라도 경영자의 능력은 학위와는 무관하다는 정도의 결과를 예상했어요. 안타깝게도, 결과는 그렇지 않았죠. 우리 조사표본 가운데 4분의 1을 차지했던 MBA 출신 CEO들이 잡지 표지에 나온 3년 뒤 이 회사들의 시장가치는 하락했는데 그 낙폭이 MBA 학위가 없는 경영자들이 운영하는 기업보다 20%나 컸습니다. 이런 성과의 격차는 표지기사가 나오고 7년이나 지난 뒤에도 여전히 상당한 수준으로 지속되고 있었고요.
인사조직 & 전략
매거진
2016. 12월호
배신자를 다시 고용해야 할까?
람카푸르와 동생 샤이암은 머리부터 발끝까지 밝은색 물감을 뒤집어쓰고 있었다. 물감이나 염료를 뿌리고 노는 것으로 유명한 인도의 홀리Holi축제를 즐기고, 가족의 전통에 따라 식사를 하기 위해 집으로 돌아오던 참이었다. 두 사람은 구르가온에서 부모와 함께 살고 있었다. 그들이 집 안으로 들어설 때 람의 휴대전화가 울렸고, 람은 샤이암이 발신자를 볼 수 있도록 전화기 화면을 들어보였다. 하리 슈클라였다.
인사조직 & 전략
매거진
2016. 12월호
상사가 미우십니까?
스테이시는 첨단기술회사인 자기 직장을 정말 좋아했다. 그녀의 상사가 다른 회사로 떠나기 전까진 말이다. 새로 부임한 관리자 피터는 자신이 넘겨받은 팀 구성원 모두를 개인이나 집단의 성과 정도와 상관없이 싫어하는 것처럼 보였다. 그는 냉담했고 사소한 부분까지 참견하려 했으며 자신이 낸 아이디어가 아닌 프로젝트는 무시할 때가 많았다. 피터는 1년 동안 스테이시의 동료들을 많이 갈아치웠다.
인사조직 & 리더십
매거진
2016. 12월호
“승계 계획 세우지 않으면 변호사에게 기업의 명운 맡기게 된다”
이번 HBR 스포트라이트에 실린 에번 해럴의 승계 계획에 대한 견해를 요약하면, 이사회의 미흡한 승계 준비로 적합한 능력을 갖춘 후임 CEO를 찾지 못한다는 것이다. 그는 이 원인으로 승계 계획의 본질인 기나긴 과정을 제대로 이해하지 못한 이사회, 후임 CEO의 원천에 대한 논란 등을 꼽고 있다. 이런 해럴의 주장에 대해 필자는 대부분 수긍하는 편이나, 이를 한국에 적용할 경우에는 매우 다른 사항을 고려해야 될 것 같다. 해럴이 말하는 CEO의 승계 계획은 일반기업(비가족기업)에 한정하여 언급한 것 같은데, 한국 기업은 규모를 불문하고 대부분 가족기업이기 때문이다. 따라서 필자는 CEO의 승계 계획에 대해 해럴이 주장한 일반기업과 한국 대부분의 기업인 가족기업[1]을 비교하면서 코멘트하고자 한다.
인사조직 & 전략
매거진
2016. 12월호
승계 계획 : 연구를 통해 드러난 사실
모든 CEO는 언젠가 자리에서 물러나게 마련이다. 그럼에도 오래전부터 연구를 통해 드러난 사실은 대부분의 조직이 CEO를 교체할 준비가 제대로 안돼 있다는 점이다. 이 글에서는 승계 계획을 다룬 가장 눈에 띄는 연구들을 살펴보고 조직의 새로운 리더를 선택하는 절차에 필요한 전후 맥락에 대한 전문가 의견을 제시하고자 한다.
인사조직 & 전략
매거진
2016. 12월호
CEO 선임 이후 과정도 중요하다
이사회 회의실은 축제 분위기로 휩싸였다. 수십억 달러 규모를 자랑하는 이 소비재기업의 이사들은 수개월에 걸쳐 장수해온 기존의 최고경영자CEO를 대체할 후계자를 물색해 왔다. 여러 후보를 면접한 뒤 그들은 만장일치로 해리라는 이름의 한 외부 후보자를 선택했다. 해리는 세계적인 CEO들의 양성소로 알려진 한 다국적기업의 큰 부서를 이끌면서 이례적인 매출 성장을 이룬 인물이었다.
인사조직 & 전략
매거진
2016. 12월호
아직은 성과평가를 버리지 말아야 할 때
공포의 평가 시즌, 상사의 방으로 가는 길은 멀고 험하다. 평가는 언제나 불편하고 어색하다. 편파적 시각에서 벗어나기 힘들고, 형식적 틀에 갇혀 때늦은 피드백을 기다려야 한다. 2015년 말 기준 포천Fortune 500대 기업 중 적어도 30개 이상의 기업이 성과평가를 전면 폐기했다는 사실은 놀랍지 않다. 하지만 빈대 잡으려다 초가삼간까지 태울 수는 없지 않을까.
인사조직 & 전략
매거진
2016. 11월호
AT&T의 인적 쇄신
20세기 미국의 전신·전화 인프라 구축을 도맡았던 AT&T가 ‘미래를 발명한’ 기업임을 자부하던 시절도 있었다. 하지만 다른 기술산업 분야 기업들이 처한 사정과 마찬가지로 댈러스에 본거지를 둔 이 회사도 전통적인 사업 영역의 급속한 쇠퇴를 우려하고 있다. 요즘 AT&T는 사업의 중심축을 케이블과 하드웨어에서 인터넷과 클라우드로 전환하면서 자기 쇄신에 전념하고 있다. 이런 쇄신에는 상당한 인사관리상 문제가 따른다. AT&T 전체 직원 약 28만 명 중 대다수는 지금과 다른 시대에 교육을 받고 경력의 기반을 닦은 이들이다.
인사조직 & 운영관리
매거진
2016. 10월호
성과 관리 혁명
칼라콘은 더 이상 직원들의 연례평가에 신경 쓰지 않겠다고 브라이언 젠슨이 말했을 때, 청중으로 앉아 있던 인사담당 임원들은 깜짝 놀랐다. 때는 2002년. 그가 이 제약회사의 글로벌 인사관리 수장으로 있던 시기였다. 젠슨은 와튼스쿨에서 진행된 프레젠테이션에서 칼라콘이 직원들의 바람직한 행동을 독려하고 성과를 관리하는 효과적인 방법을 찾아냈다고 설명했다. 관리자들이 직원 개개인의 목표와 결부된 빠른 피드백을 주는 한편 바람직한 일을 해내고 있는 직원들에게는 매주 소정의 보너스를 안겨주는 방식이었다.
리더십 & 인사조직
매거진
2016. 10월호
리더십 교육은 왜 실패를 거듭할까
기업들은 교육이라는 대도에게 도둑질을 당한 피해자들이다. 미국 기업들은 직원 교육과 훈련에 엄청난 돈을 투자한다. 2015년 한 해만 보더라도 미국에서는 1600억 달러를 지출했고, 전 세계적으로는 3560억 달러에 가까운 돈을 쏟아 부었다. 하지만 투입한 돈에 비해 수익은 형편없었다. 대부분의 경우 사람들이 과거에 일을 처리하던 방식으로 금세 돌아가버리기 때문에 학습을 한다고 해서 조직의 성과가 더 나아지지 않았기 때문이다.
리더십 & 인사조직
매거진
2016. 10월호
한꺼번에 바꾸지 말고 3~5년 변화관리 하며 인사혁신 단행하라
카펠리 교수의 Spotlight 아티클은 최근 많은 미국 기업들이 기존 연례평가제도를 폐지하는 이유와 평가제도가 변화해 온 역사적 배경을 사례와 함께 다룬 후 평가제도 혁신 과정에서 예상되는 이슈를 점검하고 있다. 사실 카펠리 교수는 지난 7월에도 HBR.org 기고문을 통해 전통적인 연례평가제도의 문제점을 지적한 바 있다. 하지만 이 글은 단지 한 개 기업의 성과평가 데이터에 대한 분석만을 근거로 이슈를 제기했다는 점에서 한계를 가지고 있었다. 금번 Spotlight 아티클은 그런 한계를 뛰어넘기 위해 좀 더 폭넓은 관점으로 접근한 점에서 차별화된다.
인사조직 & 전략
매거진
2016. 10월호
세계화, 로봇, 그리고 노동의 미래
제프리 조어스가 처음 맨파워에 합류했던 1993년에는 노동시장이 상대적으로 안정적이었고 회사는 전통적인 사무직이나 생산직 채용에 주력하고 있었다. 그러나 그 후 고용환경은 세계화와 급속한 기술 발전에 의해 급격하게 바뀌었다. 2015년에 사임하기 전까지 15년간 맨파워그룹을 이끌었던 조어스는 회사의 전통적 사업 분야를 확대해 IT, 금융, 엔지니어링 전문가들에 대해 점점 더 치열해지는 시장으로 진입함으로써 이런 변화의 물결에 대처했다. 현재 56세로 밀워키 주에서 개인 투자자로 일하는 조어스는 이런 변화 자체와 그 변화를 어떻게 관리하고 활용할지 대해 HBR 에디터인 에이미 번스타인과 대담을 나눴다.
인사조직 & 전략
매거진
2016. 10월호
잘못된 사내 연애
두 사람이 처음 만난 그날 밤 별다른 일은 없었다. 브래드가 먼저 문자메시지로 유혹했고 엘리자베스는 장단을 맞췄다. 그들은 바에서 두 시간을 함께 보냈다. 하지만 엘리자베스는 진도를 더 나가면 안된다는 것쯤은 알고 있었다. 브래드는 직원 75명을 거느린 소프트웨어 스타트업의 최고재무책임자CFO이자 그녀의 동료였다. 두 사람은 같은 업계 사람들이 모인 콘퍼런스에 회사 경비로 참석하고 있었다. 이 장난 같은 만남은 다른 관계로 발전할 수도, 그렇지 않을 수도 있었다. 하지만 다른 관계로 이어지더라도 그녀는 제대로 시작하고 싶었다.
인사조직 & 자기계발
매거진
2016. 9월호
고위 임원들의 클릭을 유도하는 비디오 만들기 外
요즘 많은 기업들이 글로벌 의사결정자들을 겨냥한 온라인 비디오를 만들고 있다. 임원들의 소비 습관을 알아보기 위해, 영국의 파이낸셜타임스가 소유한 미디어기업 알파 그리드Alpha Grid와 비디오광고 기술기업 언룰리Unruly의 연구진이 손잡고 기업과 정부의 리더 87명을 대상으로 언제, 왜, 그리고 어떻게 보는지에 관한 설문조사를 했다. 연구진은 다음과 같이 조언한다.
인사조직 & 운영관리
매거진
2016. 9월호
사람들이 직장을 떠나는 이유
“이 회사들이 당신 같은 지원자를 찾고 있습니다!” 회사에서 지급한 스마트폰을 들여다보다가 구인·구직 소셜네트워킹서비스SNS링크트인에서 발송한 이런 내용의 이메일이 눈에 들어왔다고 상상해 보라. 지금 당신은 꼭 새 일자리를 찾고 있지는 않지만, 항상 모든 기회는 열어두고 있는 편이다. 그래서 호기심에 그 링크를 클릭한다. 몇 분 뒤 상사가 당신 자리에 나타나 말을 건넨다.
인사조직 & 운영관리
매거진
2016. 9월호
스캔들 효과
2015년 9월, 폴크스바겐이 자사 디젤엔진의 배기가스 수준을 의도적으로 조작한 사실이 밝혀졌다. 전 세계적으로 판매된 1100만 대의 폴크스바겐 차량에 ‘속임수’ 프로그램을 설치했던 것이다. 이 사건이 발표된 직후 폴크스바겐의 주가는 곤두박질쳤고 북미와 유럽, 아시아 국가 정부들은 조사를 시작했다. 폴크스바겐 CEO는 자진 사퇴했으며 다른 경영진들도 혐의 대상이 됐다. 폴크스바겐은 2015년에 기록적인 사업적자를 냈고 배기가스 조작 문제를 해결하는 데 총 190억 달러 이상이 소요될 것으로 추산됐다. 이 스캔들로 폴크스바겐이라는 브랜드는 숫자로 환산할 수 없을 정도로 막대한 피해를 입었다.
인사조직 & 리더십
매거진
2016. 9월호
편견 없는 조직 설계하기
아이리스 보넷은 기업들이 다양성 교육에 돈을 낭비하고 있다고 생각한다. 대부분의 프로그램이 도무지 효과를 내지 못한다는 점이 문제다. 그녀는 워크숍을 더 많이 개최하거나 차별을 낳는 편견을 뿌리뽑기 위해 노력하는 게 능사가 아니라고 지적한다. 기업들이 애초에 편향된 선택을 하지 않도록 일하는 방식을 재설계해야 한다는 주장이다.
인사조직 & 전략
매거진
2016. 7-8월(합본호)
자율구조 만들려면 조직원 역량부터 끌어올려라
이번 호 HBR 빅아이디어 아티클은 홀라크라시Holacracy 외에 일반적 개념으로 자율경영 조직Self- Managed Organization[1]이라는 표현을 쓰고 있다. 그리고 미국, 일본, 유럽 등지에서 역사적으로 출현했던 자율경영 조직의 유형들을 개략적으로 언급하고 있다. 자율경영 방식은 수십 년의 역사를 가지는 만큼 성공 사례도 적지 않다. 아티클에서도 잠깐 언급된 모닝스타 외에 브라질의 시스템 엔지니어링기업 셈코Semco 및 고기능성 원단 제조회사 고어W. L. Gore 등이 성공 사례로 알려져 있다.[2] 고어와 셈코에 대한 케이스 스터디만 해도 200개가 넘는다.
인사조직 & 전략
매거진
2016. 7-8월(합본호)
농담을 건네기 전에…
입사 지원자를 면담한다고 가정해 보자. 당신은 전형적인 질문을 던질 것이다. “5년 뒤 무엇을 하고 있을 것 같나요?” 그녀는 대답한다, “그 질문을 받은 지 5주년이 됐다는 걸 기념하고 있겠지요.” (두둥!) 아주 훌륭한 농담은 아니었지만, 점수를 받을 만한 재치다. 그녀는 위험을 무릅썼다. 이런 태도는 자신감이 있다는 증거다. 그녀가 쾌활한 사람이며 즐거운 근무 환경을 선호한다는 점을 알려준다. 이 농담은 지원자의 인상에 해를 가하지 않았고, 오히려 좋은 느낌을 보탰을 가능성이 있다.
인사조직 & 운영관리
매거진
2016. 7-8월(합본호)
제너럴리스트가 스페셜리스트보다 더 좋은 일자리를 제안받는 이유
툴레인대의 제니퍼 멀루지Jennifer Merluzzi조교수는 컬럼비아경영대학원의 데이먼 필립스Damon Phillips교수와 함께 2008년에서 2009년 사이 최상위권 학교에서 MBA를 마치고 투자은행[1]에 취업한 약 400명의 졸업생을 연구했다. 학교 성적과 MBA를 취득하기 전에 다녔던 직장, 재학 중 인턴십 활동, 졸업 후 진로 등 개인별 정보를 자세히 살펴봤다. 연구 결과 다양한 분야에서 두루 경험을 쌓은 학생들이 줄곧 투자금융 분야에 종사한 학생들보다 일자리를 더 많이 제안받을 가능성이 높다는 사실을 알아냈다.
인사조직 & 운영관리
매거진
2016. 6월호
예측할 수 없는 변덕보다는 일관된 학대를 견디기가 쉽다
우리 모두는 가차 없이 학대를 가하는 상사들과 그로 인한 고통에 시달리는 직장인들의 고달픈 얘기를 어디선가 들은 적이 있을 것이다. 하지만 최신 연구 결과에 따르면 그보다 더 심한 경우가 있다고 한다. 어떤 때는 아주 상냥하게 대하다가 갑자기 언제 그랬냐는 듯 불합리한 태도로 돌변하는 상사가 바로 그런 존재다. 변덕스러운 관리자를 상사로 둔 직원들은 줄곧 나쁜 대우를 받는 직원들보다 오히려 스트레스를 더 많이 받는다. 그리고 이런 상황은 직원들의 전반적인 복지와 업무에 대한 태도에도 악영향을 미친다.
인사조직 & 리더십
매거진
2016. 6월호
PE투자 전문회사에서 CEO를 채용하는 방법
기업의 이사회에서는 경영자 승계 계획을 가장 중시한다고 주장하곤 한다. 하지만 주식시장에서 거래되는 공개기업(상장기업)의 임원들이 이 계획을 실행에 옮기는 경우는 드물다. S&P500 기업의 CEO 평균 임기는 거의 10년이다. 프라이빗 에퀴티(PE)[1] 세계와는 극명한 대조를 이룬다. PE펀드 기업들은 수십 개 기업에 투자하며, 투자를 단행한 뒤에는 대체로 CEO를 교체한다. 따라서 공개기업의 임원들은 자신들의 경력을 통틀어 단지 몇 차례만 CEO를 채용하는 일에 관여하지만, PE펀드 기업의 베테랑 임원들은 매년 한 명 이상의 CEO를 뽑을 뿐더러 커리어 전체로 보자면 수십 명의 CEO를 채용한다. 따라서 수많은 성공과 시행착오에서 교훈을 얻고 동향을 관찰할 수 있는 이들의 능력은 크게 향상된다.
운영관리 & 인사조직
매거진
2016. 6월호
극한의 일터에서 생존하려면
실리콘밸리에서 월스트리트까지, 런던에서 홍콩까지 시간에 굶주린 기업들의 이야기가 넘쳐난다. 관리자는 일상적으로 직원을 과도하게 부려먹고, 근무시간이 아닌 때도 수시로 연락하고, 퇴근시간이 임박해서 일거리를 안긴다. 상사의 무리한 요구 때문에 직원들은 아침 일찍 출근하고, 저녁 늦게 퇴근하고, 밤샘 근무를 하고, 주말에도 일하고, 하루 24시간, 주 7일 내내 휴대전화를 손에서 떼어놓지 못한다. 만약 이런 식으로 일할 수 없거나 그럴 의사가 없는 직원은 불이익을 당한다.
전략 & 인사조직
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