하버드비즈니스리뷰

새로운 시장에 진입할 때 기업은 안전한 선택을 할 수 있다. 상품이나 서비스에 대한 수요가 이미 뚜렷한 지역에 집중하는 것이다.

현대자동차의 사례를 보자. 현대차가 중국에 진출할 무렵, 중국의 자동차 산업은 이미 해마다 20%의 성장률을 보이고 있었다. 아마존은 인도의 전자상거래 부문이 연 35%의 성장률을 기록하자 비로소 인도에 진출했다. 우버가 인도네시아에서 오토바이 택시 서비스를 시작한 것은 현지 라이벌 업체인 고젝(Gojek)과 그랩((Grab)이 먼저 선보인 비슷한 서비스가 대중적인 인기를 얻고 난 뒤였다. 물론 이런 전략은 확실히 효과가 있다. 하지만 단점도 있다. 시장의 잠재력이 온 세상에 알려진 만큼 극심한 경쟁은 불가피해진다. 이 때문에 일부 기업은 사업을 국제적으로 확장할 때 다른 방식으로 접근한다.

필자들은 다국적 조직의 리더들과 100건이 넘는 심층 인터뷰를 진행했다. 이를 통해 수요가 확실하지 않은 신규 시장에도 얼마든지 성공적으로 진출할 수 있다는 점이 드러났다. 제대로만 이루어진다면 경쟁을 회피하면서도 초기에 강력한 시장 지위를 만드는 데 굉장히 효과적일 수 있다. 구체적으로 이는 세 가지 전략으로 구성된다.

1. 작은 시작

기업은 시간이 지나면서 시장의 수요가 어떻게 변할 것인가를 경험에 근거해 추측해야 한다. 시장 잠재력이 명확히 확인되지 않는 경우에 그렇다. 예를 들어 어떤 정치적인 변화나 기술적 혁신으로 인해 특정 경제 부문이 성장할 수 있다. 또 소비자의 행동이 바뀔 수 있는 사회적인 트렌드가 생겨날 수 있다. 중산층이 성장하며 특정 제품이나 서비스에 대한 관심이 커질 수도 있다.

앞으로의 상황에 대해 조직이 확신을 가진 만큼 소규모 초기 투자부터 시험해보는 것이 더 합리적인 전략이 될 수도 있다. 대규모 시장 공략은 그다음이다. 기업은 일단 작은 걸음마를 떼면서 신규 시장을 확인한다. 이 과정에서 특이한 점을 배울 수도 있고, 행보를 수정해 나갈 수 있다. 처음부터 과도하게 나서다 가랑이가 찢어지고 결국 파산을 맞는 것은 피해야 한다.

이탈리아의 명품 브랜드 에르메네질도 제냐(Ermenegildo Zegna)가 중국에 첫 매장을 개점했을 때다. 당시는 중국의 성장세가 확실하지 않았다. 제냐의 정장 값은 베이징 주민 평균 연봉의 세 배에 달했다. 이는 해당 상품에 대한 수요가 미미할 것이란 뜻이었다. 그럼에도 불구하고 제냐는 소규모 매장을 몇 군데 열었다. 이를 통해 중국에서 사업을 확장한 첫 서방 명품 브랜드라는 타이틀을 거머쥐었다. 이 매장들은 개장 후 5년간 적자였다. 하지만 초기 투자 규모가 작았기 때문에 감당할 수 있었다. 제냐는 실험을 계속하며 중국 시장 진출을 고수했다. 현지 운영 방식을 접목해가며 인재 기반도 다졌다. 이탈리아 관리자들을 데려와 고가 명품 유통에 대한 경험이 없던 중국인 직원들을 훈련시키기도 했다.

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