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단순하고 반복 가능한 위대한 비즈니스 모델
차별화는 전략의 본질이다. 다시 말해서 차별화는 경쟁우위를 만들어내는 가장 기본적인 원천이다. 기업은 가치 있는 일을 해서만 돈을 버는 것이 아니라 자사의 핵심 고객에게 좀 더 훌륭한 제품과 서비스를 제공하고 그 과정에서 좀 더 이윤을 벌어들일 수 있는 방식으로 경쟁사와 차별화해 돈을 번다.
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
개인관계를 도와라, SNS가 내 편이 된다
페이스북(Facebook)이나 e하모니(eHarmony), 렌렌(Renren), 링크트인(LinkedIn)과 같은 소셜 플랫폼(social platform) 이용자 수가 10억 명을 넘어섰다. 이렇게 많은 사람들이 소셜네트워킹사이트(SNS)에 열광하는 이유는 무엇일까? 새로운 사람을 만나고 이미 알게 된 사람들과 관계를 돈독히 하고 싶어 하는 인간의 기본적 욕구를 충족시키기 때문이다.
전략 & 마케팅
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
복잡한 시대, 복잡성과 더불어 살기
오늘날의 기업 경영은 30년 전의 기업 경영과 근본적으로 다르다. 필자들은 ‘사람들이 처리해야 하는 복잡성(complexity)의 수준’이 과거의 기업 경영과 현재의 기업 경영을 구별 짓는 가장 근본적인 차이점이라고 생각한다.
전략 & 운영관리
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
위대한 기업은 ‘목적있는 성과’ 를 생각한다
이제 비즈니스 이론과 신념들은 위대한 기업들의 운영 방식을 따라잡아야 한다. 위대한 기업들이 오늘날 자신들의 역할을 어떻게 생각하는지도 반영해야 한다. 경제학자들과 자본가들은 오래 전부터 기업의 유일한 목적은 이윤 창출이라고 주장해 왔다. 더 많은 돈을 벌수록 더 좋다고 믿었다. 미국의 자본주의 체제에 깊이 뿌리를 내리고 있는 이와 같은 편리하고 편협한 이미지는 대부분의 기업이 취하는 행동에 영향을 미친다. 이런 이미지 때문에 기업은 단기 이익을 극대화하고 주주들에게 이익을 제공하는 데 주력하게 된다. 그들의 결정은 재무적으로 표현된다.
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
적응력: 불확실성 시대의 경쟁우위 원천
우리는 위험과 불안의 시대에 살고 있다. 세계화와 신기술이 확산되고 투명성이 높아지면서 비즈니스 환경이 이전과 완전히 달라졌고 수많은 CEO들이 깊은 불안감을 느끼고 있다. 통계 수치가 이를 뒷받침한다. 1950년 이후 일정한 수준을 유지했던 기업 이익 변동성이 1980년 이후 두 배 이상 확대됐고 승자(마진이 큰 기업)와 패자(마진이 작은 기업) 사이의 간극 또한 넓어졌다.
전략 & 마케팅
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
전통매장, 디지털과 손잡는 생존전략을
시카고에 거주 중인 28세의 여성 에이미는 눈이 쏟아지는 날씨에도 불구하고 한여름용 리조트 의상을 구입해야 했다. 카리브해로 떠나는 휴가에서 입을 옷이 필요했기 때문이다. 5년 전인 2011년이었더라면 에이미는 곧장 쇼핑몰로 향했을 것이다. 하지만 지금은 그렇지 않다. 에이미는 집 안에 놓여 있는 소파에 앉아 편안하게 쇼핑을 시작했다. 먼저 에이미는 지난 달 2벌의 옷을 구매한 소매업체 다넬라(Danella)의 퍼스널 컨시어지(personal concierge)와 화상회의를 진행했다.
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
이타적 유전자: 이기심의 신화를 깨자
1976년, 진화 생물학자 리처드 도킨스(Richard Dawkins)는 저서 <이기적 유전자(The Selfish Gene)>에서 “모든 인간이 기꺼이 협동하며 이기심을 버리고 공동의 선을 향해 나아가는 사회는 나를 비롯한 모두가 원하는 이상향이지만 인간의 생물학적 본성에만 기댄다면 도저히 이룰 수 없는 꿈이기도 하다. 관용과 이타심은 가르쳐야 습득할 수 있다.
인사조직 & 전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
역동적 신흥시장에서 아이디어를 포착하라
성숙기에 접어든 시장에서 활동하다가 신흥 시장에 진입한 기업들은 그저 새로운 고객을 찾기 위해 신흥 시장을 선택했다고 믿는 경우가 많다. 이들은 수많은 혁신이 도사리고 있는 신흥 시장의 잠재력을 눈치 채지 못한다. 그러나 비전을 가진 소수의 다국적 기업들은 제품 및 서비스 개선을 위해 필요한 아이디어를 신흥 시장에서 얻고 있다. 제너럴일렉트릭의 휴대용 초음파 기기와 인텔의 초저가 컴퓨터 클래스메이트(Classmate) PC가 그 좋은 예다.
전략 & 혁신
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
지속가능? 건강한 생태계에 달렸다
지속가능 경영의 필요성을 부인할 사람은 아무도 없다. 사업 이익만 추구하고 지구의 운명 따위는 개의치 않는 사람이라도 깨끗한 물과 공기, 생명력 넘치는 생태 다양성과 비옥한 토지 등 건강한 생태계가 안겨주는 자연 자원과 공정 사회의 안정성에 기업 생존이 좌우된다는 사실을 잘 안다. 다행히 우리 대부분은 이를 진심으로 소중하게 여긴다. 그러나 전체적으로는 인류가 이뤄낸 성과가 없다. 기업이 지구에 주는 피해는 별로 줄지 않았다. 훌륭한 기업들이 영감을 주는 새로운 계획들을 시작하고는 있지만 기업 활동이 환경에 주는 폐해는 점차 증가하고 있다.
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
超전문화 시대: 대격변에서 살아남기
1776년, 애덤 스미스는 저서 <국부론(Wealth of Nations)>에서 향후 수세기 동안 이뤄질 경제적 발전의 주요 동력을 ‘분업화(division of labor)’라고 설명했다. 현재 우리가 누리는 번영의 많은 부분은 노동을 작게 쪼개서 다수의 전문 노동자가 수행하도록 하는 분업화를 통해 만들어진 것이다. 지식 경제와 통신 기술의 발달 덕분에 노동의 세분화는 과거에서 한발 더 나아가 업무의 하위 단계별로 새로운 직업을 창출하는 수준에 이르렀다. 말 그대로 초전문화(hyperspecialization)의 시대에 접어든 것이다. 지금까지와는 너무 달라서 아직 많은 사람들이 이해하지 못하는 근로의 신세계가 열렸다.
전략 & 운영관리
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
공짜의 습격, 반격의 기회를 놓치지 마라
신생 업체가 시장에 들어와서 우리 회사와 비슷한 상품을 팔기 시작했다. 차이점이 있다면 그 회사가 파는 상품이 무료라는 점이다. 고객이 우리를 떠나지 않기를 바라면서, 또는 무료 상품이 오래 가지 못할 것이라는 희망을 품고서 무료 상품을 무시할 것인가? 아니면 위협을 잠재우기 위해 서둘러 똑같은 무료 상품을 내놓을 것인가? 이러한 질문들에 골머리를 앓는 기업이 많다. 이는 디지털 분야에 국한된 문제가 아니다. 구글(Google)이나 어도비(Adobe), 모질라(Mozilla) 등이 대중화시킨 ‘무료’ 사업 모델은 제약에서 항공, 자동차 산업에 이르기까지 빠르게 확산되고 있다.
전략 & 마케팅
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
"전략은 좋은데…" 실천할 능력 있나요?
뛰어난 전략, 타의 추종을 불허하는 훌륭한 제품, 그리고 새로운 기술이 있으면 경쟁에서 이길 수 있다. 하지만 계속 최고의 자리에 머물고 싶다면 우수한 전략 실행 능력을 갖춰야 한다. 즉 뜻하는 바를 정확하게 실행할 능력이 있어야 한다는 것이다. 그러나 안타깝게도 전략 실행 능력이 떨어지는 기업이 대부분이다.
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
‘고약한 문제들’ 해결은 못해도 관리는 가능하다
나는 지난 15년간 고위 경영진의 가장 중요한 책임이라고 할 수 있는 기업 전략 수립에 대해 연구해 왔다. 내가 연구한 기업 중 상당수는 매우 정교한 프로세스를 활용하고 있었으며 거시 경제 예측을 바탕으로 매년 하향식으로 전략을 변경했다. 이런 부류의 기업들은 ① 거대한 고객 데이터의 분석 ② 잦은 기획 회의 개최 ③ 역량 모델링 ④ 리얼 옵션(real option) 분석 등과 같은 테크닉을 활용해 전략을 수립한다. 이런 접근법은 고객 지향적이고, 자사의 역량에 초점을 맞춘 것이어서 기업들이 전략을 빨리 수정할 수 있기 때문에 개선된 방법이라 할 수 있다. 그러나 이 접근법도 여전히 문제점을 갖고 있다.
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
"우리는 서비스 회사다" 제조업체, 생각을 바꾸다
많은 제조업체가 제품에 서비스를 추가로 제공하면 경쟁력이 높아진다고 믿는다. 이런 전략이 효과를 거둘 경우 기업은 상당한 이익을 낼 수 있으며 심지어 제품 판매보다 서비스 제공을 통해 더 많은 수익을 얻을 수도 있다. 하지만 성공 사례들을 자세히 살펴보면 제조업체들이 서비스 사업을 통해 이익을 얻는 게 결코 쉬운 일이 아님을 알 수 있다.
전략 & 혁신
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
新藥이 돈 안된다고? 거대 제약사여, R&D를 재건하라
역사적으로 제약 산업은 재무적 성과와 가치 창출 면에서 리더 자리를 고수해왔다. 그러나 최근 주식시장의 기록들을 살펴보면 이런 과거 역사를 지속할 수 있을지 의구심이 생긴다. 제약 산업의 건강에 대한 근본적인 문제가 제기된 것이다. 실제 2000년 12월부터 2008년 2월까지 제약업계 상위 15개 기업의 주주가치는 대략 8500억 달러가 증발했고 주가 수익 비율은 평균 32배에서 13배로 하락했다.
전략 & 혁신
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
집중+릴랙스, 초고속성장기의 성공비결
1996년 러시아 이동통신회사인 빔펠콤(Vimpel Com)이 뉴욕 증시에 상장하기 위해 배포한 안내문에 따르면, 2006년까지 러시아인 10명 중 1명 이상(시장 침투율 14%)이 휴대전화를 소유할 것이라고 예상했다. 오늘날 휴대전화의 시장 침투율은 120% 이상으로 러시아인 1인당 평균 1.2대를 소유하고 있다. 이 숫자를 감안하면 빔펠콤의 시가총액이 지난 10년 동안 6억 7000만 달러에서 160억 달러로 증가했고, 2007년 말 400억 달러를 초과할 것임을 충분히 이해할 수 있을 것이다.
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
이사회도 진화한다
오늘날의 기업 지배구조는 이사회 내부에서만 논의되는 사적인 문제가 아니라 대중의 지대한 관심을 모으는 공개적 사안으로 변모하고 있다. 하지만 대중은 사외 이사에게 더 많을 활약을 기대한다. 각 기업이 끊임없이 변화하는 규제를 준수하는지를 파악하고, 경영진의 부정행위를 미연에 방지하며, 주주 가치를 극대화할 뿐 아니라 단기적인 실적 개선까지 이끌어내 주기를 바라는 것이다.
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
서비스 사업 성공을 위한 4요소
세계 주요 선진국의 경제가 성숙기에 접어들면서, 서비스 산업이 이들 국가의 경제를 주도하고 있다. 하지만 서비스 산업 관리자들이 사용하는 경영기법은 대부분 제조업에서 사용하던 것이다. 이런 경영 기법은 과연 서비스 산업의 문제를 풀기에 충분할까? 아니면 우리는 새로운 방법을 만들어야 할까?
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
35단어로 회사의 전략을 말하라
우리의 경험에 따르면 극소수 임원만이 이 간단한 질문에 솔직하게 “예”라고 대답할 수 있다. 그리고 그런 임원이 일하고 있는 기업은 업계에서 가장 성공적인 위치에 올라 있기도 하다. 그 일례로 세인트루이스에 본사를 둔 주식중개 업체인 에드워드 존스(Edward Jones)를 들 수 있다. 필자 중 한 명이 10년 이상 재직하고 있는 이 회사는 미국에서 네 번째로 큰 중개업체로 지난 20년간 시장 점유율을 네 배로 늘렸다.
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
안전해진 4륜구동?그렇다고 눈길 마구달리면…
새로운 제품과 서비스는 사람들이 일을 더 잘할 수 있도록 하거나 이전에는 하지 못했던 일을 할 수 있도록 하기 위해 만들어진다. 하지만 혁신에는 위험이 따른다. 어떤 혁신이 얼마나 위험한지는 상당 부분 사람들이 그것을 이용해 내리는 결정에 달려 있다.
전략 & 혁신
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
잘 나가던 기업도 주춤, '성장 정체' 피할 길은 없는가
1996년, 청바지 브랜드 ‘리바이스’로 유명한 ‘리바이스트라우스&컴퍼니(LEVI STRAUSS & COMPANY)’의 최고 경영진은 성장 정체가 올 것이라고는 전혀 예상하지 못했다. 이 해에 회사 설립 이래 최대 실적인 70억 달러 매출을 올렸기 때문이다. 10년 전에 비해 매출액이 두 배로 뛴 것이다. 1985년 차입매수(LBO)를 통해 비공개기업으로 전환한 후 이 회사 경영진은 최고 브랜드였던 ‘501’을 다시 출시하고, 카키색 바지 브랜드인 ‘다커스(Dockers)’도 선보였다. 또 전체 매출에서 수출이 차지하는 비중을 23%에서 38%로 높였고 이익도 50% 이상 늘렸다. 1995년의 성장률은 당시 수 년 간 가장 높은 수준이었다.
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
이제는 ‘광고분석2.0’ 시대
필자의 고객인 대형 소비가전 업체 A사는 오래 전부터 광고가 미치는 영향을 측정할 때 한 번에 하나의 미디어를 분석하는 방법을 활용했다. A사는 자사가 진행하는 텔레비전 광고, 지면 광고, 온라인 광고가 각각 독립적으로 판매 증진에 얼마나 도움이 되는지 측정했다. (물론 많은 기업들이 여전히 이런 방법을 활용 중이다.) A사는 광고 간의 상호작용이 증가하고 있다는 사실을 이해하지 못했다.
마케팅 & 전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
현명한 협상가는 감정을 관리한다
협상할 때 사람들은 상당히 감정적이다. 때로는 감정이 끓어 넘치기도 한다. 2011년 뉴욕 그리니치 빌리지(Greenwich Village) 내 300만 달러 규모의 브라운스톤 건물 매매는 판매자가 거래 성사 이틀 전 오래된 세탁기를 치워버린 데서 발생한 분쟁으로 거의 무산되다시피 했다. 건물 소유주 측 변호사인 스테판 라파엘(Stephan Raphael)은 <뉴욕타임스(New York Times)>와의 인터뷰에서 “구매자들은 가격을 높이고 많은 것을 양보하는 것에 부담을 느끼고 있던 상태였는데 이것이 결정타였다”고 했다.
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
오늘 밤 우리 회사가 사라지면 세상은 어떻게 변할까
오늘날 전략의 의미는 과거와 상당히 달라졌다. 과거 25년 동안 전략은 좌뇌를 사용해 해결해야 하는 분석적인 문제로 여겨졌다. 이 때문에 경영자들이 해당 산업이나 기업의 전략적 우위 선점에 대해 분석할 때 도움을 주는 전문경영대학원(MBA) 출신 인재들과 전략 컨설턴트 등의 전문가 시대가 이어져왔다.
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
Mastering management system
기업공개(IPO)에 성공한 지 얼마 되지 않아 코너(Conner, 가명)사는 헤매기 시작했다. 회사 고위 임원들은 하루 종일 회의을 했지만 초점을 잃고 표류하고 있었다. 오전 회의 의제는 기업 운영과 관련한 이슈였고 오후에는 전략에 관한 것이었다. 그러나 분기 실적이 목표에 미치지 못함에 따라 운영과 관련한 이슈가 전략 이슈를 밀어내기 시작했다.
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
고급인력의 기술이 낭비되고 있다
귀한 기술을 가진 전문가들은 극히 드물기 때문에 누구나 할 수 있는 일을 맡겨 낭비할 수 없다. 이 때문에 몇몇 조직에서는 사내 업무 역할을 재편하거나 외부의 특화된 전문업체를 고용해서 귀한 인재에게서 일상 업무의 책임을 덜어주고 그들만 할 수 있는 일에 더 많은 시간을 할애하도록 한다. 다음의 예를 살펴보자.
전략 & 인사조직
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
재앙처럼 닥쳐오는 빅뱅파괴자
똑똑한 경영자라면 누구나 파괴적 혁신으로부터 비즈니스를 보호하기 위한 기본적인 방법이 무엇인지 잘 알고 있을 것이다. 조셉 L. 바우어(Joseph L. Bower)와 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)은 1995년에 <하버드비즈니스리뷰>에 ‘파괴적 기술 : 시대적 변화의 흐름을 좇아서(Disruptive Technologies: Catching the Wave)’라는 제목의 글을 기고했다. 이후 약 20여 년 동안 발표된 수많은 경영 연구 자료는 기업들에 자사 제품을 대체할 수 있는 저렴한 제품을 판매하며 저가 제품을 선호하는 새로운 고객을
전략 & 혁신
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
진화하는 정보, 진화하는 소비자
우리는 작년에 백악관의 정보공개 정책총회를 지원한 적이 있다. 우리는 60개 이상 정부기관에서 온 300명이 넘는 참석자들에게 이 행사를 상기시키는 두 문장과 별도 요청이 없으면 식사가 건강식으로 준비될 것이라는 내용을 담아 행사 자료를 보냈다.
전략 & 혁신
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
커지는 '구글' 어떻게 활용할까
미국 완구업체 토이저러스는 2000년 아마존과 10년 기한의 독점 계약을 맺었다. 즉 아마존에 토이저러스의 온라인 매장을 구축하고 이를 운영하는 조건으로 연간 5000만 달러와 매출액 일부를 지급하기로 했다. 자체 온라인 비즈니스 구축에 난항을 겪던 토이저러스는 아마존의 뛰어난 인터넷 주문 관련 기술이 필요했다.
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
소매업체 ‘불황기 생존법’ 5계명
지난 15년간 소매업계는 호황을 누렸다. 하늘 높은 줄 모르고 치솟는 집값, 언제 어디서나 손쉽게 얻을 수 있는 대출, 그리고 저금리로 인해 소비 지출은 전례 없이 늘어만 갔다. 이러한 흐름에 발맞춰 소매업체들은 공격적으로 새 매장을 열고, 새로운 콘셉트의 제품을 선보였다. 또 온라인에서 존재를 부각시키며 세계적으로 시장을 키워 나갔다. 명목성장률을 따져볼 때 1996∼2006년 미국 경제는 연간 5%씩 성장했지만, 소매업계는 미국 경제 성장률의 2배가 넘는 무려 12%의 성장률을 자랑했다.
전략
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)
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