하버드비즈니스리뷰

중간 관리자는 편했던 시간이 없습니다. 그들의 지위는 많은 조직에서 훼손되고, 살아남은 이들도 종종 무기력하거나 옴짝달싹 못하는 점점 나쁜 상황으로 인식됩니다. 이는 공정하지도 않고, 완전히 잘못된 것입니다.

바로 지금 자포스에서 벌어지고 있는 일을 생각해보기로 하겠습니다. 직위가 없고 관리자가 전혀 없는 Holacracy로 불리는 자기 관리 시스템을 도입한 것에 대해 많은 글들이 있습니다. 이달 초 그러한 움직임 속에 자포스의 인력 중 14%가 회사를 그만두었습니다. 불필요한 벽을 부수려는 노력에 칭찬을 보내긴 합니다만, 관리자를 없애는 것이 정답은 아닙니다. .

과거와는 좀 더 다른 이유 때문이긴 하지만, 중간 관리자는 조직의 성공에 점차 중요해지고 있습니다. 전통적인 계층이 존재하는 조직에서 중간 관리자는 정보의 흐름을 제어하고 현장의 작업자들의 생산을 확인하기 위해 중요했습니다. 역할이 명확히 정의되고 명령은 위에서 아래로 흘렀습니다. 중간에 있는 사람들은 업무의 투입과 결과물을 관리하면 됐었습니다. 그러나 이제 우리는 정보가 더 자유롭게 흐르고 계층 구조가 희미한 시대에 살고 있습니다.

오늘날의 중간 관리자는 다른 기술을 필요로 하고, 이전의 ‘명령과 통제’ 시대와는 다른 역할을 하고 있습니다. 하버드 비즈니스 리뷰의 연구에 따르면, 기업의 약 67%는 중간 관리자 역량 개발 프로그램의 개편이 필요하다고 인식하고 있습니다. 그리고 레드햇에서는 우리의 조직을 위해 중간 관리자를 훌륭하게 만드는 주요 역량을 지원합니다. 이 그룹에 많은 스타들이 있는데, 이들을 매우 귀중하게 만드는 것들이 있습니다.

영향력

대부분 사람들은 중간 관리자가 직접 의사결정을 내리는 경우가 적기 때문에 덜 중요해진다고 생각합니다. 어떤 것도 사실이 아닙니다. 중간 관리자는 조직의 상위 리더들과 일일 업무를 책임지는 사람들 사이의 이해의 차이를 좁힐 수 있습니다. 그리고 이들은 심지어 가장 자발적인 근로자들 사이에서도 방향지시를 촉진함으로써 성과에 거대한 영향을 미칠 수 있습니다.

그들의 새로운 임무는 명령이 아닌 영향력에 의해 리드하는 것입니다. “내가 그렇게 말했기 때문에”라는 말은 지금의 근로자들에게는 먹히지 않습니다. 부하직원에게 강요하거나 임원에게 미루는 대신 오늘날의 중간 관리자는 우려가 되는 사항들을 청취하고 최선의 의사 결정을 이끌기 위한 일의 맥락을 제공함으로써 영향력을 형성하고 신뢰를 확보해야만 합니다. 일의 맥락(배경)을 조성하는 것이 핵심입니다.

동시에, 그들은 조직을 통해 노력이 정렬되어 있고 같은 방향에서 진행되고 있음을 확인시키기 위해 동료들에게 영향을 행사할 필요가 있습니다. 이점은 특히 레드햇과 같이 빠르게 성장하고 해외로 광범위하게 펼쳐져 있는 조직에서는 사실입니다. 우리가 같이 이해하고 있는지 계속해서 확인할 필요가 있습니다.

영감

우리는 혁신과 열정이 기업의 성공에 중요하다는 것을 모두 알고 있습니다. 그러나 솔직히 말해서 당신은 누군가를 일에 대해 창의적이거나 열정적이도록 억지로 만들 수는 없습니다. 그러므로 중간 관리자의 역할은 사람들로 하여금 들은 대로 움직이게 하는 것보다는 최선의 성과를 거두도록 격려하는 것과 점차 관련이 많아지고 있습니다.

가장 좋은 관리자는 IQ와 EQ를 결합시키는 사람들입니다. 그들은 “무엇”보다는 “왜”와 “어떻게”에 초점을 둡니다. 이들은 비전이 있고, 단순히 명령하는 것과 반대된 공유된 책임감을 어떻게 하면 이끌어내는지 아는 큰 그림을 생각하는 사람들입니다.

중간 관리자가 된다는 것은 스스로의 성과보다는 타인의 성취에 자부심을 더 느끼는 사람들이라는 의미입니다. 최적의 사람을 적합한 곳에 배치하고 그들의 열정과 인사이트를 활용해 잠재력을 드러낼 수 있는 방식을 찾는 일입니다.

포용

열린 조직은 좋은 아이디어가 어디에서든 올 수 있고 가장 훌륭한 아이디어가 승리하는 능력주의입니다. 중간 관리 일은 아이디어가 조직 내에 스며들고 순환되도록 하는 커뮤니케이션 채널을 만드는 일입니다.

중간 관리자는 단지 큰 목소리가 아니라 모든 목소리가 들릴 수 있도록 하는 데 있어 매우 중요한 일을 하고 있습니다. 이들은 자신들의 견해가 다수와 다를 때 특히 사람들을 초대해 자유롭게 이야기하게 하고 아이디어에 기여합니다.

대부분의 조직에서 의견충돌이 존재한다는 가장 큰 단서는 아무도 전혀 말하지 않을 때 입니다. 우려는 아주 가까운 거리에서 벗어나, 소문으로부터 나오는 경향이 있습니다. 중간관리자는 반대의견을 주장하는 것이 직원들에게 해가 되지 않도록 해야 합니다. 현장 근로자들에게 “당신이 봤을 때 이 계획에 빠진 것이 무엇입니까?”와 같은 질문을 물을 수 있습니다.

중간 관리자들이 행해야 새로운 역할은 과거와 다른 스킬과 역량을 요구합니다. 열린 조직은 이러한 리더들을 키우려는 투자를 해야만 합니다. 이는 그들의 새로운 역할을 명확하게 인식하는 것에서부터 시작됩니다. 소프트 스킬을 키우는 것에서부터 시작됩니다. 올바른 행동을 인정하고 칭찬하는 문화를 구축하는 것에서부터 시작됩니다.

번역: 이수아 (HBR포럼코리아, www.hbrkorea.com)

짐 화이트허스트(Jim Whitehurst)

짐 화이트허스트는 세계적인 오픈소스 기업용 IT제품과 솔루션을 판매하는 레드햇의 대표이자 경영 총 책임자 이자 최근 출간한 The Open Organization(HBR Press, 2015)의 저자입니다.

Despite What Zappos Says, Middle Managers Still Matter → 원문 바로가기