하버드비즈니스리뷰

수십 년 동안 필자는 업무와 성과 간의 연결 고리를 연구해 왔는데, 저조한 성과를 보이며 애자일하지 못하고 변화에 느린 기업들에는 공통적인 특징이 있었습니다. 바로 재능을 쟁여 두기만 하는 것이죠. 즉 관리자들이 자기 수하에 있는 최고의 직원들이 기업 내 다른 곳으로 가지 못하게 붙들고 있다는 말입니다.

물론 팀이나 부서의 슈퍼스타를 놓치고 싶지 않은 건 인간의 당연한 본능입니다. 하지만 이런 자세는 조직과 개인 양측 모두에 득 될 게 없는 일입니다. 인재 이동에 관한 연구들은 직원들이 다양한 보직으로 활발하게 움직이는 것이야말로 오늘날 기업의 발전과 문화 측면에서 가장 효과적이면서도 가장 활용되지 못한 기법임을 보여줍니다. 필자가 속한 i4cp에서 진행한 연구에 따르면 매출 성장, 수익성, 시장점유율, 고객 만족 등의 측면에서 높은 실적을 보여주는 조직들은 그렇지 않은 조직들보다 인재 이동을 강조할 확률이 두 배가량 더 높은 것으로 나타났습니다.

이러한 이동의 문화는 매우 건강한 조직의 특성이며, 여기에는 명확한 이득이 있습니다. 즉 조직 내 여러 기능 간의 협업이 증가하며 부서 간의 협력이 증진되고 더 나은 혁신이 가능해지는 것이죠. 또한 기업은 각자 분리된 영역들의 단순한 집합을 넘어 잘 응집된 하나의 팀으로 기능하기 시작합니다.

이러한 이득에도 불구하고 인재 이동 또는 이러한 이동을 위한 정식 프로그램 운영에 높은 우선순위를 부여하는 기업은 소수에 불과합니다. 기업들이 팬데믹의 어두운 터널에서 빠져나오고 있는 지금, 최고의 인재들을 붙잡고, 앞으로 더 애자일하게 일할 수 있도록 직원들을 업스킬(upskill)함에 있어 이러한 문화가 지극히 중요한데도 말이죠.

끊이지 않는 이동성을 실현하는 방법

인재 이동(탤런트 모빌리티, Talent mobility)은 단순히 사람을 한 곳에서 다른 곳으로 옮기는 것이 아닙니다. 최고의 조직들은 이러한 전략을 사업의 니즈를 만족시키는 인재를 파악하고 계발하며 알맞게 배치하는 능력으로 여기죠. 팬데믹 기간 동안 “사업 니즈 충족”이란 말은 새로운 의미를 지니게 되었습니다. 3M과 같이 인재 이동 전략을 수용한 기업들은 개인 보호 장비(PPE, personal protective equipment) 제조와 유통 쪽으로 인력을 신속하게 재배치함으로써 2020년을 무사히 넘길 수 있었습니다. 다양한 역량을 재빨리 전략적으로 활용할 수 있고 필요할 때 바로바로 인력을 제공하며 예상 밖의 니즈에 대응하는 능력은 모두 애자일이 요구되는 시대에 번창하는 조직들의 특징이죠.

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