하버드비즈니스리뷰

인터넷은 정보를 확산시키고 대중의 관심을 얻는데 유용한 도구 입니다. 그렇지만 우리는 다른 사람들과 단순히 웹상에서 연결되어 있다고 해서 그들과 협력하여 궁극적인 가치를 창출할 수는 없습니다. 인터넷 상의 네트워크를 통해 의미 있는 결과를 얻으려면 당신은 네트워크에 더 많은 헌신을 해야 하고 그들과 지속적인 관계를 유지해야 합니다.

철학자 아비샤이 마갈릿(Avishai Margalit)의 말을 빌리자면, 웹은 '피상적' 유형의 네트워크 입니다. 구성원들은 개인적인 이해관계에 따라 어떤 네트워크에 속해 있는 것입니다. 그들 서로 간에는 공통점이 별로 없고 그 네트워크를 위해 나서서 일하는 것을 주저하는 모습을 보입니다. 큰 목표를 이루기 위해서는 구성원 각자가 목표를 공유해 함께 결과물을 만들어 내려는 의지가 있는 '공고한' 네트워크가 필요합니다. 피상적인 네트워크의 구성원들과는 다르게 여기에 속해있는 사람들은 네트워크를 계속 유지하기 위해 구성원 서로가 좋은 관계를 유지하기 위해 노력하고 다른 구성원들의 노력과 성과에 대해 함께 책임을 지려는 모습도 보여줍니다.

네트워크가 공동의 목표를 가지고 있는 사람들로 구성된 커뮤니티를 통해 발전할 때 그 결과는 강력해질 수 있습니다. 온라인 백과사전 위키피디아(Wikipedia)에 자료를 등록하는 회원들, 컴퓨터 운영체제(OS) 중 하나로 누구든지 버그를 수정하고 배포할 수 있는 오픈 소스 소프트웨어(Open Source Software)인 리눅스(Linix)의 개발자들, 환자들이 온라인으로 질병의 증상을 문의하면 어떤 질환인지 알려주는 웹사이트 세르모(Sermo)의 의사들의 사례를 통해서 이것을 잘 이해할 수 있을 것이라고 생각합니다.

현재 우리가 살고 있는 세상에서 많은 회사들이 그들의 조직, 전문가들, 고객들, 더 넓은 의미로는 다수의 대중이라는 경계를 뛰어 넘어서 새로운 제품, 서비스와 솔루션을 보여 주기 위해 노력하고 있습니다. 그렇지만 회사의 경영진들은 이러한 트렌드에 그들의 회사가 따라갈 수 있도록 앞에서 언급한 두 가지 유형의 네트워크에 대해 고려해야 합니다. 기업의 성과는 피상적이며 강제력이 없고 시간이 지나면 사라질 우려가 있는 네트워크를 그 이상으로 끌어 올려 진정한 네트워크가 되도록 만들어야 합니다.

공고한 네트워크를 통한 커뮤니티를 만든다는 것은, 구성원들이 함께 생각하고 행동할 수 있도록 하고 구성원들의 개인의 관심사를 공동의 목표로 전환하며 조직에 대한 책임감을 가질 수 있게 유도하는 것을 의미합니다. 스타트업(Start-up) 기업 투자와 소셜 이노베이터(Social Innovators)를 지원하는 회사인 아쇼카(Ashoka)의 사례를 보면, 창립자인 빌 드라이턴(Bill Drayton)은 사회적 변화를 위해 협동 기업가 정신(collaborative entrepreneurship) 프로그램을 육성하고 있습니다.

사회 기여의 목적이 적은 영리 추구를 위한 커뮤니티는 성공하기 어려울 지도 모릅니다. 그렇지만 몇몇의 기업들은 벌써 이러한 목적의 커뮤니티를 만들었으며, 다른 회사들도 현재 이를 시도하고 있습니다. 1990년대, 패스트 컴퍼니(Fast Company Magazine)는 적은 자본에도 불구하고 빠른 속도로 사업을 확장 했습니다. 왜냐하면 창업자가 직원들에게 변화할 수 있도록 영감을 불어넣어 줬기 때문입니다. 수동적인 구독자들 대신에 그들은 적극적인 구독자 그룹인 '커뮤니티의 친구들(Community of friends)’을 만들어 독자들로부터 새로운 이야깃거리를 발굴해 공유하고 그것을 함께 만들어 내 '새로운 경영 혁신'사례를 만들어냈습니다.

미국의 대형 유통점 베스트바이(Best Buy)의 이사인 줄리 길버트(Julie Gilbert)씨는 사내 네트워크를 통해 여성 리더를 육성 프로그램을 시작했습니다. 지금까지 다른 경쟁사들처럼 베스트 바이도 강한 이미지의 남성 직원들이 전자 제품을 판매해 왔었습니다. 이것을 변화시키기 위해, 길버트 씨는 여성 직원들이 여성 고객에게 제품을 판매할 수 있도록 독려했습니다. 여성직원들이 같은 성별의 고객들에게 전자 제품을 판매할 수 있도록 하면서 베스트 바이는 느슨했던 여성 고객들과 관계를 좀 더 친밀하게 해 베스트바이의 네트워크 고객들을 끌어 들었습니다. 이 커뮤니티에 속해있는 고객들은 포커스 그룹인터뷰에 참여했고 베스트 바이의 여성직원 그룹과 협력해 새로운 프로젝트나 매장 디자인 개선 활동에도 참여했습니다. 이러한 이니셔티브는 베스트 바이의 매출을 신장시키고 여성 고객들의 제품 환불 비율도 낮추는데 큰 역할을 했습니다.

2008년 제약회사인 화이자(Pfizer)는 복잡하고 비용까지 많이 들며 법률적인 도움을 받을 수 없는 사업 때문에 골머리를 썩고 있었습니다. 린다 힐(Linda Hill)씨와 그녀의 동료들이 설명한 것에 따르면, 회사는 기술적, 윤리적 분야를 고려해 제약 개발과 마케팅 계획을 실행할 수 있는 지식을 가진 전문가가 필요한 상황이었다고 합니다. 그렇지만 법무법인의 변호사들은 다른 사람들과 협력해서 일하지 않고 심지어는 정보도 공유하지 않았습니다. 회사의 새로운 법률자문 변호사인 에이미 슐만(Amy Schulman)은 회사가 골치를 앓고 있는 문제를 확인하고 부서간의 협력을 통해 일할 것을 지시했습니다. 이 프로젝트의 목표는 회사에게 최고의 솔루션을 제시하면서도 모든 구성원들이 정보를 공유해 더 프로젝트를 잘 이해할 수 있도록 하는 것이었습니다.

화이자의 새로운 법무팀 아래에는 19개 회사들이 구성되어 있는데 이들은 연간 동일한 금액으로 일정 시간 이상을 일하는데 동의했습니다. 새로운 구조는 공통의 이해를 위해 한명의 관리자가 아니라 여러 명의 관리자가 프로젝트를 관리하고 빠른 정보 공유가 가능한 전자 커뮤니케이션 방식을 통해 구성원들간의 협업을 장려했습니다. 각각의 법률 회사들이 여전히 화이자가 회사들에게 주는 용역료에 의존하기는 했지만, 이 19개 회사의 컨소시엄들이 성공을 이룰 수 있었던 것은 각 회사의 변호사들이 같은 목표를 가지고 일했기 때문일 것입니다.

단순한 네트워크를 공고한 커뮤니티로 만들기 위해서 리더들은 무엇을 할 수 있을까요? 첫번째로 리더는 구성원들에게 공식적인 권한이 부여되지 않음을 인지하고 그들을 적극적으로 참여할 수 있도록 하는 것이 필요합니다. 피상적인 네트워크는 구성원들 스스로 만들 수 있지만 계속 지속되는 커뮤니티는 확실한 길잡이가 필요하고 구성원들이 큰 목표를 가질 수 있도록 독려해야 합니다. 효과적인 커뮤니티 설립자는 구성원들에게 다가가 커뮤니티의 목적을 전파하고 높은 비전을 제시해야 합니다.

두번째, 성공적인 커뮤니티를 만들기 위해 리더들은 구성원들에게 영감을 주는 메시지를 주는 것과 동시에 실제 성과로 이어지도록 해야 합니다. 리더들은 구성원들이 일련의 결과로 나타날 수 있는 공동의 작업을 할 수 있도록 해야합니다. 또한 리더는 구성원들로 하여금 그들이 개인적인 이익을 충족시킬 수 있도록 일을 하는 과정에서 실용적인 면을 고려해야 합니다. 이것은 구성원들이 전문적인 기술을 습득하면서도 기존의 네트워킹을 유지할 수 있도록 합니다.

마지막으로 가장 중요한 것은, 리더들이 커뮤니티의 구성원들을 진짜 영웅으로 만드는 것입니다. 리더들은 커뮤니티의 구성원들이 모두 어깨동무를 하고 무언가를 성취한다는 책임감을 줄 수 있도록 해야 합니다. 더 책임감 있는 구성원이라는 느낌을 가질 수록, 구성원들은 자신이 이것에 참여하고 있다는 느낌을 강하게 가지게 될 것입니다. 이를 통해 구성원들은 에너지가 생기고 리더들이 목표한 바를 더 이루기 위해서 노력할 것입니다.  어떤 중요한 일에 자신이 필요하다고 느끼게 하는 것만큼 사람들을 효과적으로 동기 부여하는 방법은 없을 것입니다.

우리가 살고 있는 초 연결 경제에서, 다음 세대의 리더는 지시자가 아니라 사람들을 잘 조직하는 사람이 될 것입니다. 이런 리더들은 구성원들의 역할을 '나' 가 아닌 '우리'로 정의하고 우리 공동의 목표를 구성원들에게 더 잘 이해 시킬 수 있도록 할 것입니다.

번역 | 정아린 (HBR포럼코리아, www.hbrkorea.org)

브룩 맨빌(Brook Manville)

브룩 맨빌은 〈Judgement Callssss〉 와 〈A Company of Citizens〉 의 공동저자이며, 조직개발 관련 컨설턴트입니다.

 ‘You Need a Community, Not a Network’ → 원문 바로가기