전통적인 변화관리 조언은 작은 승리small wins를 추구하고 지지 세력을 구축하며 소규모 파일럿을 통해 점진적으로 추진하는 방식을 강조한다. 안정적인 시기에는 이런 접근이 이해관계자와 직원의 동의를 이끌어내고 경직된 현상을 완화하면서 모멘텀을 쌓는 데 효과적인 것으로 입증됐다.
그러나 위기나 시장 급변 같은 격동의 시기에는 점진적 전술을 고수하는 리더들이 성과를 내지 못할 위험이 크다. 필자의 연구와 조직과의 실무 경험에 따르면 변화가 시작될 때 잠시 동안 규제가 느슨해지고 저항이 줄어드는 ‘짧은 창’이 열린다. 이 시기에 리더가 제대로 접근한다면 변화가 오히려 더 쉬워질 수 있다.
2020년 코로나 초기 몇 달 동안 예일대 경영대학원 소속 줄리아와 동료 엘리자베스는 병원 관리자와 직원들이 겪는 어려움을 연구하고 있었다. 이때 관리자들은 위기 속에서 오랜 기간 원하던 운영 변화가 허용되고 있다고 보고했다. 예컨대 주문·검사 과정을 일괄 처리하는 간소화된 프로세스, 환자 진료용 휴대형 초음파 장비 도입, 경험이 적은 간호사를 지원하기 위한 수간호사 역할 신설 등이 신속히 승인된 것이다.
물론 격변기라고 해서 변화가 저절로 쉬워지는 것은 아니다. 조직 연구에 따르면 위기 상황에서 조직은 적응하기보다 더 경직될 가능성이 적지 않다. 따라서 리더가 원하는 변화를 추진하려면 적극적이고 기회를 포착하는 태도가 필요하다. ‘좋은 위기를 낭비하지 말라’는 격언이 흔히 회자되지만 실제로는 자주 잊혀진다. 이는 리더가 변화를 두려워하거나, 다른 사안에 정신이 팔려 있거나, 혹은 혼란기에 직원을 더 압박하고 싶지 않아서일 수 있다. 우리는 이런 모습을 위기에 처한 임원진, 팬데믹 기간의 일선 관리자, 2008년 금융위기의 다각화 기업에서 목격한 바 있다.
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