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우선순위 밀릴 수밖에 없는 다양성 관리 확실한 로드맵부터 수립하라
다양성 관리의 범주로 흔히 사회적 범주(연령, 민족, 인종, 성별, 종교), 정보관련 범주(교육, 직무 경험, 기능적 전문성의 조직 차이), 가치지향적 범주(개인적 성격, 태도)를 들곤 한다. 다양성 관리는 본래 인력의 구성이 다양해짐에 따라 나타나는 성차별 또는 인종차별에 대한 소송 등을 막기 위해 도입되었다. 최근에는 사회적 소수가 지니는 독특한 창의성을 기업 경영에 적극 활용하는 방향으로 진화하고 있는 만큼, 이 글에서는 사회적 범주를 중심으로 HBR 아티클의 내용을 살펴본다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 7-8월(합본호)
다양성 프로그램은 왜 실패할까
기업들은 주목할 만한 일련의 소송들이 금융산업을 뒤흔들어 놓은 이후 다양성 문제에 훨씬 더 많이 신경 쓰기 시작했다. 1990년대 후반부터 2000년대 초반까지, 성차별 소송에서 합의하기 위해 모건 스탠리는 5400만 달러를, 그리고 스미스 바니와 메릴린치는 각각 1억 달러 이상을 지출했다. 새로운 집단소송을 당한 모건 스탠리는 2007년 다시 협상 테이블로 돌아와야 했고, 그 소송으로 4600만 달러의 비용을 부담해야 했다. 2013년 뱅크오브아메리카 메릴린치는 인종차별 소송을 당해 1억6000만 달러를 지급하기로 하고 합의했다. 이런 사건들로 인해 메릴린치가 15년 동안 지급한 총액은 거의 5억 달러에 이른다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 7-8월(합본호)
의료보험 비용을 어떻게 지불할 것인가
행위별 수가제는 의료 행위의 질이나 효율이 아닌 양과 연동된다. 행위별 수가제의 대안으로 가장 흔하게 채택되는 의료기관별 연간 정액제 방식도 그다지 나을 것은 없다. 그렇게 책정되는 예산과 실제 환자에게서 연간 발생하는 의료서비스 니즈가 유리되어 있기 때문이다. 정액제 하에서는 비응급진료시 긴 대기시간이 불가피하다. 금액이 고정되다보니, 매해 정액 자체를 끌어올리려는 압박도 발생한다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 7-8월(합본호)
회사들의 포트폴리오를 성장동력으로 탈바꿈시킨 WPP의 최고경영자(CEO)
1992년 초 나는 학교 건물을 개조한 제이피모건 런던 본사를 방문했다. 마치 교장실로 불려가는 기분이었다. WPP담당 직원들을 만나러 가는 길이었는데 그들의 기분은 썩 좋은 상태가 아니었다. 2년 전 우리는 규모가 제법 큰 합병을 위해 대출을 받았다. 얼마 되지 않아 세계 경제 불황이 닥쳤고 우리는 힘겹게 대출 상환을 하고 있었다. 나는 분기마다 은행에 가서 담당 직원들이 검토한 회사 지출 내역과 우리의 처리 방식에 대해 답해야 했다. 그런 끔찍한 경험이 바탕이 되어 그 이후 25년간 우리의 성장을 이끈 전략이 탄생했다.
리더십 & 운영관리
매거진
2016. 7-8월(합본호)
CEO는 기업 문화를 애써 품으려 할 필요가 없다
미국 애리조나주립대 안젤로 키니키Angelo Kinicki교수와 조지아주립대 채드 하트넬Chad Hartnell 교수가 이끄는 연구팀은 114개 기업의 경영진을 대상으로 설문조사를 실시했다. 대상 임원들은 자신이 속한 조직문화와 CEO의 리더십 스타일이 업무/결과 지향적인지 인간/관계 지향적인지 택하도록 요청받았다. 그 결과, 가장 우수한 성과를 거두는 조직에서는 CEO와 조직문화의 성향이 일치하지 않았다.
리더십 & 운영관리
매거진
2016. 7-8월(합본호)
기업이 해외 시장에서 성장하는 데 도움이 되는 특성들
많은 기업들이 해외 시장으로 확장을 꾀할 때 신중한 계획을 세웠음에도 불구하고 실패를 면치 못한다. 예상치 못한 복잡한 채널이나 경쟁자의 대응 같은 외부적 요인들이 주 원인으로 작용했을 수도 있지만, 정작 회사 내부에 문제가 자리잡고 있는 경우도 많다. 기업이 글로벌 무대로 진출하기 위해서는 어떤 자질이 필요한지 알아보기 위해 연구자들이 28개 질문으로 구성된 진단 도구(seventudes.com)를 만들었다. 그리고 해외 비즈니스 경험이 많은 경영자 300명 이상을 대상으로 이 도구를 시험했다. 연구자들은 응답자를 매출, 이익, 시장점유율 목표치를 달성한 ‘승자’와 목표를 달성하지 못한 ‘패자’로 나눴다. 그 결과, 두 그룹이 7가지 부분에서 서로 다르다는 점을 발견했다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 7-8월(합본호)
농담을 건네기 전에…
입사 지원자를 면담한다고 가정해 보자. 당신은 전형적인 질문을 던질 것이다. “5년 뒤 무엇을 하고 있을 것 같나요?” 그녀는 대답한다, “그 질문을 받은 지 5주년이 됐다는 걸 기념하고 있겠지요.” (두둥!) 아주 훌륭한 농담은 아니었지만, 점수를 받을 만한 재치다. 그녀는 위험을 무릅썼다. 이런 태도는 자신감이 있다는 증거다. 그녀가 쾌활한 사람이며 즐거운 근무 환경을 선호한다는 점을 알려준다. 이 농담은 지원자의 인상에 해를 가하지 않았고, 오히려 좋은 느낌을 보탰을 가능성이 있다.
인사조직 & 운영관리
매거진
2016. 7-8월(합본호)
지위가 높으면 스트레스 지수도 올라간다
오랫동안 사회과학자들은 직업상 지위가 높은 사람들은 지위가 낮은 사람들보다 스트레스를 덜 받으며 일한다고 생각했다. 아무래도 엘리트 노동자는 직업에서 권위와 자율성, 안정성을 더 많이 누리기 때문이다. 그런데 최근 몇 가지 연구 결과로 인해 이 가설이 도전을 받게 됐다. 지위가 높은 이들은 장시간 일할 뿐 아니라, 업무상 더 큰 요구를 받기 때문에 스트레스를 더 많이 받는다는 것이다. 그런데 이 주제에 대한 대부분의 연구가 사후 회상(일기 등)을 바탕으로 해온 터라 어떤 견해가 옳은지를 파악하기 힘들었다.
리더십 & 운영관리
매거진
2016. 7-8월(합본호)
옴니채널 리테일링을 가장 잘 활용하는 법
오프라인 소매업체가 당면한 가장 큰 과제는 아마존 같은 온라인 판매업체들과 경쟁할 수 있는 전략을 찾는 것이다. 예를 들어, 미국 유통업체 월마트와 JC페니는 오프라인 매장을 보완하기 위해 전자상거래 분야에 상당한 투자를 했다. 하지만 이처럼 하이브리드 성격을 띠게 된 소매업체들이 처한 현실은 여전히 만만치 않다. 결국 두 체인 브랜드는 2016년 매장을 폐쇄했다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 7-8월(합본호)
Editor’s Pick
이번 호 Defend Your Research 코너에는 흥미로운 연구 결과가 실렸습니다. 기업의 조직문화와 부합하는 CEO와 부합하지 않는 CEO가운데 누가 더 좋은 성과를 내는지에 대한 연구 결과입니다. 많은 가설이 존재할 수 있는데요, 성과 중심의 문화를 가진 조직에 강한 성과주의형 CEO가 오면 조직문화가 더 강화돼 성과를 더 높일 수도 있고, 견제와 균형이 이뤄지지 않아 조직 성과가 나빠질 수도 있습니다. 만약, 성과 중심 조직에 화합형 CEO가 오면 조직문화와 적합성(fit)이 맞지 않아서 성과가 악화될 수도 있지만, 상호보완 등의 효과로 조직 성과에 기여하는 측면도 있을 수 있습니다. 연구 결과가 무척 흥미롭습니다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 7-8월(합본호)
다양성을 수용하기 어려운 이유
지난 수십 년에 걸친 여러 연구 결과, 조직 구성원의 다양성이 확보되면 의사결정과 문제해결 능력, 창의성과 혁신, 그리고 유연성까지도 눈에 띄게 향상되는 것으로 나타났다. 또 우리는 대부분 고용과 계발, 보상에 관한 결정이 결국은 누가 어떤 무엇을 누릴 만한 자격이 있는가 하는 문제로 귀결돼야 한다고 믿는다. 이 두 생각이 서로 모순되는 듯 보이지는 않지만, 현실적으로는 조화를 이루기 어려운 게 사실이다. 인지적 장애물이 계속 방해하기 때문이다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 7-8월(합본호)
망가진 제도 손보기
혹시 30년 전 마이클 킨슬리가 기획한 <뉴리퍼블릭>의 ‘따분한 헤드라인 콘테스트’를 기억하십니까? 킨슬리는 이 콘테스트를 뉴욕타임스에 실린 ‘Worthwhile Canadian Initiative(캐나다의 의미 있는 계획)’라는 제목의 칼럼에서 착안했다고 하는데요. 독자들도 자신이 생각하는 가장 따분한 헤드라인으로 콘테스트에 참가했지만 뉴욕타임스의 제목을 능가하진 못했습니다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 7-8월(합본호)
거짓말쟁이와 협상하기
믿을 만한 사회심리학 연구에 따르면 사람들은 거짓말을 한다. 그것도 자주. 사람들이 평균적으로 매일 한두 번 거짓말을 한다는 유명한 연구 결과도 있다. 협상 테이블에 앉은 사람도 예외가 아니다. 1999년부터 2005년까지 이뤄진 연구 결과를 보면 협상할 때 거짓말을 해야 할 동기나 기회가 생기는 경우 사람들의 절반 정도가 거짓말을 한다고 한다. 사람들은 일반적으로 거짓말을 하면 협상에서 우위를 차지할 수 있다고 생각한다. 거짓말로 인한 부작용 때문에 서로가 상생할 수 있는 창조적 해결책을 마련할 기회를 날려 버린다 해도 말이다. 이런 속임수는 협상하는 사람들이 미리 대비하고 대안을 마련해야 할 보이지 않는 위험 중 하나다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 7-8월(합본호)
자본주의는 치유될 수 있을까?
일대일 농구는 두 가지 방식으로 경기를 진행할 수 있다. 위너winners방식은 골을 넣은 사람이 계속 공격권을 가지고 다시 득점할 기회도 얻는다. 루저losers방식은 골을 먹은 사람이 공을 넘겨받아 만회를 노린다. 나는 어린 시절 우리 집 뒷마당에서 농구를 할 때면 본질적으로 더 공평하다고 생각했던 루저 방식을 택했다. 하지만 다른 애들 집에서 농구를 하거나 나보다 크고 힘센 상대와 붙으면 위너 방식으로 게임을 해야 할 경우가 많았다. 경기 방식을 상대방이 정했기 때문이다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 7-8월(합본호)
하나의 제품이 아닌 기업 전체가 차별화 되어야 하는 이유
전략의 개념이 비즈니스 세계 도입된 1960년대 초반부터 차별화는 기업들의 중요한 목표가 되었다. 소비자들은 남다른 가치를 제시하는 기업들을 선호하기 시작했고 고객에게 차별화 된 모습을 선보이는데 성공한 기업들은 경쟁 우위를 확보했다.
전략 & 운영관리
디지털
2016. 6. 9.
제너럴리스트가 스페셜리스트보다 더 좋은 일자리를 제안받는 이유
툴레인대의 제니퍼 멀루지Jennifer Merluzzi조교수는 컬럼비아경영대학원의 데이먼 필립스Damon Phillips교수와 함께 2008년에서 2009년 사이 최상위권 학교에서 MBA를 마치고 투자은행[1]에 취업한 약 400명의 졸업생을 연구했다. 학교 성적과 MBA를 취득하기 전에 다녔던 직장, 재학 중 인턴십 활동, 졸업 후 진로 등 개인별 정보를 자세히 살펴봤다. 연구 결과 다양한 분야에서 두루 경험을 쌓은 학생들이 줄곧 투자금융 분야에 종사한 학생들보다 일자리를 더 많이 제안받을 가능성이 높다는 사실을 알아냈다.
인사조직 & 운영관리
매거진
2016. 6월호
퓨어스토리지 CEO는 주식 상장 타이밍을 어떻게 잡았나
2015년 10월 이뤄진 퓨어스토리지의 주식시장 상장(IPO)은 긴 프로세스의 마무리였다. 회사는 창립 이후 6년간 6번의 투자를 유치했다. 1200여 명의 직원이 연 5억 달러에 이르는 수익을 창출하고 있었다. 다른 스타트업들이 상장하는 타이밍보다 더 성장하고 더 오래 기다린 상태였다. 1년 정도 전에 상장할 수도 있었지만 우리는 기다렸다. 물론 기다림에는 많은 리스크가 있었다. 마침내 뉴욕증권거래소에 회사를 상장했을 시점에는 IPO 시장이 얼어붙어 있었고, 실제로 다른 몇몇 회사는 시장 위축에 따라 상장을 철회하기도 했다.
리더십 & 운영관리
매거진
2016. 6월호
여전한 골칫거리로 남아 있는 스톡옵션 조작
지금으로부터 거의 20년 전, 학자들은 기업들이 긍정적인 뉴스를 공표하기 직전에 임원들에게 스톡옵션을 부여하는 경향이 있다는 사실에 주목하기 시작했다. 긍정적인 뉴스를 발표하면 주가가 오르게 되고, 임원들에 대한 보상을 늘릴 수 있는 절묘한 타이밍이 만들어지는 셈이다.(이 관행을 가리켜 흔히 ‘스프링 로딩spring loading’이라고 부른다). 그 뒤에 학자들은 기업들이 스톡옵션 가치를 높이기 위해 대상자들에게 옵션을 부여할 때 날짜를 (주가가 낮은 시점으로) 소급 적용하는 편법인 ‘백데이팅backdating’도 일삼는다는 사실을 밝혀냈다. 연구자들은 2000년대 초반에 기업들이 백데이팅 수법으로 한 해 평균 50만 달러 이상을 임원들에게 지급할 수 있었다고 추정했다. 이 문제와 관련해 미국 증권거래위원회(SEC)는 2003년에서 2010년까지 애플을 포함한 32개 기업에 대한 민사 소송을 벌였다.
재무회계 & 운영관리
매거진
2016. 6월호
누가 인터넷을 통제하는가?
1986년, 스티븐 울프Stephen Wolff는 미국 정부가 제시한 자리를 한 개 맡게 되었다. 미국 국립과학재단NSF의 네트워킹 부서장이란 다소 생소한 직책으로, 실질적으로 ‘인터넷’의 총책임자가 되는 것이었다. 당시 인터넷은 학술정보를 교환하고 파일을 공유하는 전달수단에 불과했다. 그러나 몇 년이 지나면서 울프는 자신이 맡은 직무를 충실히 수행하다보면 오히려 일자리를 잃을 수도 있겠다고 생각했다. 자신이 관리하는 네트워크가 결국 모두에게 개방될 수 있으며, 그래야 하고, 결국 그럴 수밖에 없을 것이라 생각한 것이다. 그렇다면 한 개인이나 기관이 관리할 수 없을 정도로 거대하고 복잡해질 것이었다.
운영관리 & 혁신
매거진
2016. 6월호
성별 격차를 잘 보여주는 또 다른 예: 사전 예약
여성은 남성보다 거의 이틀이나 빨리 항공 예약을 하는 것으로 나타났다. 글로벌 비즈니스 여행 매니지먼트 업체인 칼슨왜건릿트래블Carlson Wagonlit Travel이 이끄는 연구진이 640만 건이나 되는 출장용 항공 예약 데이터를 처리해 밝혀낸 사실이다. 그 밖의 주요 결과는 다음과 같다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 6월호
PE투자 전문회사에서 CEO를 채용하는 방법
기업의 이사회에서는 경영자 승계 계획을 가장 중시한다고 주장하곤 한다. 하지만 주식시장에서 거래되는 공개기업(상장기업)의 임원들이 이 계획을 실행에 옮기는 경우는 드물다. S&P500 기업의 CEO 평균 임기는 거의 10년이다. 프라이빗 에퀴티(PE)[1] 세계와는 극명한 대조를 이룬다. PE펀드 기업들은 수십 개 기업에 투자하며, 투자를 단행한 뒤에는 대체로 CEO를 교체한다. 따라서 공개기업의 임원들은 자신들의 경력을 통틀어 단지 몇 차례만 CEO를 채용하는 일에 관여하지만, PE펀드 기업의 베테랑 임원들은 매년 한 명 이상의 CEO를 뽑을 뿐더러 커리어 전체로 보자면 수십 명의 CEO를 채용한다. 따라서 수많은 성공과 시행착오에서 교훈을 얻고 동향을 관찰할 수 있는 이들의 능력은 크게 향상된다.
운영관리 & 인사조직
매거진
2016. 6월호
팀 내 갈등을 사전에 차단하는 법
팀내 갈등은 가치를 더하기도 하고 파괴하기도 한다. 좋은 갈등은 상대를 존중하는 토론을 촉진하고 종종 맨 처음 제시됐던 해결책보다 훨씬 나은, 상호 합의를 바탕으로 한 해결책이 나오게 한다. 나쁜 갈등은 팀원들이 서로의 차이를 전혀 좁히지 못할 때 일어나며 생산성을 죽이고 혁신을 억누른다.
인사조직 & 운영관리
매거진
2016. 6월호
뛰어난 팀워크의 비결
오늘날의 팀은 과거의 팀과는 다르다. 구성원이 훨씬 다양하고 지역적으로 분산돼 있는데다 디지털 활용도가 높고 (구성원의 잦은 변화로) 역동적인 면이 강하다. 그러나 팀이 새로운 걸림돌을 만나면 그들의 성공 여부는 여전히 그룹 차원의 협업에 핵심이 되는 몇 가지 기본 원칙에 달려 있다.
리더십 & 운영관리
매거진
2016. 6월호
인계받은 팀을 이끄는 법
거대 의료기기 업체에서 최고의 성장률을 자랑하는 사업부를 이끌게 된 데이비드 베넷은 해결해야 할 문제들을 안고 있었다. 이 사업부는 지난해 두 가지 신제품을 선보이면서 매출액이 늘어나긴 했으나 여전히 기대에 못 미치고 있었다. 경영진이 그 이상의 매출을 기대했던 이유는 아직 고객의 니즈가 완전히 충족되지 않았다는 증거가 충분했기 때문이다. 회사의 미래는 두 가지 신제품의 성공 여부에 달려 있는 상황이었다. 꽉 막힌 동맥에 스텐트를 삽입하는 기기와 심장에 이식해 박동을 안정시키는 전자장치였다.
리더십 & 운영관리
매거진
2016. 6월호
까다로운 문제를 척척 해결해내는 이종간 협업 전문가들
기업들은 생태계 내의 공급업체, 파트너, 고객은 물론이고 경쟁업체들과도 오랫동안 협력해 왔다. 하지만 혁신에 부여되는 프리미엄이 커지면서 그 생태계 바깥에 흩어져 있는 다양한 신규 파트너들의 역량을 활용하는 조직들이 점점 더 많아지고 있다. 특히 아주 고약하고 까다로운 문제들, 그러니까 요구사항이 불완전하고 서로 모순되거나 자꾸 변화하는 문제들을 해결해야 할 경우에는 더욱 그렇다. 이렇듯 이종산업cross-industry 간의 다채로운 협업이 급진적 혁신을 이끌어낼 수 있다는 사실은 명백하다. 하지만 실제로 그런 협업 팀을 어떻게 만들고 운영해 나갈지는 또 다른 문제다.
리더십 & 운영관리
매거진
2016. 6월호
상대에게 많이 줘야 무언가를 받을 공간이 생겨난다
이번 호 Big Idea 아티클에서 토론토대 로저 마틴 교수가 언급한 대로, 2015년 글로벌 재계는 인수합병(Mergers and Acquisitions) 거래 규모에서 사상 최대 기록을 경신했다. 지난 한 해 동종 혹은 이종 업종 간 합종연횡을 통해 새로운 활로를 모색하자 했던 글로벌 기업들이 그만큼 많았다는 것이다. 이런 추세는 한동안 지속될 것으로 예측된다. 그러나 이 증가세가 1980년대와 같은 세계적 글로벌 경기호황이나 1990년대 말과 같은 세계화의 훈풍이 아닌, 현재의 글로벌 경기둔화에 따른 결과라는 데 주목해야 한다. 경기둔화에 따른 구조조정이나 불황타계 목적의 M&A는 결국 대부분 기대 이하의 결과로 나타날 가능성이 농후하다. 최근 들어 세계적인 학술지를 중심으로 M&A의 다양한 부작용과 실패사례 연구가 자주 등장하는 것도 이와 무관치 않다.
혁신 & 운영관리
매거진
2016. 6월호
M&A를 제대로 하려면…
2015년 재계는 인수합병M&A에 관한 새로운 기록을 수립했다. 2015년 한 해 성사된 M&A 거래 가치의 합은 1999년의 기록을 넘어서 종전 신기록으로 남아 있던 2007년의 기록을 무색하게 만드는 수준이다. 하지만 이는 좋은 징조가 아닐 수도 있다. 사람들은 1999년에 그랬듯이, 그리고 또 2007년과 마찬가지로 축하 파티를 즐기고 있다. 1999년과 2002년의 성급했던 축배도 2000년에서 2002년 혹은 2008년에서 2009년 사이에 발생한 상황들에 대한 좋은 징조는 아니었다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 6월호
Editor’s Pick
‘General’이라는 영어 단어는 ‘보편적’이란 뜻도 있지만 ‘장군’이란 뜻도 갖고 있습니다. 군대의 장군처럼 전체를 총괄하는 자리는 보편적인 지식을 가져야 한다는 뜻으로 추론할 수 있는 대목입니다. 과거 20세기 대량생산 시대에는 스페셜리스트가 대접받았습니다. 하지만 경영환경이 복잡해지면서 중요한 의사결정을 해야 하는 위치에 스페셜리스트보다 제너럴리스트를 선호하는 성향이 확산되고 있습니다. MBA 졸업생의 경우 고용시장에서 스페셜리스트보다는 제너럴리스트가 더 대접받는 것으로 나타났습니다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 6월호
놀라움, 모험심 그리고 학습
고인이 된 위대한 워런 베니스는 리더에게는 두 가지의 중요한 특성이 필요하다고 믿었습니다. 감성적 지능과 꾸준히 학습하는 능력입니다. 2001년 아이비 비즈니스 저널과 가진 인터뷰에서 그는 “자리에서 쫓겨나지 않는 임원들은 어떤 사람들일까요? 항상 놀라움과 모험심에 눈썹을 추켜올리고 있고, 항상 뭔가를 배우는 사람들입니다”라고 말했습니다.
리더십 & 운영관리
매거진
2016. 6월호
관리자가 코칭에 더 많은 시간을 할애해야 하는 네 가지 이유
관리자들 중에는 코치를 하는 사람과 하지 않는 사람이 있습니다. 후자의 카테고리에 속하는 리더가 딱히 나쁜 관리자인 것은 아니지만 그들은 인재를 개발할 수 있는 효과적인 툴을 소홀히 하고 있는 것입니다. 우리는 코치를 하는 관리자들에 대해 그리고 무엇이 그들을 구별 짓는지에 대해 조사해오고 있습니다. 자신의 직속 부하직원에게 코치를 하는 관리자들 수백 명과의 인터뷰 중에서 눈에 띈 것은 그들의 사고방식이었습니다.
운영관리 & 인사조직
디지털
2016. 5. 25.
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