하버드비즈니스리뷰

필자가 자문했던 거의 모든 조직에서 같은 문제가 되풀이됐다. 프로젝트는 지나치게 많고 그중 진정으로 중요한 것은 극히 적었다.

한 글로벌 비영리 단체의 CEO는 필자에게 농담 반 진담 반으로 이렇게 털어놨다. “우리 회사에는 직원이 900명인데 진행 중인 프로젝트가 1200개가 넘습니다. 미친 일이죠. 그런데 사람들은 프로젝트를 시작하는 걸 좋아합니다. 신나는 일이고, 성과를 내는 것처럼 보이거든요. 하지만 프로젝트를 중단하는 건 불편합니다. 마치 실패처럼 느껴지니까요.”

이 이야기는 결코 특별한 사례가 아니다. 필자가 경험한 글로벌 소비재 기업, 선도적인 제약사, 금융기관, 대형 인프라 기업, 심지어 경영대학원에 이르기까지 모든 산업에서 같은 패턴이 반복된다. 은행들은 수백 개의 디지털 프로젝트를 경쟁적으로 추진하고, 소비재 기업들은 한정된 혁신 인력을 수십 개의 ‘우선 과제’에 분산시킨다. 보건·생명과학 기업들은 이미 효용을 잃은 연구나 규제 준수 프로그램을 오래도록 이어가는 경우가 많다.

하지만 이 도전 속에는 강력한 기회가 숨어 있다. 조직이 용기를 내어 더 적고, 더 가치 있는 과제에 집중할 때 성과는 놀라울 수 있다. 에너지와 예산, 인재가 분산되지 않고 진정으로 중요한 프로젝트에 쏠리면 성과 달성이 빨라지고, 사기가 높아지며, 공동의 목적 의식도 강화된다. 필자의 경험에 따르면 대부분의 조직은 내일 당장 전체 프로젝트의 50%를 줄여도 아무런 부정적 결과가 없다. 오히려 어떤 경우에는 70%까지 줄여야 더 빠르고, 집중적이며, 효과적으로 움직일 수 있다.

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