하버드비즈니스리뷰

코로나19로 인해 인재 유치를 위한 치열한 경쟁의 막이 새롭게 올랐습니다. 간호 인력 충원이 시급한 병원들은 4만 달러의 보너스를 명시하며 채용에 나서고 있죠. 월스트리트 기업들은 신입 애널리스트의 연봉을 10만 달러 이상으로 올리고 있습니다. 심지어 패스트푸트 업체들마저 500달러에서 1500달러 사이의 잔류 상여금(retention bonus)을 지급하겠다고 약속하며 채용에 나서고 있죠. 그러나 이러한 방법이 공석을 채우는 데는 효과적일 수 있어도 장기적인 측면에서 직원의 적극성과 훌륭한 성과로 이어질 가능성은 그리 높지 않습니다. 실제로는 “역효과”로 이어질 수도 있죠. 떠나고 싶지만 마지못해 회사에 다니면서 없느니만 못한 모습으로 일관하는 사람들 말입니다.

기계적으로 제공되는 일회성 인센티브에 의존하는 대신, 조직들은 어떻게 하면 적극성과 열정을 겸비한 직원들을 찾아내고 육성할 수 있을지 면밀히 검토해야 합니다. “소극적 체류자”들은 나가게 두고, “적극적 체류자”들이 머무르며 기량을 펼치고 싶은 일터를 만드는 데 집중해야 하는 것이죠. 최근 게재된 학술 연구에서 필자들은 이 두 집단 모두를 조직 내에 붙들어 두는 것이 어떤 파급 효과를 일으키는지 이해하고 이를 정량화하고자 했습니다. 어떤 직원이든 붙잡아두기만 하면 된다는 생각에 반기를 든 것이죠.

필자들은 두 군데의 비영리 조직에서 2년 동안 450명 이상의 직원을 대상으로 연구를 진행했습니다. 연구 참가자들은 네 가지 카테고리로 분류되었습니다. 분류는 네 번의 설문 조사를 통해 측정된 이직 의사와 연구 기간 2년 사이에 실제로 이직했는지의 여부에 기반해 이루어졌죠. 조직을 떠나겠다는 의사를 표명하고 실제로 조직을 떠난 사람들은 “적극적 이직자”로, 조직에 남겠다는 의사를 비추었으나 실제로는 조직을 떠난 사람들은 “소극적 이직자”로 분류했습니다. 반면 조직에 남겠다는 의사를 보이고 실제로 남은 사람들은 “적극적 체류자”, 조직을 떠나겠다고 밝혔으나 머무른 사람들은 “소극적 체류자”로 분류했죠. 직원 중 38%는 적극적 체류자, 42%는 소극적 체류자이며, 적극적 이직자는 16%, 소극적 이직자는 4%인 것으로 나타났습니다. 모든 조직이 같지는 않겠지만 필자들이 도출한 데이터는 미국 갤럽 사가 2020년에 발표한 내용을 입증해주는 것으로 보입니다. 해당 발표에 따르면 미국 근로자의 39퍼센트만이 “일에 적극적으로 참여”(업무와 직장에 높은 관여도와 열정, 헌신을 보임)하고 있었죠.

‘적극적 체류자’가 누구인지를 아는 것은 조직에 극히 중요한 일입니다. 연구 대상자들 중 모금 담당 직원들의 연말 성과를 정량적으로 평가한 결과, 적극적 체류자들은 평균 315만5190달러를 모금한 반면 소극적 체류자들은 223만8134달러를 모금하는 데 그쳤습니다. 이는 40%가 넘는 차이입니다. 적극적 체류자들은 조직을 떠나지 않는 것에 그치지 않고 탁월한 생산성을 보이는 소중한 인재라는 점이 입증된 것이죠.

아티클을 끝까지 보시려면
유료 멤버십에 가입하세요.
첫 달은 무료입니다!

로그인 멤버십 결제