하버드비즈니스리뷰

표결 결과 14대1로 찬성이 우세했지만 안건은 부결됐다. 왜일까? 투표의 무대가 유엔안전보장이사회였으며 상임이사국 5개국이 거부권을 행사할 수 있었기 때문이다.

반면 한 기업의 경영팀 표결 결과 새로운 전략 계획은 5대4로 반대가 우세했음에도 채택됐다. 왜일까? 이사회가 최고경영자(CEO), 최고재무책임자(CFO), 최고운영책임자(COO), 최고마케팅책임자(CMO)의 표에 VP(Vice President) 직급에 속한 이들의 표보다 더 높은 가중치를 뒀기 때문이다.

이 각각의 예에서 명확히 드러나는 사실이 있다. 결정을 위한 규칙이 중요하다는 점이다.

그 무대가 이사회실이든, 저녁 식사 자리든 협상가들은 더욱 유리한 결과를 끌어내고 자신들이 원래 지닌 권한을 뛰어넘는 영향력을 행사할 수 있다. 이들은 다수결 원칙(이하 다수제), 단독 의사결정자(이하 단독제), 만장일치제나 합의제 등 흔히 쓰이는 의사결정 규칙과 각 방식에서의 대응 전략을 이해하고 있기 때문이다. 오랜 기간 법대생들을 가르치고 비즈니스 리더들, 정부 관리들, 비영리법 자문을 맡으며 누적된 최고의 전략들을 소개한다.

다수제

다수제에서는 어떤 행동을 허가하기 위해 집단 내 과반수 구성원의 승인이 필요하다. 이런 방식의 의사결정은 대법원 판결에서부터 쉬는 시간 아이들의 놀이에 이르기까지 광범위하게 찾아볼 수 있다.

다수제 상황이라면 다음 세 가지 일을 하는 것이 바람직하다.

1. 모든 의사결정자의 이해관계를 파악하라. 집단은 단일체가 아니라 개인들이 모여 형성된 것이다. 각자가 무엇이 신경 쓰는지, 그것을 얼마나 선호하는지 모두 고려해야 한다. 누구의 이해관계가 당신의 이해와 긴밀한 관계에 놓여 있는지 파악하며 개표가 이뤄질 때까지 이들과 소통을 멈추지 않아야 한다. 가장 큰 목소리가 당신의 생각을 지배하게 내버려두지 말라. 목소리를 높이지 않는 이의 한 표도 다른 이들의 표와 같은 위력을 갖는다.

2. 영향력 있는 관망자에게 집중하라. “어쩌면” 식의 모호한 의견을 지닌 이들에게 영향력을 미칠 수 있는 이들을 공략하라. 이런 이들을 파악하는 일은 어렵지 않지만 그들은 해당 안건에 대해 특별히 관심이 없을 수도 있다. 협상 전문가들이 ‘연결 짓기(linking)’, ‘주고받기(통나무 굴리기 log-rolling)’라고 부르는 것들을 활용하는 기회를 창출할 수 있도록 의사결정에 관련된 이슈들을 확장할 수 있는 방법들을 고민하라. 즉 당신이 가장 우선시하는 목표에 대한 지원을 대가로 영향력 있는 관망자들과 관련된 이해관계를 처리해주는 것을 말한다.

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